2026年項目經(jīng)理PMP認(rèn)證考試題含答案一、單選題（共20題，每題1分）1.在2026年中國的IT項目中，項目經(jīng)理小王發(fā)現(xiàn)團隊成員對敏捷開發(fā)方法的理解存在差異。為解決這一問題，他首先應(yīng)采取的措施是？A.直接發(fā)布指令要求所有人按敏捷流程執(zhí)行B.組織一次敏捷開發(fā)培訓(xùn)，并收集團隊成員的反饋C.將敏捷方法作為KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，強制執(zhí)行D.將問題上報給高層管理者，尋求決策支持2.根據(jù)中國國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T19000-2024，項目質(zhì)量管理中，哪一項屬于“過程管理方法”？A.持續(xù)改進B.風(fēng)險矩陣分析C.因果圖法D.質(zhì)量審計3.某跨國公司在上海設(shè)立新辦公室，項目預(yù)算為5000萬元人民幣。項目經(jīng)理李明發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商突然提出漲價20%，這將導(dǎo)致項目延期2個月。此時，他最合適的應(yīng)對策略是？A.拒絕供應(yīng)商要求，重新尋找低價供應(yīng)商B.與供應(yīng)商協(xié)商，提出部分支付預(yù)付款以換取價格優(yōu)惠C.立即上報公司高層，要求批準(zhǔn)額外預(yù)算D.延期項目，避免因預(yù)算不足導(dǎo)致質(zhì)量問題4.在中國《招標(biāo)投標(biāo)法實施條例》中，對于技術(shù)復(fù)雜的項目，評標(biāo)委員會成員應(yīng)至少有多少人？A.3人B.5人C.7人D.9人5.某項目經(jīng)理在2026年深圳項目中使用“關(guān)鍵鏈項目管理法”（CCPM），發(fā)現(xiàn)團隊成員經(jīng)常出現(xiàn)資源沖突。此時，他應(yīng)優(yōu)先解決？A.縮短項目關(guān)鍵路徑的時差B.重新分配非關(guān)鍵路徑的資源C.優(yōu)化項目進度計劃，減少資源依賴D.加強團隊成員的溝通協(xié)調(diào)能力6.根據(jù)中國《網(wǎng)絡(luò)安全法》2025年修訂版，涉及個人信息的項目，在數(shù)據(jù)收集階段必須獲得用戶的？A.默認(rèn)同意B.明確授權(quán)C.被動接受D.可撤銷許可7.某項目經(jīng)理在2026年杭州智慧城市建設(shè)中，發(fā)現(xiàn)項目范圍蔓延嚴(yán)重。為控制范圍，他應(yīng)采取的措施是？A.將所有變更請求匯總后一次性處理B.建立正式的變更管理流程，確保每項變更都經(jīng)過評估C.忽略小范圍的變更，以避免影響進度D.將變更責(zé)任全部推給項目發(fā)起人8.在中國建筑行業(yè)，某項目因地質(zhì)勘探數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確導(dǎo)致基礎(chǔ)施工出現(xiàn)偏差。根據(jù)“三重制約理論”，項目經(jīng)理應(yīng)優(yōu)先解決？A.成本超支問題B.質(zhì)量問題C.進度延誤問題D.資源短缺問題9.某跨國公司在上海的項目使用“掙值管理法”（EVM），發(fā)現(xiàn)成本績效指數(shù)（CPI）為0.8。這意味著？A.項目成本節(jié)約了20%B.項目成本超支了20%C.項目進度提前了20%D.項目效率提升了20%10.在中國《合同法》中，對于因不可抗力導(dǎo)致合同無法履行的，非違約方應(yīng)？A.繼續(xù)履行合同B.部分履行合同C.解除合同并要求賠償D.與違約方協(xié)商折價履行11.某項目經(jīng)理在2026年成都新能源項目中，團隊成員因技術(shù)方案分歧導(dǎo)致沖突。此時，他應(yīng)采取的沖突管理策略是？A.堅持自己的方案，要求團隊成員服從B.中立調(diào)解，鼓勵雙方達成共識C.將問題上報給技術(shù)總監(jiān)，由其做最終決定D.忽視沖突，避免影響項目進度12.在中國政府采購中，對于金額超過200萬元的貨物采購，必須采用？A.競爭性談判B.詢價采購C.公開招標(biāo)D.單一來源采購13.某項目經(jīng)理在2026年廣州智慧交通項目中，發(fā)現(xiàn)項目干系人期望過高。此時，他應(yīng)采取的措施是？A.降低項目目標(biāo)以符合實際B.加強溝通，調(diào)整干系人期望C.推卸責(zé)任給項目發(fā)起人D.忽略干系人意見，按原計劃執(zhí)行14.根據(jù)中國《安全生產(chǎn)法》，對于高危項目的施工，必須制定？A.應(yīng)急預(yù)案B.質(zhì)量控制計劃C.風(fēng)險評估報告D.成本預(yù)算表15.某項目經(jīng)理在2026年蘇州IT項目中使用“敏捷開發(fā)”方法，但團隊成員對Scrum框架的理解不深入。此時，他應(yīng)？A.強制推行Scrum，要求所有人適應(yīng)B.組織Scrum培訓(xùn)，并收集反饋改進C.放棄敏捷開發(fā)，改用瀑布模型D.將Scrum問題上報給公司高層16.在中國《環(huán)境保護法》，對于涉及污染的項目，必須進行？A.環(huán)境影響評價B.社會風(fēng)險評估C.經(jīng)濟可行性分析D.技術(shù)方案論證17.某項目經(jīng)理在2026年青島港口項目中，發(fā)現(xiàn)項目范圍變更頻繁。為控制范圍，他應(yīng)？A.建立變更控制委員會（CCB）B.將所有變更請求匯總后一次性處理C.忽略小范圍的變更，以避免影響進度D.將變更責(zé)任全部推給項目發(fā)起人18.在中國《招標(biāo)投標(biāo)法》中，對于技術(shù)復(fù)雜的項目，評標(biāo)委員會成員應(yīng)至少有多少人？A.3人B.5人C.7人D.9人19.某項目經(jīng)理在2026年武漢新能源項目中，團隊成員因技術(shù)方案分歧導(dǎo)致沖突。此時，他應(yīng)采取的沖突管理策略是？A.堅持自己的方案，要求團隊成員服從B.中立調(diào)解，鼓勵雙方達成共識C.將問題上報給技術(shù)總監(jiān)，由其做最終決定D.忽視沖突，避免影響項目進度20.在中國《合同法》中，對于因不可抗力導(dǎo)致合同無法履行的，非違約方應(yīng)？A.繼續(xù)履行合同B.部分履行合同C.解除合同并要求賠償D.與違約方協(xié)商折價履行二、多選題（共10題，每題2分）1.在中國《項目管理協(xié)會》（PMI）的標(biāo)準(zhǔn)中，項目綜合變更控制過程包括哪些環(huán)節(jié)？A.變更請求評估B.變更批準(zhǔn)或拒絕C.變更實施監(jiān)控D.變更記錄更新E.變更預(yù)算調(diào)整2.某跨國公司在2026年深圳項目中使用“敏捷開發(fā)”方法，但團隊成員對Scrum框架的理解不深入。此時，項目經(jīng)理應(yīng)采取的措施包括？A.組織Scrum培訓(xùn)，并收集反饋改進B.強制推行Scrum，要求所有人適應(yīng)C.放棄敏捷開發(fā)，改用瀑布模型D.建立Scrum實踐小組，鼓勵成員互相學(xué)習(xí)E.將Scrum問題上報給公司高層3.在中國《招標(biāo)投標(biāo)法》中，對于公開招標(biāo)項目，必須滿足哪些條件？A.項目金額超過法定限額B.技術(shù)參數(shù)復(fù)雜C.采購需求明確D.只能選擇單一供應(yīng)商E.符合法律法規(guī)要求4.某項目經(jīng)理在2026年杭州智慧城市建設(shè)中，發(fā)現(xiàn)項目范圍蔓延嚴(yán)重。為控制范圍，他應(yīng)采取的措施包括？A.建立正式的變更管理流程，確保每項變更都經(jīng)過評估B.將所有變更請求匯總后一次性處理C.忽略小范圍的變更，以避免影響進度D.加強與項目發(fā)起人的溝通，明確項目邊界E.將變更責(zé)任全部推給項目發(fā)起人5.在中國《安全生產(chǎn)法》中，對于高危項目的施工，必須滿足哪些要求？A.制定應(yīng)急預(yù)案B.進行安全培訓(xùn)C.配備安全設(shè)備D.定期進行安全檢查E.忽視安全風(fēng)險，以加快進度6.某跨國公司在2026年上海設(shè)立新辦公室，項目預(yù)算為5000萬元人民幣。項目經(jīng)理李明發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商突然提出漲價20%，這將導(dǎo)致項目延期2個月。此時，他可采取的應(yīng)對策略包括？A.拒絕供應(yīng)商要求，重新尋找低價供應(yīng)商B.與供應(yīng)商協(xié)商，提出部分支付預(yù)付款以換取價格優(yōu)惠C.立即上報公司高層，要求批準(zhǔn)額外預(yù)算D.延期項目，避免因預(yù)算不足導(dǎo)致質(zhì)量問題E.加強團隊內(nèi)部資源優(yōu)化，減少對外部供應(yīng)商的依賴7.在中國《環(huán)境保護法》，對于涉及污染的項目，必須進行哪些評估？A.環(huán)境影響評價B.社會風(fēng)險評估C.經(jīng)濟可行性分析D.技術(shù)方案論證E.公眾參與評估8.某項目經(jīng)理在2026年廣州智慧交通項目中，發(fā)現(xiàn)項目干系人期望過高。此時，他應(yīng)采取的措施包括？A.加強溝通，調(diào)整干系人期望B.降低項目目標(biāo)以符合實際C.推卸責(zé)任給項目發(fā)起人D.忽略干系人意見，按原計劃執(zhí)行E.制定干系人參與計劃，明確各方責(zé)任9.在中國《招標(biāo)投標(biāo)法實施條例》中，評標(biāo)委員會成員應(yīng)具備哪些條件？A.具備專業(yè)技術(shù)能力B.獨立公正C.無利益關(guān)系D.熟悉相關(guān)法律法規(guī)E.可接受賄賂10.某項目經(jīng)理在2026年蘇州IT項目中使用“掙值管理法”（EVM），發(fā)現(xiàn)成本績效指數(shù)（CPI）為0.8。這意味著？A.項目成本節(jié)約了20%B.項目成本超支了20%C.項目進度提前了20%D.項目效率提升了20%E.項目管理效果良好三、案例分析題（共3題，每題10分）案例一：某跨國公司在2026年深圳設(shè)立新辦公室，項目預(yù)算為5000萬元人民幣。項目經(jīng)理李明發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商突然提出漲價20%，這將導(dǎo)致項目延期2個月。此外，團隊成員對敏捷開發(fā)方法的理解不深入，導(dǎo)致項目進度緩慢。此時，李明應(yīng)如何應(yīng)對？要求：1.分析李明面臨的挑戰(zhàn)。2.提出至少三種解決方案，并說明其合理性。案例二：某項目經(jīng)理在2026年杭州智慧城市建設(shè)中，發(fā)現(xiàn)項目范圍蔓延嚴(yán)重。項目初期計劃為建設(shè)一個基礎(chǔ)智慧交通系統(tǒng)，但干系人不斷提出新的需求，導(dǎo)致項目范圍不斷擴大。此時，項目經(jīng)理應(yīng)如何控制范圍？要求：1.分析項目范圍蔓延的原因。2.提出至少三種控制范圍的措施，并說明其合理性。案例三：某項目經(jīng)理在2026年武漢新能源項目中，團隊成員因技術(shù)方案分歧導(dǎo)致沖突。項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，部分成員對敏捷開發(fā)的理解不深入，導(dǎo)致團隊協(xié)作效率低下。此時，項目經(jīng)理應(yīng)如何解決沖突并提升團隊協(xié)作？要求：1.分析團隊沖突的原因。2.提出至少三種解決沖突的措施，并說明其合理性。答案及解析一、單選題答案及解析1.B解析：敏捷開發(fā)需要團隊成員的理解和參與，因此組織培訓(xùn)并收集反饋是最佳選擇。強制執(zhí)行或忽視問題都會導(dǎo)致團隊抵觸。2.A解析：過程管理方法強調(diào)通過標(biāo)準(zhǔn)化流程提升質(zhì)量，持續(xù)改進是核心要素。風(fēng)險矩陣、因果圖和質(zhì)量審計屬于工具或技術(shù)。3.B解析：與供應(yīng)商協(xié)商部分支付預(yù)付款，既能緩解預(yù)算壓力，又能避免項目延期。直接拒絕或上報高層可能導(dǎo)致項目停滯。4.C解析：根據(jù)中國《招標(biāo)投標(biāo)法實施條例》，技術(shù)復(fù)雜的項目評標(biāo)委員會成員至少為7人，以確保評審的專業(yè)性和公正性。5.C解析：CCPM的核心是優(yōu)化資源分配，減少資源沖突。優(yōu)先解決關(guān)鍵路徑資源依賴問題，而非單純縮短時差或加強溝通。6.B解析：根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》，個人信息的收集必須獲得用戶的明確授權(quán)，默認(rèn)同意或被動接受均不合法。7.B解析：控制范圍蔓延的關(guān)鍵是建立正式的變更管理流程，確保每項變更都經(jīng)過評估。匯總處理或推卸責(zé)任都會導(dǎo)致問題惡化。8.B解析：根據(jù)“三重制約理論”，質(zhì)量是首要考慮因素?；A(chǔ)施工偏差屬于質(zhì)量問題，必須優(yōu)先解決。9.B解析：CPI為0.8表示項目成本超支了20%，即實際成本是預(yù)算的120%。需采取措施控制成本。10.C解析：根據(jù)《合同法》，因不可抗力導(dǎo)致合同無法履行的，非違約方有權(quán)解除合同并要求賠償。11.B解析：中立調(diào)解有助于雙方達成共識，避免沖突升級。強制服從或上報技術(shù)總監(jiān)可能激化矛盾。12.C解析：根據(jù)中國政府采購法，金額超過200萬元的貨物采購必須采用公開招標(biāo)，以確保公平競爭。13.B解析：調(diào)整干系人期望是關(guān)鍵，可通過溝通明確項目目標(biāo)和限制。降低目標(biāo)或推卸責(zé)任會損害干系人關(guān)系。14.A解析：高危項目必須制定應(yīng)急預(yù)案，以應(yīng)對突發(fā)安全事件。其他選項雖然重要，但應(yīng)急預(yù)案是首要措施。15.B解析：Scrum培訓(xùn)有助于提升團隊對敏捷方法的理解。強制推行或放棄敏捷都會導(dǎo)致項目失敗。16.A解析：根據(jù)《環(huán)境保護法》，涉及污染的項目必須進行環(huán)境影響評價，以評估其對環(huán)境的影響。17.A解析：建立CCB是控制范圍蔓延的標(biāo)準(zhǔn)做法，可確保變更得到合理評估。匯總處理或推卸責(zé)任都會導(dǎo)致問題惡化。18.C解析：根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》，技術(shù)復(fù)雜的項目評標(biāo)委員會成員至少為7人，以確保評審的專業(yè)性和公正性。19.B解析：中立調(diào)解有助于雙方達成共識，避免沖突升級。強制服從或上報技術(shù)總監(jiān)可能激化矛盾。20.C解析：根據(jù)《合同法》，因不可抗力導(dǎo)致合同無法履行的，非違約方有權(quán)解除合同并要求賠償。二、多選題答案及解析1.A,B,C,D解析：綜合變更控制過程包括變更請求評估、批準(zhǔn)或拒絕、實施監(jiān)控和記錄更新。預(yù)算調(diào)整屬于實施后的結(jié)果，非核心環(huán)節(jié)。2.A,D解析：組織培訓(xùn)并建立實踐小組有助于提升團隊對Scrum的理解。強制推行或放棄敏捷都會導(dǎo)致項目失敗。3.A,C,E解析：公開招標(biāo)必須滿足項目金額超過法定限額、采購需求明確、符合法律法規(guī)要求。技術(shù)復(fù)雜和單一來源采購不適用公開招標(biāo)。4.A,D解析：建立變更管理流程和加強溝通是控制范圍蔓延的關(guān)鍵。匯總處理或推卸責(zé)任都會導(dǎo)致問題惡化。5.A,B,C,D解析：高危項目必須制定應(yīng)急預(yù)案、進行安全培訓(xùn)、配備安全設(shè)備和定期檢查。忽視安全風(fēng)險會導(dǎo)致嚴(yán)重后果。6.B,C,E解析：與供應(yīng)商協(xié)商、上報高層或優(yōu)化內(nèi)部資源是應(yīng)對漲價的可行策略。直接拒絕可能導(dǎo)致項目延期，不可取。7.A,E解析：涉及污染的項目必須進行環(huán)境影響評價和公眾參與評估。社會風(fēng)險評估和經(jīng)濟可行性分析不直接相關(guān)。8.A,B解析：加強溝通和調(diào)整目標(biāo)有助于管理干系人期望。推卸責(zé)任或忽略意見會損害干系人關(guān)系。9.A,B,C,D解析：評標(biāo)委員會成員必須具備專業(yè)技術(shù)能力、獨立公正、無利益關(guān)系并熟悉法律法規(guī)。接受賄賂違反規(guī)定，不可取。10.B,D解析：CPI為0.8表示項目成本超支了20%，效率未提升。但EVM不直接評估效率，而是衡量成本和進度績效。三、案例分析題答案及解析案例一：1.挑戰(zhàn)：-供應(yīng)商漲價導(dǎo)致成本超支和進度延誤。-團隊對敏捷開發(fā)理解不深入，影響效率。2.解決方案：-與供應(yīng)商協(xié)商部分支付預(yù)付款，以換取價格優(yōu)惠。解析：這既能緩解預(yù)算壓力，又能避免項目延期。-組織敏捷開發(fā)培訓(xùn)，提升團隊對Scrum的理解。解析：培訓(xùn)能提升團隊協(xié)作效率，加快進度。-優(yōu)化內(nèi)部資源分配，減少對外部供應(yīng)商的依賴。解析：通過內(nèi)部資源優(yōu)化，可降低對外部供應(yīng)商的依賴，減少漲價風(fēng)險。案例二：1.原因：-干系人期望過高，提出過多新需求。-缺乏正式的變更管理流程。2.解決方案：-建立CCB，確保每項變更都經(jīng)過評估。解析：CCB能控制范圍蔓延，確保變更合理。