以績效為導(dǎo)向的醫(yī)院文化建設(shè)路徑演講人01引言：績效導(dǎo)向——醫(yī)院文化建設(shè)的時(shí)代命題02績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化：內(nèi)涵界定與核心價(jià)值03當(dāng)前醫(yī)院文化建設(shè)中績效導(dǎo)向的實(shí)踐困境04績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化建設(shè)路徑：系統(tǒng)推進(jìn)與分層落地05保障機(jī)制：為績效文化建設(shè)“保駕護(hù)航”06反思與展望：績效文化建設(shè)是“持久戰(zhàn)”，而非“閃電戰(zhàn)”目錄以績效為導(dǎo)向的醫(yī)院文化建設(shè)路徑01引言：績效導(dǎo)向——醫(yī)院文化建設(shè)的時(shí)代命題引言：績效導(dǎo)向——醫(yī)院文化建設(shè)的時(shí)代命題在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代背景下，“績效”已不再是單純的經(jīng)濟(jì)核算工具，而是成為連接醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、員工行為與患者價(jià)值的核心紐帶。作為在醫(yī)院管理一線深耕十余年的實(shí)踐者，我深刻體會到：醫(yī)院文化的“軟實(shí)力”若脫離績效導(dǎo)向的“硬約束”，極易淪為空洞的口號；而績效管理若缺乏文化理念的“軟引領(lǐng)”，則可能陷入“唯指標(biāo)論”的短視陷阱。當(dāng)前，DRG/DIP支付方式改革、公立醫(yī)院績效考核“國考”等政策持續(xù)推進(jìn)，倒逼醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型發(fā)展，以績效為導(dǎo)向的文化建設(shè)，正是破解“效率與公平”“短期與長期”“個(gè)體與集體”等管理難題的關(guān)鍵路徑。本文結(jié)合理論與實(shí)踐，系統(tǒng)闡述績效導(dǎo)向醫(yī)院文化的內(nèi)涵邏輯、現(xiàn)實(shí)困境與建設(shè)路徑，以期為行業(yè)同仁提供可操作的思路參考。02績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化：內(nèi)涵界定與核心價(jià)值概念辨析：從“績效管理”到“績效文化”的升維績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化，并非簡單地將績效結(jié)果與獎金分配掛鉤，而是以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為引領(lǐng)，通過科學(xué)的價(jià)值評價(jià)體系，將“質(zhì)量優(yōu)先、效率為本、患者至上、持續(xù)改進(jìn)”的績效理念融入員工日常行為，形成“人人講績效、事事求效能”的組織氛圍。其本質(zhì)是“以績效為語言”的文化——即通過績效指標(biāo)傳遞醫(yī)院的價(jià)值排序，通過績效過程引導(dǎo)員工的行為模式，通過績效結(jié)果強(qiáng)化組織的共同信仰。與傳統(tǒng)的“績效管理”相比，績效文化更強(qiáng)調(diào)三個(gè)維度：一是戰(zhàn)略性，績效指標(biāo)直接承接醫(yī)院“十四五”規(guī)劃、三甲評審標(biāo)準(zhǔn)等戰(zhàn)略目標(biāo)；二是全員性，從臨床醫(yī)生到行政后勤，每個(gè)崗位都有清晰的績效“畫像”；三是發(fā)展性，績效評價(jià)不僅關(guān)注結(jié)果，更注重通過反饋幫助員工成長，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與醫(yī)院的共同發(fā)展。核心價(jià)值：驅(qū)動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“雙引擎”對員工：明確價(jià)值坐標(biāo)，激發(fā)內(nèi)生動力在傳統(tǒng)醫(yī)院文化中，“大鍋飯”“論資排輩”等現(xiàn)象易導(dǎo)致員工“干多干少一個(gè)樣”?？冃?dǎo)向的文化通過“公平、公開、公正”的績效評價(jià)，讓員工的貢獻(xiàn)被看見、價(jià)值被認(rèn)可。例如，某三甲醫(yī)院將“四級手術(shù)占比”“平均住院日”等指標(biāo)納入科室績效方案后，年輕醫(yī)生主動學(xué)習(xí)復(fù)雜術(shù)式的積極性顯著提升，科室三年內(nèi)四級手術(shù)量增長60%。這種“以績效論英雄”的導(dǎo)向，本質(zhì)是通過制度設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)“多勞者多得、優(yōu)績者優(yōu)酬”，讓員工從“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞?。核心價(jià)值：驅(qū)動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“雙引擎”對患者：聚焦質(zhì)量提升，優(yōu)化就醫(yī)體驗(yàn)醫(yī)院文化的核心是“以患者為中心”，而績效導(dǎo)向正是將這一理念落地的重要抓手。通過設(shè)置“患者滿意度”“投訴率”“并發(fā)癥發(fā)生率”等患者導(dǎo)向指標(biāo)，倒逼科室將服務(wù)重心從“完成任務(wù)”轉(zhuǎn)向“解決問題”。例如，某醫(yī)院在績效方案中增設(shè)“門診患者平均等待時(shí)間”指標(biāo)后，通過優(yōu)化預(yù)約掛號流程、增加診間輔助人員，患者滿意度從82分提升至95分，投訴量下降70%。這種“以患者需求為起點(diǎn)，以績效改進(jìn)為過程”的文化，讓“患者至上”從口號變?yōu)榭筛兄姆?wù)體驗(yàn)。核心價(jià)值：驅(qū)動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“雙引擎”對醫(yī)院：優(yōu)化資源配置，構(gòu)建核心競爭力在醫(yī)療資源有限的前提下，績效導(dǎo)向的文化能夠引導(dǎo)醫(yī)院將資源投向“高價(jià)值領(lǐng)域”。例如，通過績效評價(jià)區(qū)分“高效科室”與“低效科室”，醫(yī)院可以將設(shè)備、人才等資源向重點(diǎn)學(xué)科、優(yōu)勢技術(shù)傾斜，形成“學(xué)科引領(lǐng)、技術(shù)突破”的發(fā)展格局。某省級腫瘤醫(yī)院通過績效導(dǎo)向的文化建設(shè)，五年內(nèi)將重點(diǎn)學(xué)科（如腫瘤精準(zhǔn)治療）的床位使用率從75%提升至98%，科研立項(xiàng)數(shù)增長3倍，醫(yī)院排名進(jìn)入全國前20。這種“以績效定方向、以資源促發(fā)展”的邏輯，正是醫(yī)院構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵。03當(dāng)前醫(yī)院文化建設(shè)中績效導(dǎo)向的實(shí)踐困境當(dāng)前醫(yī)院文化建設(shè)中績效導(dǎo)向的實(shí)踐困境盡管績效導(dǎo)向的文化建設(shè)對醫(yī)院發(fā)展意義重大，但在實(shí)踐中，許多醫(yī)院仍存在“認(rèn)知偏差”“操作走樣”“融合不足”等問題，導(dǎo)致文化落地“雷聲大、雨點(diǎn)小”。認(rèn)知偏差：將“績效文化”等同于“獎金文化”部分管理者將績效文化建設(shè)簡化為“分配制度改革”，認(rèn)為“只要獎金方案改了，文化自然就形成了”。這種認(rèn)知導(dǎo)致績效指標(biāo)過度側(cè)重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（如業(yè)務(wù)收入、利潤），忽視醫(yī)療質(zhì)量、患者安全等核心價(jià)值。例如，某醫(yī)院曾將“藥品占比”“檢查收入占比”作為科室績效的主要權(quán)重，結(jié)果出現(xiàn)“大檢查、大處方”現(xiàn)象，患者次均費(fèi)用上漲15%，反而加劇了醫(yī)患矛盾。這種“唯經(jīng)濟(jì)論”的績效導(dǎo)向，不僅偏離了醫(yī)院的公益屬性，更讓員工對“績效文化”產(chǎn)生抵觸情緒。操作走樣：績效指標(biāo)設(shè)計(jì)“重形式、輕實(shí)效”1.指標(biāo)“一刀切”：忽視科室差異，用同一套指標(biāo)衡量所有科室。例如，將外科的“手術(shù)量”與內(nèi)科的“門診量”直接對比，導(dǎo)致“忙閑不均”“評價(jià)不公”；對行政科室設(shè)置“量化指標(biāo)”（如“發(fā)文數(shù)量”），卻忽視“服務(wù)質(zhì)量”等定性指標(biāo)，導(dǎo)致“為了考核而考核”。2.數(shù)據(jù)“失真”：部分科室為追求績效“達(dá)標(biāo)”，采取“編數(shù)據(jù)”“挑病例”等手段。例如，某醫(yī)院為降低“平均住院日”，要求醫(yī)生“人為拆分住院次數(shù)”，導(dǎo)致患者重復(fù)檢查、多次奔波，嚴(yán)重?fù)p害了患者利益。3.反饋“缺失”：績效評價(jià)結(jié)束后，僅公布結(jié)果、發(fā)放獎金，缺乏對科室和員工的針對性反饋。員工不知道“哪里做得好”“哪里需要改進(jìn)”，績效評價(jià)的“改進(jìn)功能”被嚴(yán)重弱化。融合不足：績效管理與醫(yī)院文化“兩張皮”許多醫(yī)院的績效管理與文化建設(shè)處于“割裂狀態(tài)”：一方面，績效方案頻繁調(diào)整，員工無所適從；另一方面，文化建設(shè)停留在“貼標(biāo)語、搞活動”的表面形式，與績效目標(biāo)脫節(jié)。例如，某醫(yī)院提出“打造人文醫(yī)院”的文化口號，但在績效指標(biāo)中卻未設(shè)置“人文關(guān)懷”相關(guān)項(xiàng)目，導(dǎo)致員工認(rèn)為“文化建設(shè)是虛的，績效考核才是實(shí)的”，文化認(rèn)同感低下。機(jī)制缺位：缺乏文化落地的“長效保障”績效導(dǎo)向的文化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要組織、制度、資源等多方面保障，但許多醫(yī)院存在“一把手重視、中層敷衍、基層應(yīng)付”的現(xiàn)象。例如，某醫(yī)院雖成立“文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，但僅由院辦人員兼職，未將文化建設(shè)納入科室績效考核，導(dǎo)致各部門“推諉扯皮”，文化推進(jìn)緩慢。此外，績效文化建設(shè)需要持續(xù)投入（如信息化系統(tǒng)、培訓(xùn)費(fèi)用），但部分醫(yī)院因“成本控制”壓縮預(yù)算，導(dǎo)致數(shù)據(jù)采集、員工培訓(xùn)等工作流于形式。04績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化建設(shè)路徑：系統(tǒng)推進(jìn)與分層落地績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化建設(shè)路徑：系統(tǒng)推進(jìn)與分層落地基于上述困境，績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化建設(shè)需遵循“頂層設(shè)計(jì)—體系構(gòu)建—行為轉(zhuǎn)化—文化內(nèi)化”的邏輯，分階段、有重點(diǎn)地推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)“績效為骨、文化為魂”的深度融合。第一階段：頂層設(shè)計(jì)——明確戰(zhàn)略導(dǎo)向與文化內(nèi)核以戰(zhàn)略目標(biāo)為“燈塔”，繪制績效文化“藍(lán)圖”醫(yī)院戰(zhàn)略是績效文化建設(shè)的“指南針”。需結(jié)合醫(yī)院定位（如區(qū)域醫(yī)療中心、?？漆t(yī)院）、發(fā)展規(guī)劃（如“十四五”目標(biāo)），將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可落地的績效指標(biāo)體系。例如，某醫(yī)院提出“建設(shè)國家級重點(diǎn)學(xué)科”的戰(zhàn)略目標(biāo)，需將其分解為“四級手術(shù)占比≥30%”“科研立項(xiàng)數(shù)≥15項(xiàng)/年”“MDT開展率≥80%”等具體績效指標(biāo)，并通過文化建設(shè)讓員工理解“這些指標(biāo)不是任務(wù)，而是醫(yī)院與員工共同成長的階梯”。第一階段：頂層設(shè)計(jì)——明確戰(zhàn)略導(dǎo)向與文化內(nèi)核以核心價(jià)值觀為“靈魂”，凝練績效文化“基因”核心價(jià)值觀是績效文化的“精神內(nèi)核”。需結(jié)合醫(yī)院使命（如“救死扶傷、服務(wù)患者”）和行業(yè)特點(diǎn)（如“嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新、仁愛”），將價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可操作的績效行為準(zhǔn)則。例如，“患者至上”可細(xì)化為“首診負(fù)責(zé)制”“投訴首問負(fù)責(zé)制”等績效要求；“精益求精”可細(xì)化為“手術(shù)并發(fā)癥率≤1%”“病歷甲級率≥95%”等考核標(biāo)準(zhǔn)。通過“價(jià)值觀—行為準(zhǔn)則—績效指標(biāo)”的轉(zhuǎn)化，讓抽象的價(jià)值觀成為員工日常行為的“導(dǎo)航儀”。第一階段：頂層設(shè)計(jì)——明確戰(zhàn)略導(dǎo)向與文化內(nèi)核以差異化設(shè)計(jì)為“原則”，破解“一刀切”難題針對不同科室、不同崗位的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)“分類分層”的績效指標(biāo)體系。例如：-臨床科室：重點(diǎn)考核“醫(yī)療質(zhì)量（如并發(fā)癥率、死亡率）”“效率（如平均住院日、床位周轉(zhuǎn)率）”“患者體驗(yàn)（如滿意度、投訴率）”“學(xué)科發(fā)展（如新技術(shù)開展數(shù)、科研論文數(shù)）”，權(quán)重可根據(jù)科室定位調(diào)整（如外科側(cè)重“手術(shù)量”，內(nèi)科側(cè)重“門診疑難病例數(shù)”）；-醫(yī)技科室：側(cè)重“報(bào)告準(zhǔn)確率”“報(bào)告及時(shí)率”“設(shè)備使用效率”“臨床科室滿意度”；-行政后勤科室：側(cè)重“服務(wù)響應(yīng)速度（如維修及時(shí)率）”“成本控制率”“臨床科室滿意度”“創(chuàng)新改進(jìn)項(xiàng)目數(shù)”。通過差異化設(shè)計(jì)，讓每個(gè)科室、每個(gè)崗位的績效評價(jià)“有的放矢”，避免“用一把尺子量所有人”。第二階段：體系構(gòu)建——打造科學(xué)、公平的績效管理“閉環(huán)”構(gòu)建“三位一體”的績效指標(biāo)體系A(chǔ)績效指標(biāo)需兼顧“結(jié)果性指標(biāo)”“過程性指標(biāo)”“發(fā)展性指標(biāo)”，避免“唯結(jié)果論”。例如：B-結(jié)果性指標(biāo)：如“業(yè)務(wù)收入”“患者滿意度”“三四級手術(shù)占比”，反映“做了什么”；C-過程性指標(biāo)：如“臨床路徑覆蓋率”“抗生素使用率”“MDT參與次數(shù)”，反映“怎么做”；D-發(fā)展性指標(biāo)：如“新技術(shù)開展數(shù)”“人才培養(yǎng)投入”“科研論文影響因子”，反映“未來能做什么”。E通過三類指標(biāo)的平衡，引導(dǎo)科室既關(guān)注“當(dāng)下業(yè)績”，又注重“長遠(yuǎn)發(fā)展”。第二階段：體系構(gòu)建——打造科學(xué)、公平的績效管理“閉環(huán)”優(yōu)化“全流程”的績效管理機(jī)制-目標(biāo)設(shè)定：采用“自上而下+自下而上”相結(jié)合的方式，由醫(yī)院戰(zhàn)略分解科室目標(biāo)，科室目標(biāo)再分解到個(gè)人，確?！吧舷峦保?過程監(jiān)控：依托信息化系統(tǒng)（如HRP、電子病歷系統(tǒng)），實(shí)時(shí)采集績效數(shù)據(jù)，定期（如每月、季度）發(fā)布績效“晴雨表”，讓科室及時(shí)了解進(jìn)展；-評價(jià)反饋：采用“定量評價(jià)+定性評價(jià)”相結(jié)合的方式，定量數(shù)據(jù)由系統(tǒng)自動生成，定性評價(jià)通過“360度評價(jià)”（上級、同事、下級、患者評價(jià)）完成；評價(jià)結(jié)果需與科室負(fù)責(zé)人、員工進(jìn)行“一對一”反饋，重點(diǎn)分析“差距原因”“改進(jìn)方向”；-結(jié)果應(yīng)用：將績效結(jié)果與“獎金分配、職稱晉升、評優(yōu)評先、培訓(xùn)機(jī)會”等直接掛鉤，讓“優(yōu)績者優(yōu)酬、優(yōu)績者優(yōu)先”成為共識。第二階段：體系構(gòu)建——打造科學(xué)、公平的績效管理“閉環(huán)”建立“動態(tài)調(diào)整”的指標(biāo)優(yōu)化機(jī)制績效指標(biāo)并非“一成不變”，需定期（如每年）根據(jù)政策變化、醫(yī)院發(fā)展階段、科室反饋進(jìn)行優(yōu)化。例如，隨著DRG支付方式改革的推進(jìn)，可增加“CMI值（病例組合指數(shù)）”“費(fèi)用消耗指數(shù)”等指標(biāo)；針對科室提出的“指標(biāo)過難”問題，可組織專家進(jìn)行“可行性論證”，避免“指標(biāo)過高打擊積極性，指標(biāo)過低失去導(dǎo)向作用”。第三階段：行為轉(zhuǎn)化——讓績效理念融入員工“日常習(xí)慣”培訓(xùn)賦能：從“要我懂”到“我要懂”-分層培訓(xùn)：對管理者，重點(diǎn)培訓(xùn)“績效目標(biāo)分解”“溝通反饋技巧”；對員工，重點(diǎn)培訓(xùn)“指標(biāo)含義”“數(shù)據(jù)填報(bào)規(guī)范”“改進(jìn)方法”；對新員工，將績效文化納入入職培訓(xùn)，幫助其“快速融入”；-案例教學(xué)：通過“績效優(yōu)秀科室案例”“績效改進(jìn)案例”分享，讓員工直觀感受到“績效導(dǎo)向帶來的好處”。例如，某科室通過優(yōu)化“手術(shù)排班流程”，將“平均術(shù)前等待時(shí)間”從3天縮短至1天，既提高了患者滿意度，又增加了手術(shù)量，績效獎金增長20%，這種“雙贏”案例能有效激發(fā)員工的改進(jìn)動力。第三階段：行為轉(zhuǎn)化——讓績效理念融入員工“日常習(xí)慣”標(biāo)桿示范：從“少數(shù)人做”到“多數(shù)人學(xué)”-選樹標(biāo)桿：定期評選“績效之星”“優(yōu)秀科室”，通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號、專題報(bào)告會等形式，宣傳其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)；-結(jié)對幫扶：組織績效優(yōu)秀的科室與績效落后的科室“結(jié)對”，通過“經(jīng)驗(yàn)分享、現(xiàn)場指導(dǎo)”等方式，幫助后者找到改進(jìn)路徑。例如，某醫(yī)院讓“平均住院日最短科室”與“最長科室”結(jié)對，通過流程優(yōu)化培訓(xùn)，后者平均住院日縮短2天，床位周轉(zhuǎn)率提升15%。第三階段：行為轉(zhuǎn)化——讓績效理念融入員工“日常習(xí)慣”即時(shí)激勵：從“年終算總賬”到“隨時(shí)受鼓舞”23145通過“小激勵、大導(dǎo)向”，讓員工在日常工作中“時(shí)時(shí)想績效、事事求績效”。-“攻堅(jiān)克難”獎：對完成“重大醫(yī)療任務(wù)（如突發(fā)公共衛(wèi)生事件、高難度手術(shù)）”的團(tuán)隊(duì)，給予專項(xiàng)獎勵。-“金點(diǎn)子”獎：鼓勵員工提出“流程優(yōu)化、成本控制”等建議，一經(jīng)采納給予物質(zhì)獎勵；-“患者表揚(yáng)”獎：對收到患者書面表揚(yáng)、錦旗的員工，給予額外績效加分；除了月度、年度的績效獎金，還需設(shè)置“即時(shí)激勵”機(jī)制，對員工的“績效改進(jìn)行為”及時(shí)給予肯定。例如：第四階段：文化內(nèi)化——從“制度約束”到“價(jià)值認(rèn)同”故事傳播：讓績效文化“有溫度”-挖掘故事：從績效改進(jìn)案例中挖掘“感人故事”，如“醫(yī)生為縮短患者等待時(shí)間，主動加班優(yōu)化流程”“護(hù)士為提升滿意度，創(chuàng)新‘出院隨訪’方式”等；-傳播載體：通過《醫(yī)院文化故事集》、短視頻、院刊等載體，讓故事“活起來”；在科室晨會、職工大會上分享，讓員工在“聽故事、講故事”中理解“績效不是冷冰冰的數(shù)字，而是溫暖的守護(hù)”。第四階段：文化內(nèi)化——從“制度約束”到“價(jià)值認(rèn)同”儀式強(qiáng)化：讓績效文化“有儀式感”-年度績效總結(jié)大會：不僅表彰先進(jìn)，更要回顧“年度績效改進(jìn)成果”，讓員工感受到“集體進(jìn)步的力量”；-新員工績效宣誓：讓新員工入職時(shí)宣讀“績效承諾”，強(qiáng)化“責(zé)任意識”；-績效文化主題月：通過“績效知識競賽”“最佳實(shí)踐展示”等活動，營造“人人參與績效、人人貢獻(xiàn)績效”的氛圍。第四階段：文化內(nèi)化——從“制度約束”到“價(jià)值認(rèn)同”制度固化：讓績效文化“有保障”010203-將績效文化寫入醫(yī)院章程：明確“績效導(dǎo)向”是醫(yī)院文化的核心內(nèi)容，確?！伴L期堅(jiān)持”；-建立“文化-績效”聯(lián)動機(jī)制：將科室文化建設(shè)情況（如員工參與度、患者滿意度）納入績效評價(jià)，避免“文化說起來重要、做起來次要”；-加強(qiáng)中層隊(duì)伍建設(shè)：將“文化建設(shè)能力”納入中層干部考核，要求中層干部“既懂績效管理，又會文化引領(lǐng)”，成為績效文化落地的“第一責(zé)任人”。05保障機(jī)制：為績效文化建設(shè)“保駕護(hù)航”組織保障：成立“文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”由院長擔(dān)任組長，分管副院長、醫(yī)務(wù)部、人力資源部、黨辦等部門負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)績效文化建設(shè)的“頂層設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、監(jiān)督考核”。領(lǐng)導(dǎo)小組每月召開專題會議，研究解決文化建設(shè)中的“難點(diǎn)、堵點(diǎn)問題”。資源保障：加大“人、財(cái)、物”投入1-人員投入：設(shè)立“績效文化建設(shè)專職崗位”，負(fù)責(zé)方案制定、培訓(xùn)宣貫、數(shù)據(jù)監(jiān)測等工作；2-資金投入：每年設(shè)立“文化建設(shè)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)”，用于培訓(xùn)、宣傳、激勵等工作；3-技術(shù)投入：升級信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)績效數(shù)據(jù)“自動采集、實(shí)時(shí)分析、動態(tài)反饋”，為績效管理提供“數(shù)據(jù)支撐”。監(jiān)督保障：建立“多元評價(jià)”機(jī)制-內(nèi)部監(jiān)督：由紀(jì)檢監(jiān)察部門對績效評價(jià)過程進(jìn)行“全程監(jiān)督”，確保“公平、公正、公開”；-外部監(jiān)督：定期邀請