屈臣氏（中國）公司績效評估體系：問題剖析與完善策略一、引言1.1研究背景與意義屈臣氏（中國）作為亞洲地區(qū)極具影響力的零售企業(yè)，在健康與美容產(chǎn)品、生活用品等多個領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)，是全球最大的國際保健及美容產(chǎn)品零售商之一，隸屬于長江和記實業(yè)集團(tuán)。在2025年美國零售聯(lián)合會公布的全球零售50強榜單中，屈臣氏憑借在30個市場經(jīng)營12個零售品牌逾1.6萬家門店的規(guī)模，以及營收同比增長17.6%的出色表現(xiàn)，排名從17位上升到13位，足見其在全球零售行業(yè)的重要地位。在區(qū)域分布上，屈臣氏已在中國大陸、港澳臺地區(qū)以及東南亞建立起廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，形成了強大的跨區(qū)域運營能力。績效評估體系作為企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，對企業(yè)的穩(wěn)定運營和持續(xù)發(fā)展有著深遠(yuǎn)影響。從企業(yè)內(nèi)部來看，科學(xué)有效的績效評估體系是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。通過對員工工作表現(xiàn)的量化和定性評估，企業(yè)能夠清晰地了解員工的工作進(jìn)展和成果，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)運營過程中的問題與不足，及時調(diào)整戰(zhàn)略方向和資源配置，確保企業(yè)朝著既定目標(biāo)穩(wěn)步前行。從員工層面而言，績效評估為員工提供了明確的工作目標(biāo)和期望，使其清楚知曉自身工作的重點和方向。公正、透明的評估結(jié)果能夠激勵員工積極進(jìn)取，為獲得更好的評價和職業(yè)發(fā)展而努力提升工作效率和質(zhì)量。同時，評估結(jié)果也能幫助員工認(rèn)識到自己的優(yōu)勢與不足，為個人的職業(yè)規(guī)劃和能力提升提供依據(jù)。在當(dāng)前競爭激烈的零售市場環(huán)境下，屈臣氏（中國）面臨著諸多挑戰(zhàn)。線上電商平臺的迅猛發(fā)展，改變了消費者的購物習(xí)慣，分流了部分線下客源；線下同行競爭也日益激烈，如萬寧藥房、絲芙蘭等競爭對手在產(chǎn)品種類、價格策略、服務(wù)質(zhì)量等方面各顯神通，不斷爭奪市場份額。在此背景下，屈臣氏（中國）現(xiàn)有的績效評估體系暴露出一些問題，如評估指標(biāo)不夠科學(xué)合理，無法全面準(zhǔn)確地反映員工的工作價值和貢獻(xiàn)；評估過程缺乏足夠的公正性和透明度，容易引發(fā)員工的不滿和質(zhì)疑；評估結(jié)果的應(yīng)用較為單一，主要集中在薪酬調(diào)整和獎金發(fā)放，未能充分發(fā)揮其在員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面的作用。這些問題不僅影響了員工的工作積極性和滿意度，也制約了企業(yè)的運營效率和市場競爭力的提升。基于此，深入研究屈臣氏（中國）公司績效評估體系的問題并提出完善措施具有重要的現(xiàn)實意義。一方面，有助于屈臣氏（中國）優(yōu)化內(nèi)部管理，提升員工的工作效率和績效水平，從而提高企業(yè)的整體運營效率，在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位；另一方面，對其他零售企業(yè)構(gòu)建和完善績效評估體系也具有一定的參考和借鑒價值，推動整個零售行業(yè)的健康發(fā)展。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀在國外，績效評估體系的研究起步較早，歷經(jīng)多年發(fā)展，已構(gòu)建起較為成熟的理論體系，并在實踐中廣泛應(yīng)用。早期的研究主要聚焦于如何運用量化手段來評估員工的工作表現(xiàn)，以美國為代表的西方國家在這一領(lǐng)域進(jìn)行了諸多探索。20世紀(jì)50年代至70年代，績效考核研究迎來快速發(fā)展階段，此階段重點關(guān)注如何設(shè)計行之有效的績效考核系統(tǒng)，美國心理學(xué)家愛德華?勞勒（EdwardE.LawlerIII）提出的“績效-滿意度-行為-績效”循環(huán)模型，成為該領(lǐng)域的重要理論框架，為后續(xù)研究奠定了基礎(chǔ)。隨著時代的發(fā)展，績效考核研究逐漸與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。目標(biāo)管理（MBO）理論強調(diào)明確目標(biāo)設(shè)定，并通過績效評估推動目標(biāo)實現(xiàn)，該理論使得企業(yè)能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體的工作目標(biāo)，員工圍繞這些目標(biāo)開展工作，企業(yè)根據(jù)目標(biāo)完成情況對員工進(jìn)行評估，確保員工工作與企業(yè)戰(zhàn)略方向一致，如通用電氣（GE）公司在發(fā)展過程中，借助目標(biāo)管理，將公司戰(zhàn)略層層分解，落實到員工日常工作中，通過績效評估不斷調(diào)整和優(yōu)化，成功實現(xiàn)從傳統(tǒng)產(chǎn)品制造企業(yè)向全球化、多元化服務(wù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）側(cè)重于識別和追蹤能反映組織關(guān)鍵成功因素的具體指標(biāo)，企業(yè)通過對這些關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控和評估，及時發(fā)現(xiàn)運營中的問題并加以解決，微軟公司引入KPI后，績效考核與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，有力地推動了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。平衡計分卡（BSC）從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度全面評估企業(yè)績效，為企業(yè)提供了一個綜合性的績效評估框架，IBM、英特爾等國際知名企業(yè)紛紛采用這一方法，從多個角度審視企業(yè)運營狀況，實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展。360度評估通過收集來自上級、下級、同事、客戶等不同視角的反饋，全面評價員工績效，使評估結(jié)果更加客觀、全面，谷歌公司廣泛采用360度評估，充分了解員工在不同場景下的工作表現(xiàn)，為員工發(fā)展提供精準(zhǔn)指導(dǎo)。近年來，隨著全球化、技術(shù)進(jìn)步和員工多樣化的發(fā)展，國外績效考核研究呈現(xiàn)出新的趨勢?？冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略的融合更加緊密，波音公司通過績效考核確保員工行為與公司長期戰(zhàn)略一致，員工的每一項工作任務(wù)都圍繞著公司戰(zhàn)略目標(biāo)展開，績效考核成為推動戰(zhàn)略實施的有力工具；績效考核工具朝著數(shù)字化和智能化方向發(fā)展，亞馬遜公司利用人工智能技術(shù)對員工績效進(jìn)行分析和評估，能夠快速處理大量數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)挖掘員工績效中的關(guān)鍵信息，為管理決策提供科學(xué)依據(jù)；更加關(guān)注員工體驗和員工發(fā)展，谷歌公司的“Q12”員工體驗調(diào)查，深入了解員工內(nèi)心感受，從工作環(huán)境、團(tuán)隊氛圍、職業(yè)發(fā)展等多方面入手，優(yōu)化管理措施，提升員工績效。國內(nèi)績效考核研究起步于20世紀(jì)80年代，隨著改革開放和市場經(jīng)濟的推進(jìn)，企業(yè)對人力資源管理的重視程度不斷提高，績效考核研究也逐漸興起。起初，研究主要集中在借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗，探索適合國內(nèi)企業(yè)的績效考核理論和方法。90年代，隨著企業(yè)管理體系的逐步完善，績效考核在國內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用日益廣泛，許多企業(yè)開始嘗試引入KPI、360度評估等方法，但在應(yīng)用過程中，由于企業(yè)自身特點和文化背景的差異，出現(xiàn)了一些水土不服的情況。進(jìn)入21世紀(jì)，知識經(jīng)濟時代的到來對企業(yè)績效考核提出了更高要求，研究更加注重與企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理相結(jié)合。學(xué)者們深入研究績效考核的理論體系，對績效考核的定義、目的、原則等進(jìn)行了深入探討，為實踐提供了堅實的理論支撐；在方法創(chuàng)新方面，提出了基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效考核、360度評估等多種方法，并結(jié)合國內(nèi)企業(yè)實際情況進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，如華為公司將績效考核與薪酬激勵緊密結(jié)合，充分調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)員工激勵與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，員工為了獲得更好的薪酬回報，努力完成績效考核指標(biāo)，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；在實踐應(yīng)用方面，眾多企業(yè)結(jié)合自身特點，探索出適合本企業(yè)的績效考核模式，一些企業(yè)根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)戰(zhàn)略，制定了具有針對性的績效指標(biāo)，注重對員工創(chuàng)新能力和團(tuán)隊協(xié)作能力的考核，取得了良好的效果。國內(nèi)外關(guān)于績效評估體系的研究成果，為屈臣氏（中國）的研究提供了豐富的理論和實踐參考。在評估指標(biāo)設(shè)計上，屈臣氏（中國）可以借鑒平衡計分卡的思想，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等多個維度構(gòu)建全面的評估指標(biāo)體系，不僅關(guān)注銷售額、利潤等財務(wù)指標(biāo)，還要重視客戶滿意度、服務(wù)質(zhì)量、員工培訓(xùn)與發(fā)展等非財務(wù)指標(biāo)，以更全面地反映企業(yè)運營狀況和員工工作價值。在評估方法選擇上，可參考360度評估的理念，引入上級、下級、同事、客戶等多方面的評價，使評估結(jié)果更加客觀公正，避免單一評價主體帶來的局限性。在績效評估與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合方面，屈臣氏（中國）應(yīng)深入分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將其細(xì)化為具體的績效指標(biāo)，通過績效評估確保員工工作與企業(yè)戰(zhàn)略方向一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。然而，由于零售行業(yè)的特殊性以及屈臣氏（中國）自身的企業(yè)特點和文化背景，不能完全照搬國內(nèi)外現(xiàn)有的研究成果，需要在借鑒的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況進(jìn)行創(chuàng)新和改進(jìn)，構(gòu)建適合屈臣氏（中國）的績效評估體系。1.3研究方法與思路在本次研究中，為深入剖析屈臣氏（中國）公司績效評估體系，將綜合運用多種研究方法，以確保研究的全面性、科學(xué)性和可靠性。文獻(xiàn)研究法是本研究的重要基石。通過廣泛查閱國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)，包括學(xué)術(shù)期刊論文、學(xué)位論文、行業(yè)報告、企業(yè)管理書籍等，全面梳理績效評估體系的理論發(fā)展脈絡(luò)。深入研究目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡、360度評估等經(jīng)典理論，了解其起源、發(fā)展、應(yīng)用場景及優(yōu)缺點，為研究屈臣氏（中國）的績效評估體系提供堅實的理論基礎(chǔ)。同時，通過對零售行業(yè)績效評估相關(guān)文獻(xiàn)的研究，掌握該行業(yè)績效評估的特點、趨勢和常見問題，從而明確屈臣氏（中國）在行業(yè)中的位置，為后續(xù)分析提供參照。案例分析法有助于從實際案例中獲取經(jīng)驗和啟示。選取國內(nèi)外零售企業(yè)在績效評估體系構(gòu)建與優(yōu)化方面的成功案例，如沃爾瑪通過完善的績效評估體系實現(xiàn)全球業(yè)務(wù)的高效管理，絲芙蘭通過創(chuàng)新的績效評估方式激發(fā)員工服務(wù)熱情和銷售動力。深入分析這些案例中績效評估指標(biāo)的設(shè)定、評估方法的選擇、評估結(jié)果的應(yīng)用等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，總結(jié)其成功經(jīng)驗和可借鑒之處，為屈臣氏（中國）績效評估體系的完善提供實踐參考。同時，分析一些零售企業(yè)在績效評估過程中遇到的問題及失敗案例，如某些企業(yè)因績效指標(biāo)不合理導(dǎo)致員工工作積極性受挫，因評估過程不公正引發(fā)員工不滿等，從中吸取教訓(xùn)，避免屈臣氏（中國）在改進(jìn)過程中重蹈覆轍。問卷調(diào)查法是獲取一手?jǐn)?shù)據(jù)的重要手段。針對屈臣氏（中國）的員工設(shè)計科學(xué)合理的問卷，問卷內(nèi)容涵蓋員工對現(xiàn)有績效評估體系的滿意度、對評估指標(biāo)合理性的看法、對評估過程公正性的感受、對評估結(jié)果應(yīng)用的期望等方面。通過線上和線下相結(jié)合的方式發(fā)放問卷，確保樣本具有廣泛的代表性，覆蓋不同地區(qū)、不同崗位、不同層級的員工。對回收的問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，運用描述性統(tǒng)計分析了解員工對績效評估體系各方面的總體評價，通過相關(guān)性分析探究不同因素之間的關(guān)系，如員工滿意度與績效指標(biāo)合理性之間的關(guān)系，為發(fā)現(xiàn)問題和提出改進(jìn)措施提供數(shù)據(jù)支持。在研究思路上，首先對屈臣氏（中國）公司績效評估體系的現(xiàn)狀進(jìn)行全面分析。收集公司內(nèi)部關(guān)于績效評估的制度文件、流程說明、評估表格等資料，了解績效評估體系的架構(gòu)、評估指標(biāo)的構(gòu)成、評估流程的設(shè)計以及評估結(jié)果的應(yīng)用方式。同時，與公司人力資源部門、管理層和一線員工進(jìn)行訪談，從不同角度了解績效評估體系在實際運行中的情況，包括執(zhí)行過程中的困難、員工的反饋和意見等?；诂F(xiàn)狀分析，深入挖掘屈臣氏（中國）公司績效評估體系存在的問題。從評估指標(biāo)的科學(xué)性、合理性入手，分析是否存在指標(biāo)過于單一、不能全面反映員工工作價值和貢獻(xiàn)的情況；審視評估過程的公正性和透明度，是否存在主觀偏見、信息不公開等問題；研究評估結(jié)果的應(yīng)用效果，是否充分發(fā)揮了激勵員工、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用。運用問卷調(diào)查數(shù)據(jù)和案例分析中的經(jīng)驗教訓(xùn)，對問題進(jìn)行深入剖析，找出問題的根源和影響因素。最后，針對發(fā)現(xiàn)的問題提出完善屈臣氏（中國）公司績效評估體系的具體措施。結(jié)合績效評估的相關(guān)理論和成功案例的經(jīng)驗，從優(yōu)化評估指標(biāo)體系、改進(jìn)評估方法、加強評估過程管理、拓展評估結(jié)果應(yīng)用等方面入手，提出具有針對性和可操作性的建議。在優(yōu)化評估指標(biāo)體系時，借鑒平衡計分卡的理念，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維度構(gòu)建全面的指標(biāo)體系；在改進(jìn)評估方法上，引入360度評估等多元化的評估方式，提高評估的客觀性和公正性。同時，制定實施計劃和保障措施，確保完善后的績效評估體系能夠順利實施，為屈臣氏（中國）的持續(xù)發(fā)展提供有力支持。二、屈臣氏（中國）公司概述2.1公司發(fā)展歷程屈臣氏的歷史可以追溯到1828年，英國人托馬斯?博斯韋爾?沃森（ThomasBoswellWatson）在廣州創(chuàng)辦了廣東大藥房，主要銷售西藥，這便是屈臣氏的前身。彼時，它以向貧苦大眾施藥而聞名，在廣州地區(qū)初步建立起醫(yī)藥零售的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，為后續(xù)的發(fā)展奠定了根基。1841年，隨著香港成為英國殖民地，屈臣氏大藥房南遷香港，開啟了與香港共同發(fā)展的新篇章。南遷后的屈臣氏迅速走上多元化發(fā)展道路，開始涉足汽水生產(chǎn)、藥品制造以及零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不斷拓展業(yè)務(wù)邊界，豐富產(chǎn)品線，逐漸在香港市場站穩(wěn)腳跟，知名度和影響力與日俱增。1981年，屈臣氏正式成為李嘉誠旗下和記黃埔有限公司全資擁有的子公司，這一重大轉(zhuǎn)變?yōu)榍际蠋砹藦姶蟮馁Y金支持、豐富的資源以及廣闊的發(fā)展平臺。借助和記黃埔的雄厚實力，屈臣氏得以加快擴張步伐，在全球范圍內(nèi)積極布局，不斷拓展市場版圖。1989年，屈臣氏在北京開出第一家門店，正式進(jìn)軍中國大陸市場，標(biāo)志著其在中國大陸的零售業(yè)務(wù)邁出了重要一步。此后，屈臣氏憑借敏銳的市場洞察力和精準(zhǔn)的市場定位，迅速在中國大陸市場嶄露頭角。從2009年到2018年，屈臣氏迎來了高速發(fā)展期，每年的門店增長數(shù)都保持在200家以上，2011年，屈臣氏的業(yè)績增幅更是接近40%。這一時期，屈臣氏通過大規(guī)模的門店擴張，迅速在全國范圍內(nèi)建立起廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，覆蓋了眾多城市，品牌知名度和市場份額大幅提升。截至2024年1月，屈臣氏在中國內(nèi)地超500個城市擁有近4000家店鋪和超6000萬名付費會員，成為線下及線上（O+O）保健及美妝產(chǎn)品零售商中的佼佼者。在發(fā)展過程中，屈臣氏不斷適應(yīng)市場變化，積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅銷售保健及美容產(chǎn)品、高級香水及化妝品、食品等，還提供定制彩妝、SPA護(hù)理、皮膚測試、眉形設(shè)計等多元化服務(wù)，滿足消費者日益多樣化的需求。2018年，屈臣氏開通云店，正式開啟線上線下融合（O+O）的發(fā)展模式，進(jìn)一步提升了消費者的購物體驗。通過線上平臺，消費者可以隨時隨地瀏覽和購買商品，享受便捷的配送服務(wù)；線下門店則提供了真實的產(chǎn)品體驗和專業(yè)的服務(wù)，線上線下相互補充，形成了強大的競爭力。然而，近年來屈臣氏在中國市場也面臨著諸多挑戰(zhàn)。隨著市場競爭的日益激烈，線上電商平臺的崛起以及消費者需求的不斷變化，屈臣氏的市場份額受到一定程度的沖擊。2022年，屈臣氏中國業(yè)績受到疫情影響嚴(yán)重，關(guān)店343家，實現(xiàn)收益總額175.79億港元，同比下滑23%，EBITDA同比下跌59%。2023年，盡管屈臣氏中國增加4家店鋪，但收益總額為164.53億港元，同比下降6%，錄得近九年最低。2024年上半年，屈臣氏中國保健及美容產(chǎn)品業(yè)務(wù)收益總額為68.79億港元，占屈臣氏零售收益的8%，同比下降23%，以當(dāng)?shù)刎泿庞嬎阃葴p少19%。這些數(shù)據(jù)表明，屈臣氏中國市場面臨著較大的經(jīng)營壓力，需要積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，尋求新的發(fā)展機遇。面對市場變化，屈臣氏積極采取應(yīng)對措施。在業(yè)務(wù)布局上，進(jìn)一步深化O+O模式，加強線上線下的融合，提升數(shù)字化運營能力，通過大數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)把握消費者需求，優(yōu)化商品推薦和營銷策略。在商品策略方面，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大自有品牌的研發(fā)和推廣力度，提升產(chǎn)品的差異化競爭力。在人才管理上，進(jìn)行了一系列人事調(diào)整，2024年3月14日，任命陳志豪、聶薇為屈臣氏中國聯(lián)席董事總經(jīng)理，旨在通過新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，為公司注入新的活力和創(chuàng)新思維，推動公司的持續(xù)發(fā)展。2.2業(yè)務(wù)范圍與市場地位屈臣氏（中國）的業(yè)務(wù)范圍廣泛，涵蓋多個與消費者日常生活密切相關(guān)的領(lǐng)域。在保健及美容產(chǎn)品領(lǐng)域，屈臣氏銷售各類護(hù)膚品，如保濕、美白、抗皺等不同功效的面霜、乳液、精華液；彩妝產(chǎn)品包括口紅、眼影、粉底液、腮紅等，滿足消費者不同的妝容需求；個人護(hù)理產(chǎn)品涵蓋洗發(fā)水、護(hù)發(fā)素、沐浴露、牙膏等日常用品。同時，屈臣氏還涉足食品領(lǐng)域，提供各類休閑零食、健康食品等，以滿足消費者在購物過程中的多元化需求。在服務(wù)方面，屈臣氏提供定制彩妝服務(wù)，會員可通過“屈臣氏會員中心微信小程序”預(yù)約，到店后由專業(yè)化妝師和護(hù)膚專家團(tuán)打造專屬妝容；部分門店配備SPA服務(wù)，會員登錄“屈臣氏預(yù)約助手小程序”預(yù)約后，可享受專業(yè)手法搭配儀器的肌膚護(hù)理服務(wù)；還提供皮膚測試服務(wù)，通過專業(yè)設(shè)備分析皮膚狀態(tài)并給予護(hù)膚指導(dǎo)。屈臣氏（中國）在保健及美容產(chǎn)品零售市場占據(jù)重要地位。截至2024年1月，其在中國內(nèi)地超500個城市擁有近4000家店鋪和超6000萬名付費會員。憑借龐大的門店網(wǎng)絡(luò)和會員基礎(chǔ)，屈臣氏在市場份額方面具有一定優(yōu)勢。在品牌知名度上，屈臣氏經(jīng)過多年的發(fā)展和市場推廣，已成為消費者熟知的保健及美容產(chǎn)品零售品牌，其品牌形象深入人心，消費者在選購相關(guān)產(chǎn)品時，屈臣氏往往是重要的考慮對象之一。在產(chǎn)品種類上，屈臣氏匯聚了眾多國內(nèi)外知名品牌的產(chǎn)品，同時大力發(fā)展自有品牌，如屈臣氏蒸餾水、屈臣氏骨膠原系列護(hù)膚品等，豐富的產(chǎn)品選擇滿足了不同消費者的需求，進(jìn)一步鞏固了其市場地位。與主要競爭對手相比，屈臣氏（中國）具有獨特的競爭優(yōu)勢。在門店布局上，屈臣氏的門店數(shù)量眾多，分布廣泛，能夠更便捷地觸達(dá)消費者，相比一些競爭對手，其覆蓋范圍更廣，尤其是在二三線城市，屈臣氏的門店布局具有先發(fā)優(yōu)勢。在服務(wù)方面，屈臣氏提供的定制彩妝、SPA護(hù)理、皮膚測試等多元化服務(wù)，為消費者帶來了獨特的購物體驗，區(qū)別于傳統(tǒng)的零售模式，這種服務(wù)優(yōu)勢有助于吸引更多注重消費體驗的消費者。在自有品牌建設(shè)上，屈臣氏不斷加大研發(fā)投入，提升自有品牌產(chǎn)品的質(zhì)量和性價比，自有品牌產(chǎn)品在價格上往往更具競爭力，同時在產(chǎn)品特色上也能更好地滿足消費者的個性化需求，增強了品牌的差異化競爭力。然而，屈臣氏（中國）也面臨著一些挑戰(zhàn)。隨著電商的快速發(fā)展，線上美妝護(hù)膚及保健品類零售對線下市場造成了一定的沖擊，一些純線上美妝護(hù)膚品牌以低價和便捷的購物方式吸引了部分消費者。線下競爭對手如萬寧藥房、絲芙蘭等也在不斷創(chuàng)新和優(yōu)化自身業(yè)務(wù)，爭奪市場份額，萬寧藥房在保健產(chǎn)品領(lǐng)域具有一定的專業(yè)優(yōu)勢，絲芙蘭則在高端美妝產(chǎn)品銷售和服務(wù)體驗上表現(xiàn)突出。2.3組織架構(gòu)與人力資源狀況屈臣氏（中國）采用以直線職能制為主的組織結(jié)構(gòu)，決策機構(gòu)是董事會，由主席、首席執(zhí)行官（CEO）和其他高管組成。董事會負(fù)責(zé)制定公司的戰(zhàn)略方向、重大決策和資源配置，并向股東匯報公司的運營情況，是公司的核心決策層。在職能部門設(shè)置上，屈臣氏（中國）設(shè)有市場營銷部、人力資源部、財務(wù)部、采購部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、物流部等多個部門。市場營銷部負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行市場推廣策略，提升品牌知名度和產(chǎn)品銷量，通過市場調(diào)研了解消費者需求和市場趨勢，策劃各類促銷活動和廣告宣傳，吸引消費者購買產(chǎn)品；人力資源部承擔(dān)員工招聘、培訓(xùn)、績效考核和員工關(guān)系管理等工作，為公司選拔優(yōu)秀人才，提供培訓(xùn)發(fā)展機會，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，營造和諧的工作氛圍；財務(wù)部負(fù)責(zé)公司的財務(wù)管理，包括預(yù)算編制、資金管理、財務(wù)分析等，為公司的決策提供財務(wù)支持，確保公司財務(wù)狀況的穩(wěn)定和健康；采購部負(fù)責(zé)與供應(yīng)商溝通合作，采購各類商品，確保商品的質(zhì)量和供應(yīng)穩(wěn)定性，同時通過談判爭取有利的采購價格和條款，降低采購成本；研發(fā)部專注于自有品牌產(chǎn)品的研發(fā)，根據(jù)市場需求和消費者反饋，開發(fā)具有競爭力的新產(chǎn)品，提升自有品牌的市場份額；生產(chǎn)部負(fù)責(zé)自有品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)，嚴(yán)格把控生產(chǎn)過程中的質(zhì)量和效率，確保產(chǎn)品符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；物流部負(fù)責(zé)商品的倉儲和配送，優(yōu)化物流流程，提高物流效率，確保商品能夠及時、準(zhǔn)確地送達(dá)門店和消費者手中。屈臣氏（中國）的人員規(guī)模龐大，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，員工數(shù)量也在持續(xù)增長。截至目前，屈臣氏（中國）在全國范圍內(nèi)擁有數(shù)萬名員工，涵蓋了從高層管理人員到基層一線員工的各個層級。在崗位設(shè)置上，主要包括門店銷售人員、收銀員、防損員、理貨員等一線崗位，以及門店店長、區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理等管理崗位，還有采購專員、市場專員、財務(wù)專員等職能部門崗位。門店銷售人員直接面對消費者，負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)等工作，是公司與消費者溝通的重要橋梁；收銀員負(fù)責(zé)收款結(jié)賬，確保交易的準(zhǔn)確和安全；防損員負(fù)責(zé)門店的安全和防損工作，保障公司財產(chǎn)安全；理貨員負(fù)責(zé)商品的陳列和補貨，保持門店商品的充足和整齊；門店店長負(fù)責(zé)門店的整體運營管理，包括人員管理、銷售管理、客戶服務(wù)管理等；區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)管理多個門店，協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)的資源和業(yè)務(wù)，推動區(qū)域業(yè)績的提升；部門經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和管理各職能部門的工作，制定部門工作計劃和目標(biāo)，確保部門工作的順利開展；采購專員負(fù)責(zé)執(zhí)行采購任務(wù)，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通和談判；市場專員負(fù)責(zé)市場調(diào)研和推廣活動的策劃與執(zhí)行；財務(wù)專員負(fù)責(zé)財務(wù)數(shù)據(jù)的處理和分析，協(xié)助財務(wù)經(jīng)理完成財務(wù)管理工作。在人員構(gòu)成方面，屈臣氏（中國）的員工隊伍呈現(xiàn)出多元化的特點。從學(xué)歷層次來看，既有擁有本科及以上學(xué)歷的專業(yè)人才，他們主要分布在管理崗位和職能部門，具備較高的專業(yè)知識和管理能力，能夠為公司的發(fā)展提供戰(zhàn)略規(guī)劃和專業(yè)支持；也有大專及以下學(xué)歷的員工，他們大多在一線崗位工作，具有豐富的實踐經(jīng)驗和較強的執(zhí)行力，能夠確保公司的日常運營和服務(wù)質(zhì)量。從年齡結(jié)構(gòu)來看，員工以年輕人為主，年輕人充滿活力和創(chuàng)新精神，能夠更好地適應(yīng)零售行業(yè)快節(jié)奏的工作環(huán)境，同時也更容易與年輕消費者溝通和互動，了解他們的需求和喜好。此外，屈臣氏（中國）注重員工的多元化背景，吸引了不同專業(yè)、不同地域的人才加入，為公司帶來了豐富的思維和經(jīng)驗，促進(jìn)了公司的創(chuàng)新和發(fā)展。三、屈臣氏（中國）公司績效評估體系現(xiàn)狀3.1現(xiàn)行績效評估體系框架3.1.1評估主體與對象屈臣氏（中國）的績效評估主體呈現(xiàn)多元化特點，上級領(lǐng)導(dǎo)在評估中占據(jù)核心地位。他們憑借對員工日常工作的直接觀察和管理經(jīng)驗，能夠全面且深入地了解員工的工作態(tài)度、工作能力以及工作成果。例如，門店店長對店內(nèi)銷售人員的工作表現(xiàn)了如指掌，包括銷售業(yè)績的達(dá)成情況、與顧客的溝通技巧、商品陳列的效果等，這些一手信息使得上級領(lǐng)導(dǎo)在評估時更具針對性和準(zhǔn)確性。人力資源部門在績效評估中扮演著重要的協(xié)調(diào)和監(jiān)督角色。他們負(fù)責(zé)制定和完善績效評估的制度和流程，確保評估過程的規(guī)范性和公正性。在評估周期開始前，人力資源部門會向各部門傳達(dá)評估的標(biāo)準(zhǔn)、時間節(jié)點和具體要求；在評估過程中，對評估數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理和分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案；評估結(jié)束后，對評估結(jié)果進(jìn)行審核和備案，保障評估結(jié)果的有效應(yīng)用。同事之間的互評也是屈臣氏（中國）績效評估的重要組成部分。在團(tuán)隊合作日益緊密的工作環(huán)境下，同事之間的協(xié)作和配合至關(guān)重要。通過同事互評，能夠從不同的視角了解員工在團(tuán)隊中的表現(xiàn)，如團(tuán)隊協(xié)作能力、溝通能力、責(zé)任感等。例如，在一次促銷活動的策劃和執(zhí)行過程中，同事們共同參與，彼此了解對方在活動中的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，互評結(jié)果能夠更全面地反映員工在團(tuán)隊工作中的實際情況?？蛻糇鳛槠髽I(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的直接體驗者，其評價對于員工績效評估具有重要的參考價值。屈臣氏（中國）通過線上線下問卷調(diào)查、客戶反饋意見收集等方式，獲取客戶對員工服務(wù)態(tài)度、專業(yè)知識、解決問題能力等方面的評價?？蛻舻脑u價能夠直接反映員工的工作對客戶滿意度和忠誠度的影響，為企業(yè)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量和提升員工績效提供了方向。屈臣氏（中國）的績效評估對象涵蓋了公司內(nèi)部的各級員工和部門。從基層的門店銷售人員、收銀員、理貨員，到中層的門店店長、區(qū)域經(jīng)理，再到高層的部門經(jīng)理和公司高管，都要接受嚴(yán)格的績效評估。不同層級的員工由于工作職責(zé)和工作重點的差異，其評估指標(biāo)和權(quán)重也有所不同?；鶎訂T工更側(cè)重于工作任務(wù)的完成情況、服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度等指標(biāo)；中層管理人員則需要關(guān)注團(tuán)隊管理、業(yè)績達(dá)成、市場拓展等方面的表現(xiàn)；高層領(lǐng)導(dǎo)則主要對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展、財務(wù)狀況等負(fù)責(zé)。各個部門，包括市場營銷部、人力資源部、財務(wù)部、采購部等，也會進(jìn)行部門整體績效評估。部門績效評估主要考察部門目標(biāo)的完成情況、部門間的協(xié)作效率、對公司整體戰(zhàn)略的支持程度等。通過對部門績效的評估，能夠發(fā)現(xiàn)部門工作中的優(yōu)勢和不足，促進(jìn)部門之間的溝通與協(xié)作，提高公司整體運營效率。3.1.2評估指標(biāo)與權(quán)重屈臣氏（中國）員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）主要包括銷售額、客戶滿意度、庫存管理、銷售任務(wù)完成率等多個方面。銷售額是衡量員工銷售能力和工作成果的重要指標(biāo)，直接反映了員工對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。在屈臣氏（中國）的銷售體系中，員工的銷售額指標(biāo)通常會根據(jù)門店的地理位置、市場規(guī)模、歷史銷售數(shù)據(jù)等因素進(jìn)行合理設(shè)定。位于繁華商業(yè)區(qū)的門店，銷售額目標(biāo)相對較高；而處于新興商業(yè)區(qū)或社區(qū)的門店，銷售額目標(biāo)則會根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r進(jìn)行調(diào)整?？蛻魸M意度體現(xiàn)了員工服務(wù)質(zhì)量的高低，是企業(yè)長期發(fā)展的重要保障。屈臣氏（中國）通過定期收集客戶反饋，對員工在服務(wù)態(tài)度、專業(yè)知識、解決問題能力等方面進(jìn)行評估，確保員工能夠為客戶提供優(yōu)質(zhì)的購物體驗。庫存管理指標(biāo)關(guān)注員工對商品庫存的把控能力，包括庫存周轉(zhuǎn)率、缺貨率等。合理的庫存管理能夠避免商品積壓或缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，降低運營成本，提高資金使用效率。銷售任務(wù)完成率則衡量員工是否完成了既定的銷售任務(wù)，是對員工工作目標(biāo)達(dá)成情況的直接考核。在權(quán)重分配上，銷售額通常占據(jù)較大比重，約為40%，這體現(xiàn)了銷售業(yè)績在員工績效評估中的核心地位?？蛻魸M意度權(quán)重約為30%，表明公司對服務(wù)質(zhì)量的高度重視，認(rèn)識到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠帶來客戶的忠誠度和口碑傳播，從而促進(jìn)銷售業(yè)績的提升。庫存管理和銷售任務(wù)完成率權(quán)重分別約為15%和10%，這兩個指標(biāo)從不同角度對員工的工作進(jìn)行了補充考核，確保員工在關(guān)注銷售業(yè)績的同時，也能注重庫存管理和工作目標(biāo)的全面達(dá)成。部門績效評估指標(biāo)主要包括部門目標(biāo)完成情況、部門間協(xié)作效率、成本控制等。部門目標(biāo)完成情況是評估部門績效的關(guān)鍵指標(biāo)，不同部門的目標(biāo)會根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求進(jìn)行設(shè)定。市場營銷部的目標(biāo)可能包括品牌知名度的提升、市場份額的擴大、促銷活動的效果等；人力資源部的目標(biāo)則涉及員工招聘的完成率、員工培訓(xùn)的效果、員工滿意度等。部門間協(xié)作效率反映了部門之間的溝通、協(xié)調(diào)和配合能力。在屈臣氏（中國）的運營過程中，各個部門之間的協(xié)作至關(guān)重要，如采購部與銷售部需要密切配合，確保商品的及時供應(yīng)和銷售；市場營銷部與門店需要協(xié)同開展促銷活動，提高活動的影響力和效果。成本控制指標(biāo)關(guān)注部門在運營過程中的成本管理情況，包括人力成本、采購成本、營銷成本等。通過對成本的有效控制，能夠提高公司的盈利能力和競爭力。部門目標(biāo)完成情況權(quán)重約為40%，突出了部門工作目標(biāo)的重要性。部門間協(xié)作效率權(quán)重約為30%，強調(diào)了團(tuán)隊合作和跨部門溝通在公司運營中的關(guān)鍵作用。成本控制權(quán)重約為20%，體現(xiàn)了公司對成本管理的重視，確保各部門在追求業(yè)績的同時，也能注重成本的合理控制。另外，其他綜合指標(biāo)權(quán)重約為10%，用于考核部門在創(chuàng)新能力、風(fēng)險控制等方面的表現(xiàn)，以促進(jìn)部門的全面發(fā)展。3.1.3評估周期與方式屈臣氏（中國）對員工的績效評估分為月度、季度和年度評估。月度評估主要關(guān)注員工的短期工作表現(xiàn)和任務(wù)完成情況，具有及時性和靈活性的特點。通過月度評估，上級領(lǐng)導(dǎo)能夠及時發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，并給予針對性的指導(dǎo)和反饋，幫助員工及時調(diào)整工作策略和方法，提高工作效率。例如，每月對門店銷售人員的銷售額、客戶投訴率等指標(biāo)進(jìn)行評估，對于銷售額未達(dá)標(biāo)的員工，上級領(lǐng)導(dǎo)可以及時了解原因，提供銷售技巧培訓(xùn)或調(diào)整銷售策略的建議。季度評估在月度評估的基礎(chǔ)上，對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行更全面和深入的評估。除了關(guān)注工作業(yè)績外，還會考察員工的工作能力、工作態(tài)度、團(tuán)隊協(xié)作等方面的表現(xiàn)。季度評估結(jié)果通常會與員工的季度獎金掛鉤，激勵員工在一個季度內(nèi)持續(xù)保持良好的工作狀態(tài)。年度評估是對員工全年工作表現(xiàn)的綜合評價，是績效評估中最為重要的環(huán)節(jié)。年度評估不僅涵蓋了月度和季度評估的內(nèi)容，還會對員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿Α镜呢暙I(xiàn)等進(jìn)行全面評估。年度評估結(jié)果將直接影響員工的年度獎金、晉升機會、薪酬調(diào)整等，對員工的職業(yè)發(fā)展具有重要意義。在評估方式上，屈臣氏（中國）采用上級評價、自我評價、同事評價和客戶評價相結(jié)合的多元化方式。上級評價是最主要的評估方式，上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)對員工日常工作的觀察和了解，對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行全面評價。上級領(lǐng)導(dǎo)在評價過程中，能夠結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門的工作要求，對員工的工作進(jìn)行客觀、公正的評價，為員工提供有針對性的發(fā)展建議。自我評價讓員工對自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行反思和總結(jié)，有助于員工提高自我認(rèn)知能力，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和不足，從而制定個人發(fā)展計劃。同事評價從團(tuán)隊協(xié)作的角度對員工進(jìn)行評價，能夠反映員工在團(tuán)隊中的合作能力、溝通能力等方面的表現(xiàn)，使評估結(jié)果更加全面和客觀。客戶評價則從客戶的角度出發(fā)，評價員工的服務(wù)質(zhì)量和專業(yè)水平，為企業(yè)改進(jìn)服務(wù)提供了重要依據(jù)。在實際操作中，屈臣氏（中國）會根據(jù)不同崗位的特點和需求，合理調(diào)整各種評估方式的權(quán)重。對于門店銷售人員，客戶評價的權(quán)重可能相對較高；對于團(tuán)隊合作要求較高的崗位，同事評價的權(quán)重會適當(dāng)增加。3.2績效評估結(jié)果的應(yīng)用3.2.1薪酬調(diào)整屈臣氏（中國）依據(jù)績效評估結(jié)果對員工薪酬展開調(diào)整，這一過程與員工的工作表現(xiàn)緊密相連。在工資調(diào)整方面，年度績效評估結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工，其工資漲幅通常在10%-15%之間。例如，一位年度績效評估為“優(yōu)秀”的門店店長，月薪為8000元，按照12%的漲幅計算，工資將提升至8960元。這不僅是對員工過去一年工作成果的高度認(rèn)可，更是激勵員工持續(xù)保持高水平工作狀態(tài)的重要手段。對于績效評估結(jié)果為“良好”的員工，工資漲幅一般在5%-10%。假設(shè)一位績效評估為“良好”的銷售人員，月薪為4000元，若漲幅為7%，則調(diào)整后的月薪為4280元。這一漲幅體現(xiàn)了公司對員工工作表現(xiàn)的肯定，同時也鼓勵員工向更高的績效水平邁進(jìn)。績效評估結(jié)果為“合格”的員工，工資漲幅相對較小，約為1%-3%。如一位月薪為3500元的理貨員，績效評估為“合格”，若漲幅為2%，調(diào)整后的月薪為3570元。這表明公司雖然認(rèn)可員工達(dá)到了基本工作要求，但也期望員工能夠進(jìn)一步提升工作表現(xiàn)。而對于績效評估結(jié)果為“不合格”的員工，公司通常不會給予工資漲幅，甚至可能會根據(jù)具體情況對工資進(jìn)行適當(dāng)下調(diào)。若一位績效評估為“不合格”的收銀員，月薪為3000元，公司可能會根據(jù)其工作失誤的嚴(yán)重程度和對公司造成的影響，對其工資進(jìn)行一定比例的扣除。在獎金發(fā)放方面，季度績效評估結(jié)果是重要依據(jù)。當(dāng)季度績效評估結(jié)果為“優(yōu)秀”時，員工可獲得相當(dāng)于1.5-2個月工資的獎金。以一位月薪5000元的區(qū)域經(jīng)理為例，若季度績效評估為“優(yōu)秀”，則可獲得7500-10000元的獎金。這對于員工來說是一筆可觀的收入，極大地激發(fā)了員工在季度內(nèi)積極工作、追求卓越的動力。績效評估結(jié)果為“良好”的員工，獎金通常為1-1.5個月工資。假設(shè)一位月薪4500元的門店主管，季度績效評估為“良好”，則可獲得4500-6750元的獎金。這一獎金水平也能有效激勵員工保持良好的工作狀態(tài)，不斷提升工作業(yè)績?？冃гu估結(jié)果為“合格”的員工，獎金為0.5-1個月工資。如一位月薪3800元的營業(yè)員，季度績效評估為“合格”，可獲得1900-3800元的獎金。雖然獎金相對較少，但也體現(xiàn)了公司對員工基本工作的認(rèn)可。對于績效評估結(jié)果為“不合格”的員工，通常沒有季度獎金。這促使員工認(rèn)識到自身工作的不足，積極改進(jìn)工作方法，提高工作效率。在分紅方面，屈臣氏（中國）針對高層管理人員和核心技術(shù)人員制定了特殊的分紅政策。這些人員的分紅與公司的年度整體業(yè)績以及個人的績效評估結(jié)果密切相關(guān)。當(dāng)公司年度業(yè)績出色，且個人績效評估為“優(yōu)秀”時，分紅比例可達(dá)到個人年薪的10%-20%。例如，一位年薪50萬元的部門經(jīng)理，若公司年度業(yè)績良好，其個人績效評估為“優(yōu)秀”，按照15%的分紅比例計算，可獲得7.5萬元的分紅。這一豐厚的分紅激勵著高層管理人員和核心技術(shù)人員為公司的整體發(fā)展全力以赴，充分發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢。若個人績效評估為“良好”，分紅比例為5%-10%。假設(shè)一位年薪40萬元的核心技術(shù)人員，績效評估為“良好”，按照8%的分紅比例計算，可獲得3.2萬元的分紅。這也能有效激勵他們?yōu)楣镜陌l(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。對于績效評估為“合格”的人員，分紅比例通常在1%-5%。如一位年薪30萬元的中層管理人員，績效評估為“合格”，按照3%的分紅比例計算，可獲得9000元的分紅。這表明公司對他們的工作表現(xiàn)給予一定程度的認(rèn)可，同時也鼓勵他們不斷提升自己。而績效評估為“不合格”的人員則沒有分紅。這使得這些人員認(rèn)識到自身工作對公司整體利益的重要性，促使他們努力改進(jìn)工作，提高績效水平。3.2.2職位晉升與調(diào)動績效評估結(jié)果對屈臣氏（中國）員工的晉升和調(diào)崗機會有著至關(guān)重要的影響。在晉升方面，連續(xù)兩年年度績效評估結(jié)果為“優(yōu)秀”是一個重要的晉升門檻。以門店銷售人員為例，若一位銷售人員在過去兩年的年度績效評估中均被評為“優(yōu)秀”，且在銷售技巧、客戶服務(wù)、團(tuán)隊協(xié)作等方面表現(xiàn)出色，熟悉門店的各項業(yè)務(wù)流程，具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理潛力，那么他就有較大的機會晉升為門店副店長。晉升后，其工作職責(zé)將從單純的銷售工作擴展到協(xié)助店長管理門店的日常運營，包括人員管理、庫存管理、銷售業(yè)績提升等多個方面。工資待遇也會相應(yīng)提高，一般來說，門店副店長的月薪會比銷售人員高出30%-50%。假設(shè)一位銷售人員的月薪為4000元，晉升為門店副店長后，月薪可能會提升至5200-6000元。同時，晉升還伴隨著更多的職業(yè)發(fā)展機會和培訓(xùn)資源，為員工的個人成長提供了更廣闊的空間。對于部門主管晉升為部門經(jīng)理，除了要求連續(xù)兩年年度績效評估結(jié)果為“優(yōu)秀”外，還需要在團(tuán)隊管理、項目推進(jìn)、業(yè)務(wù)拓展等方面有突出表現(xiàn)。例如，一位部門主管在負(fù)責(zé)團(tuán)隊項目時，能夠合理分配任務(wù)，有效協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員之間的工作，帶領(lǐng)團(tuán)隊出色地完成項目目標(biāo)，為公司帶來顯著的經(jīng)濟效益。同時，在業(yè)務(wù)拓展方面，積極開拓新的市場渠道，為公司引入新的業(yè)務(wù)增長點。這樣的主管在滿足績效要求的情況下，就有可能晉升為部門經(jīng)理。晉升為部門經(jīng)理后，其權(quán)力和責(zé)任將進(jìn)一步擴大，需要負(fù)責(zé)整個部門的戰(zhàn)略規(guī)劃、人員招聘與培訓(xùn)、預(yù)算管理等工作。工資待遇也會有較大幅度的提升，一般會比部門主管高出50%-80%。若一位部門主管的月薪為8000元，晉升為部門經(jīng)理后，月薪可能會達(dá)到12000-14400元。在調(diào)崗方面，當(dāng)員工在現(xiàn)有崗位的績效評估結(jié)果連續(xù)多個周期不理想，但在其他方面表現(xiàn)出潛力時，公司會考慮為其提供調(diào)崗機會。比如，一位在門店銷售崗位上績效不佳的員工，經(jīng)過觀察和評估發(fā)現(xiàn)其對數(shù)據(jù)分析有濃厚的興趣和一定的天賦，且在公司組織的相關(guān)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)活動中表現(xiàn)出色。公司可能會將其調(diào)到市場部的數(shù)據(jù)分析崗位。調(diào)崗后，公司會為其提供針對性的培訓(xùn)，幫助其快速適應(yīng)新崗位的工作要求。在新崗位上，員工的工作內(nèi)容將從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)槭占?、整理和分析市場?shù)據(jù)，為公司的市場決策提供支持。工資待遇可能會根據(jù)新崗位的要求和市場行情進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。如果新崗位的薪資水平較高，員工的工資可能會有所提升；若新崗位薪資水平較低，員工的工資可能會適當(dāng)降低，但公司會綜合考慮員工的實際情況，盡量保證調(diào)崗后的薪資待遇在合理范圍內(nèi)。同時，調(diào)崗也為員工提供了一個重新發(fā)展的機會，使其能夠在更適合自己的崗位上發(fā)揮優(yōu)勢，提升工作績效。3.2.3培訓(xùn)與發(fā)展屈臣氏（中國）高度重視根據(jù)績效評估結(jié)果為員工制定個性化培訓(xùn)計劃，為員工提供豐富的發(fā)展機會。對于績效評估結(jié)果顯示在銷售技巧方面有待提升的員工，公司會安排專業(yè)的銷售培訓(xùn)課程。培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋客戶溝通技巧、產(chǎn)品知識講解、銷售策略制定等多個方面。例如，通過角色扮演的方式，讓員工模擬真實的銷售場景，與“客戶”進(jìn)行互動，培訓(xùn)師在一旁進(jìn)行指導(dǎo)和點評，幫助員工發(fā)現(xiàn)自己在溝通和銷售過程中的問題，并及時加以改進(jìn)。同時，培訓(xùn)師會詳細(xì)講解公司各類產(chǎn)品的特點、優(yōu)勢和適用人群，使員工能夠更準(zhǔn)確地向客戶推薦產(chǎn)品。在銷售策略制定方面，培訓(xùn)師會分享一些成功的銷售案例，分析不同客戶群體的消費心理和購買習(xí)慣，引導(dǎo)員工制定針對性的銷售策略。通過這些培訓(xùn)，員工能夠不斷提升自己的銷售能力，從而提高銷售業(yè)績。對于在客戶服務(wù)方面表現(xiàn)不足的員工，公司會開展客戶服務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括客戶投訴處理技巧、服務(wù)意識培養(yǎng)、服務(wù)流程優(yōu)化等。在客戶投訴處理技巧培訓(xùn)中，培訓(xùn)師會教授員工如何傾聽客戶的投訴，理解客戶的需求和不滿，運用恰當(dāng)?shù)恼Z言和態(tài)度進(jìn)行安撫和解決。通過實際案例分析，讓員工了解不同類型投訴的處理方法和技巧。在服務(wù)意識培養(yǎng)方面，通過開展講座、觀看視頻等方式，引導(dǎo)員工樹立以客戶為中心的服務(wù)理念，認(rèn)識到優(yōu)質(zhì)服務(wù)對公司發(fā)展的重要性。在服務(wù)流程優(yōu)化培訓(xùn)中，與員工一起分析現(xiàn)有的服務(wù)流程，找出存在的問題和不足，共同探討優(yōu)化方案，提高服務(wù)效率和質(zhì)量。對于那些在績效評估中表現(xiàn)優(yōu)秀，具有較大發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，公司會提供更高級別的培訓(xùn)和發(fā)展機會，如參加外部研討會、行業(yè)培訓(xùn)課程等。參加外部研討會可以讓員工接觸到行業(yè)內(nèi)的最新動態(tài)和前沿技術(shù)，拓寬視野，了解競爭對手的情況和市場發(fā)展趨勢。行業(yè)培訓(xùn)課程則邀請行業(yè)內(nèi)的專家和學(xué)者進(jìn)行授課，內(nèi)容涵蓋專業(yè)知識的深入講解、管理技能的提升、領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)等。通過這些高級培訓(xùn)，優(yōu)秀員工能夠不斷提升自己的綜合素質(zhì)和能力，為公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。同時，公司還會為這些員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確他們在公司內(nèi)的晉升路徑和發(fā)展方向，激勵他們不斷努力，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。四、屈臣氏（中國）公司績效評估體系存在的問題4.1評估指標(biāo)體系不合理4.1.1財務(wù)指標(biāo)占比過重屈臣氏（中國）現(xiàn)行的績效評估體系中，財務(wù)指標(biāo)占據(jù)主導(dǎo)地位，銷售額、利潤等財務(wù)指標(biāo)在員工和部門績效評估中所占比重過高。以員工績效評估為例，銷售額指標(biāo)權(quán)重通常高達(dá)40%左右，利潤指標(biāo)也占有相當(dāng)比例。這種過度側(cè)重財務(wù)指標(biāo)的評估方式，在短期內(nèi)或許能激勵員工關(guān)注銷售業(yè)績，推動公司財務(wù)數(shù)據(jù)的增長，但從長遠(yuǎn)來看，卻存在諸多弊端。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度而言，過度關(guān)注財務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致企業(yè)行為的短期化。為了追求短期的銷售額和利潤增長，員工可能會采取一些不利于企業(yè)長期發(fā)展的行為。在銷售過程中，部分員工可能會過度推銷產(chǎn)品，而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量和客戶需求的真正滿足。這不僅會降低客戶的購物體驗，還可能引發(fā)客戶的不滿和投訴，損害企業(yè)的品牌形象和聲譽。過度追求銷售額可能導(dǎo)致員工忽視市場調(diào)研和客戶關(guān)系維護(hù)，對市場變化和客戶需求的敏感度降低，使企業(yè)在市場競爭中逐漸失去優(yōu)勢。從員工全面考核的角度來看，單純以財務(wù)指標(biāo)為主的評估方式無法全面、準(zhǔn)確地反映員工的工作價值和貢獻(xiàn)。員工在工作中所展現(xiàn)出的創(chuàng)新能力、團(tuán)隊協(xié)作精神、服務(wù)意識等非財務(wù)方面的表現(xiàn)，對于企業(yè)的發(fā)展同樣至關(guān)重要。一位員工可能在團(tuán)隊協(xié)作中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，積極分享銷售經(jīng)驗，幫助團(tuán)隊成員提升銷售業(yè)績，但由于其個人銷售額未達(dá)到較高水平，在績效評估中可能得不到應(yīng)有的認(rèn)可和獎勵。這種評估方式會打擊員工的工作積極性和主動性，影響團(tuán)隊的凝聚力和協(xié)作效率。4.1.2缺乏非財務(wù)指標(biāo)考量在屈臣氏（中國）的績效評估體系中，對客戶滿意度、員工創(chuàng)新能力、團(tuán)隊協(xié)作等非財務(wù)指標(biāo)的考量明顯不足。客戶滿意度是衡量企業(yè)服務(wù)質(zhì)量和市場競爭力的重要指標(biāo)，但在實際評估中，雖然設(shè)置了客戶滿意度指標(biāo)，但其權(quán)重相對較低，約為30%。這使得員工在工作中對客戶滿意度的重視程度不夠，一些員工在與客戶溝通時態(tài)度不夠熱情，解決客戶問題不夠及時，導(dǎo)致客戶滿意度不高。而客戶滿意度的下降，可能會使客戶流失，影響企業(yè)的長期發(fā)展。員工創(chuàng)新能力對于企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出至關(guān)重要。在零售行業(yè)不斷創(chuàng)新的大趨勢下，員工提出的創(chuàng)新營銷策略、產(chǎn)品陳列方式等，能夠為企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。然而，屈臣氏（中國）的績效評估體系中，對員工創(chuàng)新能力的考核幾乎沒有明確的指標(biāo)和權(quán)重。這使得員工缺乏創(chuàng)新的動力和激勵，企業(yè)難以從員工的創(chuàng)新中獲得競爭優(yōu)勢。團(tuán)隊協(xié)作在屈臣氏（中國）的日常運營中起著關(guān)鍵作用。門店員工之間需要密切配合，才能確保商品陳列、銷售服務(wù)、庫存管理等各項工作的順利開展。但在績效評估中，對團(tuán)隊協(xié)作的考核不夠具體和全面。同事評價雖然涉及團(tuán)隊協(xié)作方面，但由于評價標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，往往存在主觀性和隨意性。這導(dǎo)致員工在團(tuán)隊協(xié)作中的表現(xiàn)無法得到準(zhǔn)確評估，影響了團(tuán)隊協(xié)作的積極性和效率。由于缺乏對非財務(wù)指標(biāo)的充分考量，績效評估結(jié)果難以全面反映企業(yè)的運營狀況和員工的工作表現(xiàn)。這使得企業(yè)在制定決策時，可能會因缺乏全面的信息而出現(xiàn)偏差。在資源分配上，可能會過度傾向于銷售業(yè)績突出的部門和員工，而忽視了在客戶服務(wù)、創(chuàng)新等方面表現(xiàn)優(yōu)秀的部門和員工，影響企業(yè)的整體發(fā)展。4.1.3指標(biāo)缺乏針對性和差異性屈臣氏（中國）在績效評估指標(biāo)的設(shè)置上，未能充分考慮不同崗位的特點和工作重點，不同崗位使用相似的評估指標(biāo)。無論是門店銷售人員、收銀員，還是采購專員、市場專員，都采用類似的銷售額、客戶滿意度、庫存管理等指標(biāo)進(jìn)行評估。這種“一刀切”的評估方式，無法體現(xiàn)各崗位的獨特性，導(dǎo)致評估結(jié)果不能真實反映員工的工作業(yè)績和貢獻(xiàn)。對于門店銷售人員來說，銷售額和客戶滿意度是重要的考核指標(biāo)，因為他們直接面對客戶，銷售業(yè)績和服務(wù)質(zhì)量對企業(yè)的影響較大。然而，對于采購專員而言，其主要職責(zé)是與供應(yīng)商溝通、采購商品，確保商品的質(zhì)量和供應(yīng)穩(wěn)定性。在這種情況下，銷售額和客戶滿意度對于采購專員來說并不是最關(guān)鍵的指標(biāo)，更應(yīng)該關(guān)注的是采購成本控制、供應(yīng)商管理、采購商品的質(zhì)量等方面。若使用與銷售人員相同的指標(biāo)進(jìn)行評估，就無法準(zhǔn)確衡量采購專員的工作價值和績效。同樣，市場專員的工作重點在于市場調(diào)研、品牌推廣和營銷活動策劃。他們的工作成果更多地體現(xiàn)在品牌知名度的提升、市場份額的擴大、營銷活動的效果等方面。如果使用統(tǒng)一的評估指標(biāo)，而不突出市場專員在這些方面的工作成果，就難以激勵市場專員發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，為企業(yè)的市場拓展做出更大貢獻(xiàn)。這種缺乏針對性和差異性的評估指標(biāo)，不僅無法準(zhǔn)確評估員工的工作績效，還會使員工感到不公平，降低員工的工作積極性和滿意度。員工會認(rèn)為自己的工作價值沒有得到正確的認(rèn)可，從而對績效評估體系產(chǎn)生質(zhì)疑，影響員工的工作態(tài)度和工作效率。4.2評估標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)4.2.1標(biāo)準(zhǔn)單一且模糊屈臣氏（中國）在員工績效評估中采用標(biāo)準(zhǔn)化考核方式，這種方式雖在一定程度上保證了評估的一致性，但卻嚴(yán)重忽略了員工的個體差異。不同崗位的員工，其工作內(nèi)容、工作難度和工作環(huán)境都存在顯著差異。門店銷售人員需要直接面對客戶，銷售業(yè)績和客戶服務(wù)能力是其工作的重點；而后臺的采購專員主要負(fù)責(zé)與供應(yīng)商溝通、采購商品，工作重點在于采購成本控制和供應(yīng)商管理。若用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對這兩類崗位的員工進(jìn)行評估，必然無法準(zhǔn)確反映他們的工作價值和貢獻(xiàn)。例如，對于門店銷售人員，僅以銷售額作為主要評估標(biāo)準(zhǔn)，可能會導(dǎo)致員工過度關(guān)注銷售數(shù)量，而忽視產(chǎn)品質(zhì)量和客戶需求。一些員工為了完成銷售任務(wù)，可能會向客戶推銷不適合的產(chǎn)品，雖然短期內(nèi)銷售額有所提升，但從長遠(yuǎn)來看，這會降低客戶滿意度，損害企業(yè)的品牌形象。對于采購專員，若同樣以銷售額來評估，就無法體現(xiàn)其在采購成本控制和供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)方面的努力和成果。一位采購專員通過與供應(yīng)商的艱苦談判，成功降低了采購成本，但由于這一成果無法直接反映在銷售額上，在績效評估中可能得不到應(yīng)有的認(rèn)可。屈臣氏（中國）的評估標(biāo)準(zhǔn)描述不夠清晰明確，在客戶滿意度評估方面，雖然將其作為一項重要指標(biāo)，但對于如何衡量客戶滿意度卻缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確規(guī)定客戶滿意度的調(diào)查方法、樣本數(shù)量、調(diào)查頻率等關(guān)鍵要素，導(dǎo)致在實際評估過程中，不同的評估者可能會有不同的理解和判斷。有些評估者可能僅根據(jù)少數(shù)客戶的反饋來評估員工的客戶滿意度，而有些評估者則可能會綜合考慮多種因素。這種評估標(biāo)準(zhǔn)的模糊性，使得評估結(jié)果缺乏準(zhǔn)確性和可靠性，員工難以明確自己的工作目標(biāo)和努力方向。在團(tuán)隊協(xié)作評估方面，同樣存在標(biāo)準(zhǔn)模糊的問題。沒有具體說明團(tuán)隊協(xié)作的評估維度和權(quán)重，評估者往往只能根據(jù)主觀印象進(jìn)行評價。這就容易導(dǎo)致評估結(jié)果受到評估者個人喜好和偏見的影響，一些真正在團(tuán)隊協(xié)作中發(fā)揮重要作用的員工可能得不到公正的評價，而一些善于表現(xiàn)但實際貢獻(xiàn)不大的員工卻可能獲得較高的評分。4.2.2缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)在屈臣氏（中國）的績效評估體系中，許多關(guān)鍵指標(biāo)缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)，這給準(zhǔn)確衡量員工績效帶來了極大的困難。以員工的工作態(tài)度評估為例，目前主要依賴上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，沒有具體的量化指標(biāo)來支撐。工作態(tài)度包括責(zé)任心、敬業(yè)精神、工作積極性等多個方面，但在實際評估中，上級領(lǐng)導(dǎo)往往只能根據(jù)自己的觀察和印象來打分。這種主觀判斷容易受到評估者個人情緒、偏見以及與員工關(guān)系親疏等因素的影響。一位上級領(lǐng)導(dǎo)可能因為與某位員工關(guān)系較好，在評估工作態(tài)度時就會給予較高的分?jǐn)?shù)，而忽略了該員工在實際工作中可能存在的責(zé)任心不強等問題。相反，另一位員工可能因為性格內(nèi)向，不善于與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，即使工作態(tài)度認(rèn)真負(fù)責(zé)，也可能得不到應(yīng)有的評價。在創(chuàng)新能力評估方面，同樣缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新能力是企業(yè)發(fā)展的重要動力，但在屈臣氏（中國）的績效評估中，對于員工的創(chuàng)新能力沒有明確的考核指標(biāo)和方法。一些員工提出了具有創(chuàng)新性的營銷策略或產(chǎn)品改進(jìn)建議，但由于缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)，這些創(chuàng)新成果難以在績效評估中得到充分體現(xiàn)。企業(yè)無法準(zhǔn)確衡量員工創(chuàng)新能力的高低，也就無法給予相應(yīng)的獎勵和激勵，這使得員工缺乏創(chuàng)新的動力和積極性。缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)還容易導(dǎo)致績效評估過程中的主觀偏見和不公平現(xiàn)象。在沒有明確量化標(biāo)準(zhǔn)的情況下，評估者的主觀判斷占據(jù)主導(dǎo)地位，不同的評估者對同一員工的評估可能會存在較大差異。這不僅會影響員工對績效評估結(jié)果的認(rèn)可度，還會引發(fā)員工之間的不滿和矛盾，破壞企業(yè)的和諧氛圍。長期下去，會導(dǎo)致員工對績效評估體系失去信任，降低工作積極性和工作效率。4.2.3未結(jié)合市場變化和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整屈臣氏（中國）的績效評估標(biāo)準(zhǔn)未能及時跟隨市場動態(tài)和企業(yè)戰(zhàn)略的變化進(jìn)行更新，這使得評估標(biāo)準(zhǔn)逐漸失去了對員工工作的有效指導(dǎo)意義。在市場競爭日益激烈的當(dāng)下，零售行業(yè)的市場環(huán)境瞬息萬變。消費者的購物習(xí)慣和需求不斷發(fā)生變化，線上購物的興起對傳統(tǒng)線下零售模式造成了巨大沖擊。屈臣氏（中國）為了適應(yīng)市場變化，積極拓展線上業(yè)務(wù)，加強線上線下融合。然而，其績效評估標(biāo)準(zhǔn)卻沒有相應(yīng)地做出調(diào)整。仍然將重點放在傳統(tǒng)的線下銷售額和門店運營指標(biāo)上，對員工在電商平臺運營、線上客戶服務(wù)、數(shù)字化營銷等方面的工作表現(xiàn)缺乏足夠的關(guān)注和考核。一些員工在拓展線上業(yè)務(wù)、提升線上客戶滿意度方面付出了很多努力，但由于這些工作成果不在現(xiàn)有的績效評估標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，無法得到應(yīng)有的認(rèn)可和獎勵。這使得員工對拓展線上業(yè)務(wù)的積極性不高，影響了企業(yè)線上業(yè)務(wù)的發(fā)展。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，屈臣氏（中國）可能會加大對自有品牌的研發(fā)和推廣力度。在這種情況下，績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相應(yīng)地增加對員工在自有品牌研發(fā)、推廣效果等方面的考核指標(biāo)。但目前的評估標(biāo)準(zhǔn)并沒有體現(xiàn)這一戰(zhàn)略變化，導(dǎo)致員工在工作中無法明確自己在自有品牌發(fā)展方面的責(zé)任和目標(biāo)。一些負(fù)責(zé)自有品牌推廣的員工，由于缺乏明確的績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，工作缺乏方向和動力，無法有效地推動自有品牌的發(fā)展。未結(jié)合市場變化和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，使得員工的工作與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)。員工在工作中無法根據(jù)市場變化和企業(yè)戰(zhàn)略及時調(diào)整自己的工作重點和方向，導(dǎo)致工作效率低下，無法為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。同時，這也會影響企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，阻礙企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。4.3評估過程缺乏公正性4.3.1評估主體單一屈臣氏（中國）在績效評估過程中，評估主體主要以上級領(lǐng)導(dǎo)為主，這種單一的評估主體模式存在諸多弊端。上級領(lǐng)導(dǎo)雖然對員工的工作任務(wù)分配和整體工作表現(xiàn)有一定的了解，但由于工作繁忙，無法全面、細(xì)致地觀察員工的日常工作細(xì)節(jié)。在門店運營中，上級領(lǐng)導(dǎo)可能無法實時關(guān)注到每一位銷售人員與客戶的互動情況，對于員工在處理客戶投訴時展現(xiàn)出的溝通技巧和應(yīng)變能力，上級領(lǐng)導(dǎo)可能無法及時察覺。這就導(dǎo)致上級領(lǐng)導(dǎo)在評估時，可能會因為信息不全面而做出不準(zhǔn)確的評價。單一的評估主體容易受到主觀因素的影響。上級領(lǐng)導(dǎo)的個人喜好、管理風(fēng)格以及與員工的關(guān)系親疏等因素，都可能干擾評估結(jié)果的公正性。若上級領(lǐng)導(dǎo)更傾向于性格開朗、善于表達(dá)的員工，那么那些性格內(nèi)向但工作踏實認(rèn)真的員工，可能在評估中得不到應(yīng)有的認(rèn)可。這種基于主觀因素的評估，會讓員工感到不公平，認(rèn)為自己的努力沒有得到公正的評價，從而降低工作積極性。缺乏多維度的評價視角，使得評估結(jié)果難以全面、客觀地反映員工的工作表現(xiàn)。同事與員工在日常工作中密切合作，他們能夠從團(tuán)隊協(xié)作、溝通能力等方面提供獨特的評價視角?？蛻糇鳛榉?wù)的直接體驗者，對員工的服務(wù)態(tài)度、專業(yè)知識等方面有著最直接的感受。然而，在屈臣氏（中國）現(xiàn)有的評估體系中，同事評價和客戶評價的比重相對較低，無法充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。這就導(dǎo)致評估結(jié)果可能會忽略員工在團(tuán)隊合作和客戶服務(wù)方面的重要表現(xiàn)，無法準(zhǔn)確衡量員工對企業(yè)整體運營的貢獻(xiàn)。4.3.2存在主觀偏見在屈臣氏（中國）的績效評估中，評估者的主觀偏見對評估結(jié)果產(chǎn)生了顯著的干擾。評估者的個人喜好在評估過程中時有體現(xiàn)。一些評估者可能更偏好積極主動、善于表現(xiàn)的員工，即使這些員工在實際工作中的業(yè)績并不突出，但由于其活躍的表現(xiàn)，容易給評估者留下深刻的印象，從而在評估中獲得較高的評價。相反，那些默默工作、不善于展示自己的員工，盡管他們可能在工作中付出了很多努力，取得了實際的成果，但由于缺乏表現(xiàn)機會，往往容易被評估者忽視，導(dǎo)致評估結(jié)果不理想。在一次團(tuán)隊項目中，員工A積極參與討論，提出了一些想法，但在實際執(zhí)行過程中，這些想法并沒有取得很好的效果。而員工B雖然在討論中發(fā)言較少，但在項目執(zhí)行階段，通過自己的努力解決了多個關(guān)鍵問題，確保了項目的順利完成。然而，評估者可能因為對員工A的積極表現(xiàn)印象深刻，而在績效評估中給予員工A較高的評價，卻忽視了員工B的實際貢獻(xiàn)。評估者的第一印象也會對評估結(jié)果產(chǎn)生重要影響。如果員工在入職初期或評估初期表現(xiàn)出色，給評估者留下了良好的第一印象，那么在后續(xù)的評估中，即使該員工的工作表現(xiàn)有所波動，評估者也可能會因為之前的良好印象而給予相對較高的評價。反之，如果員工在初期表現(xiàn)不佳，給評估者留下了負(fù)面印象，那么即使該員工在后期努力改進(jìn)，取得了明顯的進(jìn)步，評估者可能仍然會受到第一印象的影響，對其評價不夠客觀。新員工C在入職后的第一個月，由于對工作流程不熟悉，出現(xiàn)了一些小失誤，給上級領(lǐng)導(dǎo)留下了不太好的印象。在后續(xù)的幾個月里，員工C通過自己的努力，工作表現(xiàn)有了很大的提升，不僅能夠出色地完成自己的本職工作，還主動幫助同事解決問題。然而，在季度績效評估時，上級領(lǐng)導(dǎo)仍然受到第一印象的影響，對員工C的評價相對較低，沒有充分體現(xiàn)出員工C的進(jìn)步和實際工作表現(xiàn)。這種主觀偏見導(dǎo)致的不公平現(xiàn)象，嚴(yán)重打擊了員工的工作積極性和自信心。員工會認(rèn)為自己的努力和付出沒有得到公正的回報，無論自己如何努力，都難以改變評估者的主觀看法。這會使員工對工作失去熱情，降低工作效率，甚至可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。同時，這種不公平現(xiàn)象也會破壞企業(yè)內(nèi)部的和諧氛圍，引發(fā)員工之間的不滿和矛盾，影響團(tuán)隊的凝聚力和協(xié)作效率。4.3.3缺乏有效的監(jiān)督機制屈臣氏（中國）在績效評估過程中，缺乏完善的監(jiān)督機制，這使得評估過程缺乏透明度，容易出現(xiàn)不公正的情況。在評估過程中，沒有獨立的監(jiān)督部門對評估行為進(jìn)行監(jiān)督，評估者在評估過程中可能會受到各種因素的干擾，而無法保證評估的公正性。上級領(lǐng)導(dǎo)在評估下屬時，可能會因為部門利益、個人關(guān)系等因素，對某些員工給予特殊照顧，或者對某些員工進(jìn)行不合理的打壓。由于缺乏監(jiān)督，這些不公正的行為難以被及時發(fā)現(xiàn)和糾正。當(dāng)員工對評估結(jié)果存在異議時，屈臣氏（中國）的申訴渠道并不暢通。員工往往不知道應(yīng)該向哪個部門或個人提出申訴，申訴流程也不夠明確。即使員工找到了申訴途徑，在處理申訴的過程中，也可能會因為缺乏有效的監(jiān)督，導(dǎo)致申訴處理不及時、不公正。員工D認(rèn)為自己在績效評估中受到了不公正的對待，其銷售業(yè)績和服務(wù)質(zhì)量都表現(xiàn)出色，但評估結(jié)果卻不理想。員工D向人力資源部門提出申訴，但人力資源部門在處理申訴時，沒有進(jìn)行深入的調(diào)查和分析，只是簡單地回復(fù)員工D評估結(jié)果是合理的，沒有給出具體的解釋和依據(jù)。這使得員工D對申訴結(jié)果不滿意，進(jìn)一步加劇了員工對績效評估體系的不信任。缺乏有效的監(jiān)督機制和暢通的申訴渠道，嚴(yán)重影響了員工對績效評估體系的信任。員工會認(rèn)為績效評估是不公正的，自己的權(quán)益無法得到保障，從而對企業(yè)的管理產(chǎn)生質(zhì)疑。這種不信任感會降低員工的工作積極性和忠誠度，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。同時，也會損害企業(yè)的形象和聲譽，不利于企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才。4.4員工參與度低4.4.1溝通機制不完善屈臣氏（中國）在績效目標(biāo)設(shè)定和評估過程中，與員工之間缺乏有效的溝通，這使得員工對評估體系的了解極為有限。在績效目標(biāo)設(shè)定階段，上級領(lǐng)導(dǎo)往往根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略和過往經(jīng)驗直接制定目標(biāo)，很少與員工進(jìn)行充分的溝通和協(xié)商。在設(shè)定門店銷售額目標(biāo)時，上級領(lǐng)導(dǎo)可能沒有充分考慮門店所在地區(qū)的市場潛力、競爭對手情況以及員工的實際工作難度，就直接下達(dá)銷售任務(wù)。員工對這些目標(biāo)的合理性存在質(zhì)疑，卻沒有渠道表達(dá)自己的意見和想法。這種缺乏溝通的目標(biāo)設(shè)定方式，導(dǎo)致員工對績效目標(biāo)缺乏認(rèn)同感和歸屬感，工作積極性不高。在評估過程中，公司也沒有建立起良好的溝通反饋機制。評估結(jié)束后，上級領(lǐng)導(dǎo)沒有及時與員工進(jìn)行面對面的溝通，向員工詳細(xì)解釋評估結(jié)果的依據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)。員工只能看到最終的評估結(jié)果，卻不了解自己在哪些方面表現(xiàn)出色，哪些方面還存在不足。這使得員工無法根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)行有針對性的改進(jìn)和提升。一些員工可能認(rèn)為自己在客戶服務(wù)方面做得很好，但評估結(jié)果卻不盡如人意，由于沒有得到上級領(lǐng)導(dǎo)的解釋和反饋，員工無法明白問題出在哪里，也就無法采取有效的改進(jìn)措施。4.4.2缺乏反饋與改進(jìn)機制屈臣氏（中國）的績效評估結(jié)果反饋存在嚴(yán)重的滯后性，這對員工的個人發(fā)展和工作改進(jìn)產(chǎn)生了極大的阻礙。評估結(jié)果往往要在評估周期結(jié)束后的很長一段時間才能反饋給員工，導(dǎo)致員工無法及時了解自己的工作表現(xiàn)情況。在月度績效評估中，員工可能要在次月中旬甚至更晚才能收到評估結(jié)果，此時距離評估周期結(jié)束已經(jīng)過去了較長時間。員工在這段時間內(nèi)，由于不知道自己的工作表現(xiàn)是否符合要求，無法及時調(diào)整工作方法和策略，可能會繼續(xù)重復(fù)之前的錯誤，影響工作效率和質(zhì)量。由于反饋不及時，員工對自身存在的不足認(rèn)識模糊，難以制定有效的改進(jìn)計劃。在客戶服務(wù)方面，員工可能在服務(wù)過程中存在溝通方式不當(dāng)、解決問題不及時等問題，但由于沒有及時得到反饋，員工沒有意識到這些問題的嚴(yán)重性。等到收到評估結(jié)果時，已經(jīng)錯過了最佳的改進(jìn)時機。而且，即使員工意識到了問題，由于缺乏上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和建議，也不知道如何制定具體的改進(jìn)措施。這使得員工在工作中難以取得進(jìn)步，長期處于低績效狀態(tài)。4.4.3員工對評估體系認(rèn)同感低由于參與度低，屈臣氏（中國）的員工對績效評估體系的認(rèn)同感普遍較低。員工在績效評估過程中缺乏話語權(quán)，無法參與評估指標(biāo)的設(shè)定和評估標(biāo)準(zhǔn)的制定，這使得他們對評估結(jié)果的公正性產(chǎn)生懷疑。員工認(rèn)為評估體系是由上級領(lǐng)導(dǎo)單方面制定的，沒有考慮到他們的實際工作情況和需求，因此對評估結(jié)果持不信任態(tài)度。在一次績效評估中，員工發(fā)現(xiàn)自己的評估結(jié)果與自己的實際工作表現(xiàn)存在較大差異，而自己在評估過程中又沒有機會表達(dá)意見，這使得員工對評估體系的信任度進(jìn)一步降低。員工對評估體系的不信任，嚴(yán)重影響了他們的工作積極性和工作熱情。當(dāng)員工認(rèn)為自己的工作表現(xiàn)無法得到公正的評價時，他們會覺得自己的努力沒有得到認(rèn)可，從而對工作失去動力。一些原本工作積極的員工，在經(jīng)歷了幾次不滿意的績效評估后，開始消極對待工作，工作效率明顯下降。這種消極的工作態(tài)度不僅影響了員工個人的發(fā)展，也對團(tuán)隊的整體氛圍和工作效率產(chǎn)生了負(fù)面影響，導(dǎo)致團(tuán)隊凝聚力下降，工作任務(wù)難以順利完成。4.5激勵機制不健全4.5.1物質(zhì)激勵缺乏競爭力屈臣氏（中國）在物質(zhì)激勵方面存在明顯不足，薪酬水平缺乏市場競爭力是其中一個突出問題。通過與同行業(yè)其他企業(yè)的對比可以發(fā)現(xiàn)，屈臣氏（中國）的員工薪酬普遍偏低。以門店銷售人員為例，屈臣氏（中國）銷售人員的月平均工資在4000-5000元左右，而競爭對手萬寧藥房的銷售人員月平均工資可達(dá)5000-6000元，絲芙蘭的銷售人員工資則更高。在一些經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)，這種差距更為明顯。屈臣氏（中國）在上海地區(qū)的門店銷售人員平均月薪為5500元，而絲芙蘭在上海的銷售人員平均月薪可達(dá)7000元以上。較低的薪酬水平使得屈臣氏（中國）在人才市場上的吸引力大打折扣，難以吸引到優(yōu)秀的銷售人才。一些有豐富銷售經(jīng)驗和專業(yè)知識的人才，往往會因為屈臣氏（中國）的薪酬待遇不理想，而選擇其他薪酬更高的競爭對手企業(yè)。獎金分配制度也存在不合理之處。獎金的計算往往過于簡單，主要依據(jù)銷售額等單一指標(biāo)，缺乏對員工工作綜合表現(xiàn)的全面考量。這導(dǎo)致一些員工為了獲得高額獎金，過度關(guān)注銷售額，而忽視了客戶服務(wù)質(zhì)量和團(tuán)隊協(xié)作。一位銷售人員為了提高銷售額，在銷售過程中對客戶進(jìn)行過度推銷，雖然短期內(nèi)銷售額有所提升，但卻引發(fā)了客戶的不滿和投訴，損害了企業(yè)的品牌形象。這種片面的獎金分配方式，不僅無法有效激勵員工全面提升工作績效，還可能導(dǎo)致員工之間的不正當(dāng)競爭，影響團(tuán)隊的和諧與協(xié)作。而且，獎金的發(fā)放時間和金額不夠穩(wěn)定，有時會因為公司業(yè)績或其他原因延遲發(fā)放，或者發(fā)放金額與員工的預(yù)期相差較大。這使得員工對獎金的期待值降低，無法充分發(fā)揮獎金的激勵作用。在某個季度，由于公司整體業(yè)績不佳，員工的季度獎金大幅減少，甚至部分員工沒有獎金，這使得員工的工作積極性受到極大打擊，對公司的滿意度也隨之下降。4.5.2非物質(zhì)激勵形式單一在屈臣氏（中國），員工晉升機會有限，職業(yè)發(fā)展空間受到限制。公司內(nèi)部的晉升渠道不夠暢通，晉升標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，往往受到人際關(guān)系、工作年限等因素的影響。一些員工即使工作表現(xiàn)出色，業(yè)績突出，但由于缺乏人脈關(guān)系或工作年限不足，也難以獲得晉升機會。以門店基層員工為例，從普通銷售人員晉升為門店副店長，通常需要較長的時間和復(fù)雜的考核流程。在這個過程中，除了工作業(yè)績外，上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀評價、同事之間的關(guān)系等因素都可能對晉升結(jié)果產(chǎn)生影響。這使得員工對職業(yè)發(fā)展感到迷茫，工作積極性受到抑制。一些優(yōu)秀的銷售人員因為看不到晉升的希望，選擇離開公司，另謀發(fā)展。培訓(xùn)內(nèi)容與員工需求不匹配，也是屈臣氏（中國）非物質(zhì)激勵不足的一個重要表現(xiàn)。公司組織的培訓(xùn)往往缺乏針對性，沒有充分考慮不同崗位員工的實際需求。在銷售技巧培訓(xùn)中，培訓(xùn)內(nèi)容可能過于理論化，缺乏實際案例和操作指導(dǎo)，導(dǎo)致員工在培訓(xùn)后無法將所學(xué)知識應(yīng)用到實際工作中。對于一些希望提升專業(yè)知識和技能的員工，公司提供的培訓(xùn)課程無法滿足他們的需求。一位對美容護(hù)膚知識有深入學(xué)習(xí)需求的銷售人員，參加公司組織的培訓(xùn)后，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)內(nèi)容只是一些基礎(chǔ)的產(chǎn)品介紹，無法滿足自己對專業(yè)知識的渴望。這種不匹配的培訓(xùn)內(nèi)容，使得員工對培訓(xùn)的積極性不高，無法通過培訓(xùn)提升自己的能力，進(jìn)而影響了員工的職業(yè)發(fā)展和工作績效。4.5.3激勵措施與績效結(jié)果脫節(jié)屈臣氏（中國）存在績效優(yōu)秀員工未得到充分獎勵，績效不佳員工未受到相應(yīng)懲罰的問題，這使得激勵措施與績效結(jié)果嚴(yán)重脫節(jié)。一些績效優(yōu)秀的員工，在工作中付出了更多的努力，取得了突出的業(yè)績，但在薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、晉升機會等方面，并沒有得到與他們績效相匹配的獎勵。一位連續(xù)多個季度銷售業(yè)績排名第一，客戶滿意度也極高的銷售人員，在年度績效評估中被評為“優(yōu)秀”，但工資漲幅僅為5%，獎金也沒有明顯增加，晉升機會也未得到優(yōu)先考慮。這使得該員工感到自己的努力沒有得到應(yīng)有的認(rèn)可和回報，工作積極性受到極大打擊，甚至產(chǎn)生了離職的想法。相反，一些績效不佳的員工，卻沒有受到相應(yīng)的懲罰。他們在工作中表現(xiàn)懶散，業(yè)績不達(dá)標(biāo)，客戶投訴較多，但依然能夠獲得與其他員工相同的薪酬待遇，沒有面臨降薪、調(diào)崗或辭退等懲罰措施。一位多次未完成銷售任務(wù)，且服務(wù)態(tài)度惡劣，經(jīng)常遭到客戶投訴的員工，卻沒有受到任何實質(zhì)性的懲罰，依然在原崗位工作。這種不公平的現(xiàn)象，嚴(yán)重破壞了公司的激勵機制，使得員工對績效評估的公正性產(chǎn)生質(zhì)疑，降低了員工的工作積極性和工作熱情?？冃ЫY(jié)果與激勵措施的脫節(jié)，也使得員工對績效評估失去了重視，認(rèn)為無論自己的工作表現(xiàn)如何，都不會對自己的職業(yè)發(fā)展和收入產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。這導(dǎo)致員工在工作中缺乏動力，不愿意付出努力提升績效，從而影響了公司整體的運營效率和業(yè)績提升。五、完善屈臣氏（中國）公司績效評估體系的措施5.1優(yōu)化評估指標(biāo)體系5.1.1平衡財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)屈臣氏（中國）應(yīng)當(dāng)在績效評估指標(biāo)體系中引入客戶滿意度、員工學(xué)習(xí)成長等非財務(wù)指標(biāo)，以構(gòu)建更為全面的評估體系。客戶滿意度是衡量企業(yè)服務(wù)質(zhì)量和市場競爭力的關(guān)鍵指標(biāo)，能夠直觀反映企業(yè)在市場中的口碑和形象。通過定期開展客戶滿意度調(diào)查，收集客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、購物環(huán)境等方面的反饋，將調(diào)查結(jié)果納入員工績效評估，能夠促使員工更加關(guān)注客戶需求，提升服務(wù)水平。例如，設(shè)置客戶滿意度調(diào)查指標(biāo)，每月對門店客戶進(jìn)行隨機問卷調(diào)查，將客戶滿意度得分作為員工績效評估的重要依據(jù)之一。若客戶滿意度得分達(dá)到90分以上，員工在該指標(biāo)上可獲得滿分；得分在80-89分之間，根據(jù)具體得分按比例得分；得分低于80分，則該指標(biāo)得分較低。員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)關(guān)注員工的個人發(fā)展和能力提升，對于企業(yè)的長期發(fā)展具有重要意義?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)參與度、培訓(xùn)考核成績、新知識技能掌握情況等具體指標(biāo)來衡量員工的學(xué)習(xí)成長。比如，規(guī)定員工每年必須參加一定時長的培訓(xùn)課程，將培訓(xùn)參與度納入績效評估，確保員工積極參與培訓(xùn)學(xué)習(xí)。同時，對培訓(xùn)后的考核成績進(jìn)行記錄，考核成績優(yōu)秀的員工在績效評估中可獲得額外加分，激勵員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，提升自身能力。在確定財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重時，應(yīng)充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點。對于處于市場拓展階段的門店，可能更注重市場份額的擴大和客戶群體的增長，此時客戶滿意度等非財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重可適當(dāng)提高，如設(shè)定為40%，而財務(wù)指標(biāo)權(quán)重調(diào)整為60%。對于成熟門店，在保證穩(wěn)定盈利的前提下，可適當(dāng)加大對員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)的關(guān)注，如將員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)權(quán)重設(shè)定為20%，財務(wù)指標(biāo)權(quán)重為50%，客戶滿意度指標(biāo)權(quán)重為30%。通過合理分配權(quán)重，使績效評估指標(biāo)體系既能體現(xiàn)企業(yè)的短期經(jīng)營成果，又能關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展?jié)摿?，實現(xiàn)財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的有機平衡。5.1.2建立分層分類的指標(biāo)體系屈臣氏（中國）應(yīng)根據(jù)不同崗位、層級的工作特點和職責(zé)，設(shè)計個性化的評估指標(biāo)，以提高績效評估的準(zhǔn)確性和針對性。對于門店銷售人員，銷售業(yè)績和客戶服務(wù)是工作的核心內(nèi)容。除了現(xiàn)有的銷售額指標(biāo)外，還應(yīng)增加銷售轉(zhuǎn)化率、客戶投訴率等指標(biāo)。銷售轉(zhuǎn)化率能夠反映銷售人員將潛在客戶轉(zhuǎn)化為實際購買客戶的能力，計算公式為：銷售轉(zhuǎn)化率=實際購買客戶數(shù)÷潛在客戶數(shù)×100%。通過對銷售轉(zhuǎn)化率的考核，激勵銷售人員提高銷售技巧，更好地把握客戶需求，促進(jìn)銷售業(yè)績的提升?？蛻敉对V率則直接反映了客戶對銷售人員服務(wù)的滿意度，計算公式為：客戶投訴率=客戶投訴次數(shù)÷客戶總數(shù)×100%。降低客戶投訴率，有助于提升企業(yè)的品牌形象和客戶忠誠度。對于采購專員，采購成本控制和供應(yīng)商管理是關(guān)鍵職責(zé)?？梢栽O(shè)置采購成本降低率、供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨率、供應(yīng)商質(zhì)量合格率等指標(biāo)。采購成本降低率衡量采購專員在采購過程中降低成本的能力，計算公式為：采購成本降低率=（上期采購成本-本期采購成本）÷上期采購成本×100%。通過對采購成本降低率的考核，激勵采購專員與供應(yīng)商進(jìn)行有效的談判，尋找更優(yōu)質(zhì)、更低價的采購渠道。供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨率反映了供應(yīng)商按時交付貨物的能力，計算公式為：供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨率=準(zhǔn)時交貨次數(shù)÷總交貨次數(shù)×100%。確保供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨，有助于保證門店的商品供應(yīng)，避免缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。供應(yīng)商質(zhì)量合格率則體現(xiàn)了采購商品的質(zhì)量水平，計算公式為：供應(yīng)商質(zhì)量合格率=合格商品數(shù)量÷總采購商品數(shù)量×100%。保證采購商品的質(zhì)量，是滿足客戶需求、提升企業(yè)信譽的重要保障。對于管理層，戰(zhàn)略規(guī)劃和團(tuán)隊管理能力至關(guān)重要?？梢栽O(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成率、團(tuán)隊績效提升率、人才培養(yǎng)數(shù)量等指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成率衡量管理層對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度，通過對各項戰(zhàn)略指標(biāo)的分解和考核，確保管理層能夠圍繞企業(yè)戰(zhàn)略開展工作。團(tuán)隊績效提升率反映了管理層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊取得的業(yè)績進(jìn)步情況，通過對比不同時期團(tuán)隊的績效指標(biāo)，評估管理層的團(tuán)隊管理能力。人才培養(yǎng)數(shù)量體現(xiàn)了管理層對企業(yè)人才發(fā)展的貢獻(xiàn)，鼓勵管理層積極培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀人才，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展儲備力量。5.1.3定期更新指標(biāo)體系屈臣氏（中國）應(yīng)結(jié)合市場變化和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，定期對評估指標(biāo)進(jìn)行更新，確保指標(biāo)體系的有效性和適應(yīng)性。成立專門的指標(biāo)評估小組，成員包括人力資源部門、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以及相關(guān)領(lǐng)域的專家。指標(biāo)評估小