臨床科室成本控制目標分解演講人01臨床科室成本控制目標分解02臨床科室成本控制目標分解的邏輯起點：為何分解與分解什么03臨床科室成本控制目標分解的核心原則：科學性與適配性的平衡04臨床科室成本控制目標分解的難點與應對策略05總結：以目標分解為抓手，構建臨床科室成本控制長效機制目錄01臨床科室成本控制目標分解臨床科室成本控制目標分解作為一名在醫(yī)院運營管理領域深耕多年的實踐者，我深知臨床科室成本控制絕非簡單的“壓縮開支”，而是關乎學科發(fā)展、醫(yī)療質量與患者體驗的系統(tǒng)工程。近年來，隨著DRG/DIP付費改革的全面推進、公立醫(yī)院高質量發(fā)展要求的不斷深化，臨床科室作為醫(yī)院運營的“前端單元”，其成本控制的精細化程度直接決定醫(yī)院的資源利用效率與核心競爭力。而目標分解，正是將醫(yī)院宏觀成本戰(zhàn)略轉化為科室微觀行動的關鍵橋梁——唯有將“降本增效”的大目標拆解為科室可理解、可執(zhí)行、可考核的具體指標，才能讓成本控制從“醫(yī)院的要求”變成“科室的自覺”。本文將從邏輯起點、核心原則、實操路徑、執(zhí)行保障及難點應對五個維度，系統(tǒng)闡述臨床科室成本控制目標分解的全流程，為行業(yè)同仁提供一套兼具理論深度與實踐操作性的方法論。02臨床科室成本控制目標分解的邏輯起點：為何分解與分解什么臨床科室成本控制目標分解的邏輯起點：為何分解與分解什么目標分解的本質是“責任傳遞”與“行為引導”，其邏輯起點需回答兩個核心問題：為何必須分解？分解的核心內(nèi)容是什么？只有厘清這兩個問題，才能確保分解方向不偏離、目標不虛化。（一）目標分解的必要性：從“粗放管理”到“精細運營”的必然選擇在傳統(tǒng)管理模式下，臨床科室成本控制常陷入“三重三輕”的困境：重結果考核（如要求科室年成本降低5%）、輕過程引導，重總額控制（如簡單設定總成本上限）、輕結構優(yōu)化，重事后懲罰（如超支扣減績效）、輕事前預防。這種“一刀切”的管控模式不僅難以激發(fā)科室主動性，甚至可能導致“為降本而降本”的異化行為——例如減少必要耗材使用、推諉高成本疑難患者，最終損害醫(yī)療質量。臨床科室成本控制目標分解的邏輯起點：為何分解與分解什么目標分解正是破解這一困境的核心抓手。通過將醫(yī)院總目標拆解為科室可識別、可干預的具體指標，實現(xiàn)三個轉變：一是從“模糊要求”到“清晰任務”，讓科室明確“降什么、怎么降”；二是從“單向施壓”到“共同參與”，通過科室內(nèi)部二次分解，讓每個醫(yī)護單元、甚至每個崗位都成為成本控制的“責任主體”；三是從“短期突擊”到“長效機制”，通過目標與日常診療流程的深度融合，使成本控制成為科室文化的有機組成部分。以我院為例，2022年推行成本目標分解前，全院臨床科室平均成本偏差率達±12%，部分科室甚至出現(xiàn)“季度末突擊采購”“年底突擊消耗”的怪象；通過實施“醫(yī)院-科室-醫(yī)療組-崗位”四級分解，2023年全院成本偏差率降至±5%，科室主動開展耗材集采替代、流程優(yōu)化項目23項，成本控制效果與醫(yī)療質量同步提升。臨床科室成本控制目標分解的邏輯起點：為何分解與分解什么（二）目標分解的核心內(nèi)容：從“成本總額”到“結構優(yōu)化”的維度拆解臨床科室成本構成復雜，若僅以“總成本降低率”作為單一目標，易導致科室為追求總額下降而犧牲關鍵醫(yī)療資源投入（如高值耗材、技術創(chuàng)新）。因此，目標分解需圍繞“成本結構”展開，區(qū)分不同成本屬性，明確各維度的控制方向。固定成本：從“剛性控制”到“效率提升”固定成本包括科室人員薪酬、設備折舊、房屋租金、固定資產(chǎn)維修等，其特點是總額相對固定，但可通過“提高資源利用效率”實現(xiàn)單位成本下降。例如，某科室擁有64排CT一臺，年折舊額120萬元，若年檢查量為1萬例，則單例折舊成本120元；若通過優(yōu)化排班、擴大宣傳將年檢查量提升至1.2萬例，單例折舊成本可降至100元，無需額外控制折舊總額即可實現(xiàn)成本優(yōu)化。因此，固定成本的目標應聚焦“資源產(chǎn)出率”，如設備使用率、床位周轉率、人均產(chǎn)值等，而非簡單要求“降低折舊額”。變動成本：從“總額壓縮”到“結構優(yōu)化”變動成本包括藥品、耗材、能源、水電、辦公用品等，其總額隨業(yè)務量變化，是成本控制的重點。但變動成本控制絕非“一刀切”削減，而是“有保有壓”的結構優(yōu)化：-可控成本：如高值耗材、藥品，需通過“合理使用”降低不必要消耗。例如，某骨科科室將關節(jié)置換術中耗材的目標分解為“國產(chǎn)耗材使用率≥60%”“單例耗材成本同比下降8%”，既控制了總額，又引導了合理替代；-半可控成本：如水電、辦公用品，需通過“流程規(guī)范”減少浪費。例如，手術室通過“麻醉機/監(jiān)護儀待機能耗管理”“手術器械復用流程優(yōu)化”，將水電成本目標分解為“每臺手術能耗降低5%”“無菌包復用率提升10%”；-不可控成本：如部分特殊藥品（抗腫瘤藥、罕見病用藥），其使用量取決于患者病情，目標分解應側重“使用效率”，如“療程藥品費用偏差率≤±3%”，避免因控費導致用藥不足。管理成本：從“隱性浪費”到“顯性管控”管理成本包括科室行政支出、培訓費用、差旅費用等，雖占比較?。ㄍǔ２蛔?%），但“隱性浪費”突出。例如，某科室存在“打印耗材無專人管理”“會議資料過度印刷”“外出培訓重復選派”等問題。對此，目標分解需細化到“人均行政費用”“培訓費用產(chǎn)出比”（如“每萬元培訓費用應產(chǎn)生≥1項科室質量改進項目”）等可量化指標，將“隱性成本”顯性化、可控化。03臨床科室成本控制目標分解的核心原則：科學性與適配性的平衡臨床科室成本控制目標分解的核心原則：科學性與適配性的平衡目標分解不是“數(shù)字游戲”，需遵循客觀規(guī)律，兼顧醫(yī)院戰(zhàn)略、科室特點與員工認知，否則易導致“目標高高在上、執(zhí)行流于形式”。結合多年實踐經(jīng)驗，總結出以下核心原則：SMART原則：確保目標的“可操作性與可考核性”SMART原則（具體Specific、可衡量Measurable、可實現(xiàn)Achievable、相關Relevant、有時限Time-bound）是目標管理的基本準則，在成本控制分解中需落地為具體操作規(guī)范：-具體性：避免“降低耗材成本”等模糊表述，明確“降低XX科室骨科植入耗材單例成本10%（從1.2萬元降至1.08萬元）”；-可衡量性：所有目標需量化，如“門診次均藥品費用≤180元”“病種耗材成本變異系數(shù)≤0.15”；-可實現(xiàn)性：目標需基于科室歷史數(shù)據(jù)與現(xiàn)狀，例如某科室上年度藥品成本占比為35%，若醫(yī)院要求降至25%，則需分析是否可通過優(yōu)化臨床路徑、推廣集采藥品實現(xiàn)，否則易引發(fā)抵觸情緒；SMART原則：確保目標的“可操作性與可考核性”-相關性：目標需與科室核心職能綁定，如兒科科室應側重“兒童常見病抗生素使用率≤20%”，而非單純追求“藥品成本降低率”；-時限性：明確季度、半年度、年度目標節(jié)點，例如“2024年Q3前完成骨科耗材國產(chǎn)替代率提升至50%”。適配性原則：尊重科室差異，避免“一刀切”不同臨床科室的業(yè)務性質、成本結構、患者群體差異顯著，目標分解必須“因科施策”：-外科系統(tǒng)（如骨科、普外科）：成本重點在高值耗材與手術費用，目標應聚焦“耗材使用合理性”“手術效率”（如“單例手術時間縮短10%，間接降低麻醉與耗材成本”）；-內(nèi)科系統(tǒng)（如心血管內(nèi)科、內(nèi)分泌科）：成本重點在藥品與檢查檢驗，目標應聚焦“用藥規(guī)范”（如“重點監(jiān)控藥品使用率≤15%”）與“檢查陽性率”（如“CT檢查陽性率≥70%”）；-醫(yī)技科室（如檢驗科、影像科）：成本重點在設備運維與試劑消耗，目標應聚焦“設備使用率”（如“生化儀日均檢測量≥800人次”）與“試劑成本控制”（如“單例檢測試劑成本同比下降8%”）；適配性原則：尊重科室差異，避免“一刀切”-?？铺厣剖遥ㄈ缒[瘤科、兒科）：需兼顧“醫(yī)療質量”與“成本控制”，例如腫瘤科可設定“靶向藥物精準使用率≥95%”，避免因控費導致患者錯失有效治療。以我院為例，2023年為消化內(nèi)科設定目標時，未簡單照搬全院“藥品成本降低8%”的要求，而是結合其“內(nèi)鏡診療量年增20%”的業(yè)務特點，將目標分解為“內(nèi)鏡耗材單例成本降低5%”“止血夾國產(chǎn)化率提升至70%”“藥品成本占比控制在38%（低于上年2個百分點）”，既適應了科室發(fā)展需求，又實現(xiàn)了有效成本控制。責任主體原則：明確“誰可控、誰負責”STEP5STEP4STEP3STEP2STEP1成本控制目標分解的本質是“責任劃分”，需遵循“可控性原則”——即誰對成本的發(fā)生最具控制力，誰就應承擔相應責任。例如：-科主任：對科室總成本目標、成本結構優(yōu)化負全面責任，需牽頭制定科室成本控制方案；-護士長：對科室耗材管理、水電能源、護理用品消耗負直接責任，需規(guī)范領用、回收流程；-主診組長/醫(yī)療組長：對醫(yī)療組藥品、耗材使用、檢查檢驗合理性負主體責任，需參與制定臨床路徑與耗材使用規(guī)范；-醫(yī)生：對單例患者診療過程中的藥品、耗材使用負直接責任，需在診療方案中兼顧“療效”與“成本”；責任主體原則：明確“誰可控、誰負責”-護士：對執(zhí)行過程中的耗材節(jié)約（如避免一次性用品浪費、規(guī)范器械消毒復用）負執(zhí)行責任。通過“責任綁定”，避免出現(xiàn)“成本問題是醫(yī)院管理的事”“與我無關”等推諉現(xiàn)象。例如，我院心血管內(nèi)科將“單例冠脈介入手術造影導管reuse次數(shù)≥1次”的目標明確給介入護理組，由護士長負責監(jiān)督導管回收、消毒與復用流程，6個月內(nèi)該導管reuse率從30%提升至75%，單例手術耗材成本降低約800元。動態(tài)調整原則：適應內(nèi)外部環(huán)境變化成本控制目標不是一成不變的，需根據(jù)業(yè)務量波動、政策調整、技術進步等因素動態(tài)優(yōu)化：-業(yè)務量動態(tài)調整：如季節(jié)性疾?。鞲?、肺炎高發(fā)期）導致兒科門診量激增，藥品、耗材目標需按業(yè)務量比例彈性調整，避免“業(yè)務量增而成本目標不變”導致科室壓力過大；-政策適應性調整：如國家醫(yī)保目錄調整、耗材集采結果落地，需及時修訂相關成本目標，例如“冠脈支架集采后，單例支架成本目標從8000元降至700元”；-技術進步驅動調整：如新技術（微創(chuàng)手術、AI輔助診斷）應用可降低長期成本，短期目標可適當放寬，但需設定“技術應用的成本效益目標”（如“AI輔助診斷系統(tǒng)投入使用后，6個月內(nèi)將單例影像診斷成本降低15%”）。三、臨床科室成本控制目標分解的實操路徑：從醫(yī)院到科室的層層拆解明確了“為何分解”“分解什么”“遵循什么原則”后，需構建一套“醫(yī)院-科室-醫(yī)療組-崗位”四級分解體系，將宏觀戰(zhàn)略轉化為微觀行動。以下是具體實操步驟：第一步：醫(yī)院層面明確總目標與科室權重醫(yī)院成本控制總目標需基于戰(zhàn)略規(guī)劃與歷史數(shù)據(jù)設定，例如“2024年度全院臨床科室總成本增長率≤8%（業(yè)務量增長15%的前提下）”“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗≤35元”“藥品收入占比≤30%”。在明確總目標后，需通過科學方法向各科室分配目標值，核心是“公平分配”與“差異調節(jié)”：1.權重分配維度：-業(yè)務量權重：根據(jù)科室門診量、住院量、手術量等業(yè)務指標占全院的比例分配（如某科室年門診量占全院10%，則業(yè)務量權重為10%）；-成本結構權重：根據(jù)科室成本類型（如高耗材科室、高人力科室）設定差異系數(shù)（如骨科耗材成本占比高，可設定1.2的成本系數(shù)；內(nèi)科人力成本占比高，可設定0.9的成本系數(shù)）；第一步：醫(yī)院層面明確總目標與科室權重-戰(zhàn)略導向權重：對重點學科、特色?？?、承擔教學科研任務的科室，給予一定政策傾斜（如腫瘤科因承擔新技術研發(fā)，成本目標可下調5%）。2.具體計算方法：以“科室總成本增長率”目標分解為例，計算公式為：某科室成本增長率目標=全院總成本增長率目標×(科室業(yè)務量權重×60%+科室成本結構系數(shù)×40%)例如，全院總成本增長率目標為8%，某骨科科室業(yè)務量權重為12%，成本結構系數(shù)為1.2，則其科室成本增長率目標=8%×(12%×60%+1.2×40%)=8%×(7.2%+48%)=8%×55.2%=4.42%。這意味著在業(yè)務量增長的前提下，該科室可通過成本優(yōu)化實現(xiàn)低于全院平均的增長率。第一步：醫(yī)院層面明確總目標與科室權重（二）第二步：科室層面內(nèi)部二次分解：從“總額目標”到“子項目目標”醫(yī)院下達科室總目標后，科主任需組織成本控制小組（通常包括科主任、護士長、骨干醫(yī)師、成本核算員），結合科室業(yè)務特點，將總目標拆解為具體的子項目目標，形成“科室成本控制目標清單”。分解需遵循“重點突出、責任到人”原則，聚焦科室占比前80%的“核心成本項”：以某三甲醫(yī)院普外科為例，2024年醫(yī)院下達的“科室總成本增長率≤5%”目標，其內(nèi)部分解如下：|成本類別|占科室總成本比例|醫(yī)院下達總目標|科室分解子目標|責任主體|第一步：醫(yī)院層面明確總目標與科室權重|--------------|------------------------|----------------------|----------------------|--------------||高值耗材|45%|成本增長率≤5%|單例手術耗材成本降低8%|醫(yī)療組長、器械護士||藥品|20%|成本增長率≤5%|住院藥品占比≤28%（上年30%）|主診醫(yī)師、藥師||人力成本|15%|成本增長率≤5%|人均產(chǎn)值提升10%|科主任、護士長|第一步：醫(yī)院層面明確總目標與科室權重1|設備折舊|10%|成本增長率≤5%|腹腔鏡使用率提升至75%|手術醫(yī)師、設備管理員|2|水電能源|5%|成本增長率≤5%|每臺手術能耗降低6%|巡回護士、科室管理員|3|其他行政支出|5%|成本增長率≤5%|人均辦公費用降低10%|科室秘書、護士長|4通過此清單，科室各崗位明確了自己的“成本控制任務”，例如醫(yī)療組長需關注“每臺膽囊切除術的止血夾使用量不超過3個”，主診醫(yī)師需“控制住院患者抗菌藥物使用時間不超過48小時”。第一步：醫(yī)院層面明確總目標與科室權重（三）第三步：醫(yī)療組/亞專業(yè)組目標細化：從“科室目標”到“組內(nèi)差異”大型臨床科室常分為多個醫(yī)療組或亞專業(yè)組（如心內(nèi)科分為冠心病組、心律失常組、心力衰竭組），各組業(yè)務特點、患者構成、成本結構差異顯著。因此，需在科室目標基礎上，進一步細化至醫(yī)療組，避免“科室內(nèi)部大鍋飯”。細化方法：1.數(shù)據(jù)支撐：基于醫(yī)院HIS、成本核算系統(tǒng)，提取各醫(yī)療組的歷史成本數(shù)據(jù)，包括門診均次費用、住院均次費用、耗材消耗結構、手術類型分布等；2.差異系數(shù)調整：對高難度手術占比高、患者病情復雜的醫(yī)療組（如心內(nèi)科冠心病介入組），適當放寬成本目標；對常規(guī)手術占比高、患者病情穩(wěn)定的醫(yī)療組（如心內(nèi)科普通病房組），從嚴設定成本目標；第一步：醫(yī)院層面明確總目標與科室權重3.協(xié)商確認：科室主任與各醫(yī)療組組長共同討論目標值，確保目標既符合科室整體要求，又兼顧醫(yī)療組實際情況，避免“強制攤派”。例如，某心內(nèi)科科室將“住院藥品占比≤28%”的目標分解為：冠心病介入組（患者多為復雜病變，藥物使用量大）目標為30%，心律失常組（患者多為射頻消融術后，藥物使用量較少）目標為25%，心力衰竭組（需長期使用利尿劑、血管活性藥物）目標為27%，通過差異化分解，既保證了科室整體目標的實現(xiàn)，又避免了醫(yī)療組間的“不公平競爭”。第四步：崗位目標綁定：從“組內(nèi)目標”到“個人行為”在右側編輯區(qū)輸入內(nèi)容目標分解的“最后一公里”是落實到具體崗位，將成本控制責任與個人績效、評優(yōu)評先掛鉤，讓“每個成本數(shù)據(jù)都有人管、每項成本行為都可控”。-設定“重點監(jiān)控藥品使用強度”（如DDDs值）達標率≥95%；-將“耗材選擇合理性”（如國產(chǎn)耗材使用率、高值耗材適應癥符合率）作為處方權考核指標；-對超額完成成本控制目標的醫(yī)療組，在績效分配中給予5%-10%的傾斜。1.醫(yī)生崗位：將“單例患者診療成本合理性”納入績效考核，例如：第四步：崗位目標綁定：從“組內(nèi)目標”到“個人行為”-手術室護士負責“術中敷料、縫線等低值耗材的回收復用”，設定“復用率≥80%”的目標；-門診護士負責“輸液袋、注射器等一次性用品的規(guī)范領用”，設定“月均人均領用量≤120支”的目標；-對在成本控制中表現(xiàn)突出的護士，優(yōu)先推薦“優(yōu)秀護士”評選。2.護士崗位：將“耗材執(zhí)行節(jié)約率”“設備使用規(guī)范性”納入護理績效考核，例如：-成本核算員每月出具《科室成本分析報告》，明確各成本項目偏差原因并提出改進建議；-設備管理員定期盤點科室固定資產(chǎn)，提出“閑置設備調撥”“高能耗設備更新”建議。3.行政崗位：科室成本核算員、設備管理員等行政崗位，需承擔“數(shù)據(jù)監(jiān)測、流程優(yōu)化”責任，例如：第四步：崗位目標綁定：從“組內(nèi)目標”到“個人行為”四、臨床科室成本控制目標分解后的執(zhí)行保障：監(jiān)控、反饋與激勵機制目標分解完成只是“萬里長征第一步”，若缺乏有效的執(zhí)行保障，目標仍將停留在“紙面上”。需構建“監(jiān)控-反饋-激勵”三位一體的保障體系，確保目標落地見效。動態(tài)監(jiān)控體系：讓成本數(shù)據(jù)“看得見、管得住”1.信息化支撐：依托醫(yī)院成本核算系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)，建立科室成本實時監(jiān)控平臺，實現(xiàn)“三自動”：-自動采集：實時抓取科室藥品、耗材、設備使用數(shù)據(jù)，自動生成科室成本臺賬；-自動預警：設定成本閾值（如某類耗材單月消耗超預算10%），系統(tǒng)自動向科室主任、護士長發(fā)送預警信息；-自動分析：生成“成本構成分析圖”“環(huán)比/同比偏差分析表”“成本驅動因素分析報告”，幫助科室快速定位問題。動態(tài)監(jiān)控體系：讓成本數(shù)據(jù)“看得見、管得住”2.分級監(jiān)控機制：-科室級監(jiān)控：每日由科室成本核算員核對科室成本數(shù)據(jù)，每周召開科室成本分析會，分析異常原因并制定改進措施；-職能科室監(jiān)控：醫(yī)院運營管理部、財務科每月對各科室目標完成情況進行排名，對連續(xù)兩個月超標的科室進行約談；-院級監(jiān)控：每季度召開全院成本控制分析會，通報各科室目標完成情況，推廣先進經(jīng)驗，解決共性問題。閉環(huán)反饋機制：從“問題發(fā)現(xiàn)”到“持續(xù)改進”成本控制不是“一控了之”，而是“發(fā)現(xiàn)問題-分析原因-制定措施-效果評估-優(yōu)化目標”的閉環(huán)管理。1.問題分析工具：引入“魚骨圖分析法”“帕累托分析法”等工具，深入剖析成本偏差原因。例如，某科室“藥品成本超支”，可通過魚骨圖從“藥品選擇、劑量使用、患者依從性、管理流程”等維度分析，最終定位為“部分醫(yī)生未優(yōu)先使用集采目錄內(nèi)藥品”。2.改進措施落地：針對分析結果，制定具體改進措施，并明確責任人與完成時限。例如：-措施：組織“集采藥品合理使用”專題培訓，明確各病種集采藥品優(yōu)先使用層級；-責任人：科主任、醫(yī)務科；-完成時限：1個月內(nèi)。閉環(huán)反饋機制：從“問題發(fā)現(xiàn)”到“持續(xù)改進”3.效果評估與優(yōu)化：措施實施后1-3個月，評估成本控制效果，若目標未達成，需重新分析原因并調整措施；若目標達成，可將改進措施固化為科室制度，并優(yōu)化下一階段目標值。激勵機制：讓“降本增效”成為“自覺行動”激勵機制是激發(fā)科室積極性的“催化劑”，需兼顧“短期激勵”與“長期激勵”“正向激勵”與“負向約束”，避免“為控費而控費”。1.正向激勵：-績效獎勵：對完成成本控制目標的科室，按成本結余的一定比例（如5%-15%）給予績效獎勵，獎勵重點向一線醫(yī)護人員傾斜；-評優(yōu)評先傾斜：將成本控制目標完成情況作為“先進科室”“優(yōu)秀團隊”評選的硬性指標；-發(fā)展資源傾斜：對成本控制成效顯著、醫(yī)療質量優(yōu)良的科室，在設備購置、人才引進、科研立項等方面給予優(yōu)先支持。激勵機制：讓“降本增效”成為“自覺行動”2.負向約束：-績效扣減：對因主觀原因（如不合理用藥、耗材浪費）導致成本超標的科室，按超支額的一定比例（如3%-10%）扣減科室績效；-約談整改：對連續(xù)三次未完成目標的科室，由院領導約談科主任，限期整改；-責任追究：對因嚴重成本失控導致醫(yī)療質量問題或患者投訴的，追究相關人員責任。需特別注意的是，激勵機制的“指揮棒”不能僅指向“成本降低”，而應指向“成本效益比”——即“在保證甚至提升醫(yī)療質量的前提下降低成本”。例如，某科室因引進微創(chuàng)手術技術導致短期耗材成本上升，但患者住院時間縮短、并發(fā)癥減少，總體成本效益提升，應給予充分肯定與獎勵。04臨床科室成本控制目標分解的難點與應對策略臨床科室成本控制目標分解的難點與應對策略盡管目標分解有一套成熟的方法論，但在實際推行中仍會遇到諸多挑戰(zhàn)，需提前預判并制定應對策略。難點一：科室抵觸情緒——“我們是治病的，不是算賬的”表現(xiàn)：部分科室認為“成本控制會影響醫(yī)療質量”“增加臨床工作負擔”，對目標分解持消極甚至抵觸態(tài)度。應對策略：-理念宣貫：通過專題培訓、案例分享（如“某科室通過成本節(jié)約引進先進設備，提升了診療能力”），讓科室認識到“成本控制是學科發(fā)展的基礎，而非額外負擔”；-數(shù)據(jù)對比：向科室展示“成本控制與醫(yī)療質量正相關”的數(shù)據(jù)（如“耗材使用合理的科室，患者并發(fā)癥率更低、滿意度更高”），消除“降本=降質”的誤解；-試點先行：選擇1-2個成本意識強、管理基礎好的科室作為試點，