醫(yī)保支付改革下醫(yī)院成本管控案例演講人CONTENTS醫(yī)保支付改革下醫(yī)院成本管控案例醫(yī)保支付改革：醫(yī)院成本管控的時代背景與必然要求醫(yī)保支付改革對醫(yī)院成本結構的核心沖擊醫(yī)院成本管控的核心策略與實踐路徑成本管控中的挑戰(zhàn)與應對策略總結與展望：構建“價值導向”的醫(yī)院成本管控新生態(tài)目錄01醫(yī)保支付改革下醫(yī)院成本管控案例02醫(yī)保支付改革：醫(yī)院成本管控的時代背景與必然要求醫(yī)保支付改革：醫(yī)院成本管控的時代背景與必然要求作為在醫(yī)院從事運營管理十余年的從業(yè)者，我親歷了我國醫(yī)保支付方式從“按項目付費”向“按價值付費”的深刻變革。2021年，國務院辦公廳印發(fā)《關于推動公立醫(yī)院高質量發(fā)展的意見》，明確提出“深化以公益性為導向的公立醫(yī)院改革，規(guī)范醫(yī)保支付政策，完善多元復合式醫(yī)保支付方式”；同年，國家醫(yī)保局、國家衛(wèi)健委等部門聯(lián)合印發(fā)《DRG/DIP支付方式改革三年行動計劃》，明確到2024年底全國所有統(tǒng)籌地區(qū)全面開展DRG/DIP付費方式改革。這場改革如同一場“精準手術”，直擊傳統(tǒng)醫(yī)療體系中的“粗放式運營”痛點——醫(yī)院從“收入越高越好”的規(guī)模擴張邏輯，轉向“成本越優(yōu)越好”的精細化管理邏輯，成本管控不再是“選擇題”，而是關乎生存與發(fā)展的“必修課”。醫(yī)保支付改革：醫(yī)院成本管控的時代背景與必然要求醫(yī)保支付改革的核心邏輯是通過“打包付費、結余留用、超支不補”的機制，將醫(yī)療服務價格與成本效益直接掛鉤。以DRG（疾病診斷相關分組）付費為例，同一病種的患者，無論實際花費多少，醫(yī)保均按預設的“標準支付額”結算；若醫(yī)院實際成本低于標準支付額，結余部分可留用；若超支，則需醫(yī)院自行承擔。這種“結余留用”的激勵與“超支不補”的約束，倒逼醫(yī)院必須將成本管控融入每一個診療環(huán)節(jié)。從行業(yè)實踐來看，改革初期多數(shù)醫(yī)院曾面臨“陣痛”：某三甲醫(yī)院數(shù)據(jù)顯示，DRG付費實施后，其首批30個試點病種中，18個出現(xiàn)超支，最高超支率達23%；部分科室甚至出現(xiàn)“為了控本而減少必要檢查”“推諉重癥患者”等短期行為。這些現(xiàn)象深刻揭示：醫(yī)保支付改革下的成本管控，絕非簡單的“成本削減”，而是需要以“價值醫(yī)療”為導向，通過優(yōu)化資源配置、提升診療效率、降低無效成本，實現(xiàn)“質量-成本-效益”的動態(tài)平衡。醫(yī)保支付改革：醫(yī)院成本管控的時代背景與必然要求本文將結合行業(yè)實踐，從成本管控的底層邏輯、核心策略、典型案例及挑戰(zhàn)應對四個維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院如何在醫(yī)保支付改革浪潮中構建精細化成本管控體系，為行業(yè)同仁提供可借鑒的實踐路徑。03醫(yī)保支付改革對醫(yī)院成本結構的核心沖擊醫(yī)保支付改革對醫(yī)院成本結構的核心沖擊在傳統(tǒng)按項目付費模式下，醫(yī)院的收入與服務量直接掛鉤，“多做項目多收入”成為科室與醫(yī)護人員的本能驅動。這種模式下，成本管控往往停留在“事后統(tǒng)計”層面，如“藥品占比”“耗材占比”等指標考核，難以觸及診療流程中的“隱性浪費”。而DRG/DIP付費方式通過“病種打包”將成本管控前移至診療決策環(huán)節(jié)，對醫(yī)院成本結構產(chǎn)生了顛覆性影響。成本重心從“可變成本”向“固定成本”轉移，短期壓力陡增傳統(tǒng)模式下，醫(yī)院成本中藥品、耗材等可變成本占比通常高達60%-70%，這部分成本隨服務量變化而波動，可通過“降低采購價”“減少使用量”等手段快速控制。但DRG/DIP付費下，標準支付額已覆蓋病種全部成本（包括藥品、耗材、人力、設備折舊等），若醫(yī)院仍過度壓縮可變成本，可能影響醫(yī)療質量；反而，原本占比較低（20%-30%）的固定成本（如設備折舊、人力成本、科室運營費用）成為“成本洼地”——某省級醫(yī)院數(shù)據(jù)顯示，DRG付費后，其固定成本占總成本比例從28%升至35%，其中設備折舊年均增長12%，人力成本年均增長8%，遠超通脹水平。這種“固定成本剛性上升、可變成本壓縮空間收窄”的結構變化，對醫(yī)院的長期成本規(guī)劃能力提出了更高要求。成本重心從“可變成本”向“固定成本”轉移，短期壓力陡增（二）成本核算從“科室維度”向“病種維度”下沉，精細度要求提升按項目付費時，醫(yī)院成本核算多按科室進行（如“心內(nèi)科總成本”“骨科總成本”），難以反映不同病種的真實成本效益。DRG/DIP付費則要求“按病種核算成本”——同一科室內(nèi)的不同病種（如“肺炎”與“肺栓塞”）、同一病種的不同分級（如“DRG分組中的A組與B組”），成本差異可能達數(shù)倍。某市級醫(yī)院曾對“闌尾炎”病種進行細分核算：單純性闌尾炎人均成本3200元，復雜性闌尾炎（伴穿孔）人均成本8600元，但DRG支付標準僅分別為4500元、7800元，前者結余1300元，后者超支800元。這種“病種成本精細化”需求，倒逼醫(yī)院必須建立“以病種為核心”的成本核算體系，打破科室壁壘，實現(xiàn)“診療行為-成本消耗-醫(yī)保支付”的精準匹配。成本重心從“可變成本”向“固定成本”轉移，短期壓力陡增（三）成本控制從“單一環(huán)節(jié)”向“全流程鏈條”延伸，管理難度升級傳統(tǒng)成本管控多聚焦于“藥品耗材采購”等單一環(huán)節(jié)，而DRG/DIP付費要求將成本管控貫穿患者“入院-診斷-治療-出院”全流程。例如，入院時的檢查選擇（如“普通CT”與“增強CT”的成本差異達3倍）、治療路徑的制定（如“手術”與“保守治療”的成本效益比）、出院后的康復管理（如“住院康復”與“居家康復”的成本差異），均直接影響病種總成本。某腫瘤醫(yī)院在DRG付費后發(fā)現(xiàn)，同一肺癌病種中，選擇“靶向治療”的患者人均成本比“化療”高1.5萬元，但若能通過基因檢測精準篩選靶向適應癥患者，其治療有效率提升40%，再住院率下降25%，長期綜合成本反而更低。這表明：醫(yī)保支付改革下的成本管控，必須從“孤立環(huán)節(jié)控制”轉向“全流程價值管理”，通過優(yōu)化診療路徑實現(xiàn)“降本增效”。04醫(yī)院成本管控的核心策略與實踐路徑醫(yī)院成本管控的核心策略與實踐路徑面對醫(yī)保支付改革帶來的成本結構沖擊，醫(yī)院需構建“戰(zhàn)略引領-臨床落地-技術支撐-機制保障”四位一體的成本管控體系，將成本管控理念轉化為可落地的管理行動。結合行業(yè)實踐，以下五個策略是當前醫(yī)院成本管控的關鍵抓手。戰(zhàn)略成本管理：頂層設計與組織保障成本管控絕非財務部門的“獨角戲”，而需醫(yī)院最高決策層主導，構建“全院參與、多部門協(xié)同”的管理架構。具體而言：1.成立成本管控專項委員會：由院長任主任，分管副院長任副主任，成員包括醫(yī)務、護理、財務、信息、采購、臨床科室主任等，負責制定成本管控戰(zhàn)略、審批重大成本方案、協(xié)調跨部門資源。某三甲醫(yī)院通過該機制，將DRG病種成本管控目標分解至臨床科室，并與科室績效考核直接掛鉤，6個月內(nèi)試點病種超支率從23%降至8%。2.制定成本管控中長期規(guī)劃：結合醫(yī)院戰(zhàn)略定位（如綜合醫(yī)院、?？漆t(yī)院）和醫(yī)保支付政策，明確3-5年成本管控目標。例如，腫瘤醫(yī)院可聚焦“高值耗材使用強度”“藥占比”等指標；基層醫(yī)院則需重點控制“次均費用”“住院日”等。某縣級醫(yī)院制定“三年成本下降15%”的目標，通過“設備共享中心建設”“后勤服務外包”等措施，兩年內(nèi)實現(xiàn)固定成本占比下降5個百分點。戰(zhàn)略成本管理：頂層設計與組織保障3.推行“臨床科室成本責任制”：將病種成本、次均費用、CMI值（病例組合指數(shù)）等指標納入科室主任年度考核，考核結果與科室績效、職稱晉升直接掛鉤。例如，某醫(yī)院規(guī)定“DRG病種結余部分的50%用于科室獎勵，超支部分的20%從科室績效中扣除”，有效激發(fā)了科室主動控本的積極性。臨床路徑成本管控：診療行為的“標準化”與“個性化”平衡臨床路徑是規(guī)范診療行為、控制成本的核心工具。DRG/DIP付費下，臨床路徑需從“標準化模板”升級為“動態(tài)調整的個體化方案”，在保證醫(yī)療質量的前提下實現(xiàn)成本最優(yōu)。1.基于DRG/DIP分組的臨床路徑重構：針對同一DRG/DIP分組下的患者，分析其診療共性（如“手術方式”“用藥選擇”“住院日”），制定“基礎路徑+個體化調整”方案。例如，某醫(yī)院針對“腰椎間盤突出癥”DRG組，將基礎路徑定為“椎間孔鏡微創(chuàng)手術+術后3天下床”，同時規(guī)定“對于合并糖尿病患者，術前血糖控制時間延長不超過2天”“對于老年患者，鎮(zhèn)痛方案選擇非甾體抗炎藥而非阿片類”，既保證了療效，又將平均住院日從7天縮短至5天，人均成本下降18%。臨床路徑成本管控：診療行為的“標準化”與“個性化”平衡2.開展“病種成本-效益分析”：通過歷史數(shù)據(jù)與臨床反饋，識別診療路徑中的“高成本低價值”環(huán)節(jié)。例如，某心血管醫(yī)院發(fā)現(xiàn)，其“冠心病介入治療”病種中，部分患者術后的“雙聯(lián)抗血小板治療”時長從12個月延長至18個月，雖然降低了支架內(nèi)血栓風險，但藥品成本增加3000元/人，而再住院率僅下降1%，通過調整方案，在療效無顯著差異的情況下實現(xiàn)成本節(jié)約。3.建立“臨床路徑執(zhí)行偏差預警”機制：利用信息化系統(tǒng)實時監(jiān)測臨床路徑執(zhí)行情況，當某患者實際成本偏離路徑標準±10%時，系統(tǒng)自動提醒科室主任和主治醫(yī)師分析原因（如“是否因并發(fā)癥增加額外檢查”“是否存在不合理用藥”），并及時調整方案。某醫(yī)院通過該機制，將臨床路徑執(zhí)行率從75%提升至92%，病種成本變異系數(shù)下降20%。供應鏈成本優(yōu)化：從“采購成本”到“全生命周期成本”管控藥品、耗材是醫(yī)院可變成本的核心組成部分，傳統(tǒng)供應鏈管理多聚焦“降低采購單價”，但DRG/DIP付費下，需關注“全生命周期成本”（包括采購、庫存、損耗、處置等成本）。1.推行“SPD模式”（SupplyProcessingDistribution）：通過信息化平臺實現(xiàn)藥品耗材的“采購-倉儲-配送-使用-結算”全流程精細化管理。例如，某醫(yī)院與供應商共建SPD中心，耗材采用“零庫存”管理，科室使用后掃碼結算，庫存周轉率從30天降至15天，倉儲成本下降40%；同時，通過“高值耗材跟臺收費”模式，避免耗材積壓和過期浪費，年節(jié)約成本約800萬元。供應鏈成本優(yōu)化：從“采購成本”到“全生命周期成本”管控2.建立“耗材使用效益評估體系”：對高值耗材（如心臟支架、人工關節(jié)）按“病種-適應癥”進行使用效益分析，明確“哪些耗材在哪些病種中性價比最高”。例如，某骨科醫(yī)院對比“國產(chǎn)人工關節(jié)”與“進口人工關節(jié)”發(fā)現(xiàn)，兩者在療效上無顯著差異，但進口耗材價格高1.2萬元/套，通過引導臨床優(yōu)先使用國產(chǎn)耗材，年節(jié)約耗材成本約600萬元，且未增加并發(fā)癥發(fā)生率。3.開展“藥品集采結果落地”專項治理：國家組織藥品集中帶量采購（“集采”）已覆蓋數(shù)百種藥品，但部分醫(yī)院仍存在“集采藥品使用不充分”“替代藥品選擇不當”等問題。某醫(yī)院通過“集采藥品使用率考核”（要求不低于80%）、“處方前置審核”（攔截非集采替代藥品）等措施，將集采藥品使用率從65%提升至92%，藥品成本下降23%。信息化成本管控：數(shù)據(jù)驅動的“精準決策”醫(yī)保支付改革對醫(yī)院信息化提出了更高要求——唯有通過數(shù)據(jù)整合與分析，才能實現(xiàn)“成本可視化、管控智能化”。1.構建“成本數(shù)據(jù)中心”：打通HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗信息系統(tǒng)）、PACS（影像信息系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、醫(yī)保結算系統(tǒng)等數(shù)據(jù)壁壘，建立“患者-病種-科室-醫(yī)院”四級成本數(shù)據(jù)庫。例如，某數(shù)據(jù)中心可實時查詢“張三因‘肺炎’（DRG-A組）在呼吸科住院的總成本構成（藥品3000元、耗材1500元、檢查2000元、護理1000元）”，并可橫向對比同病種歷史平均成本、全院平均成本、醫(yī)保支付標準。信息化成本管控：數(shù)據(jù)驅動的“精準決策”2.開發(fā)“成本管控決策支持系統(tǒng)”：基于大數(shù)據(jù)和AI算法，為臨床科室提供“成本優(yōu)化建議”。例如，系統(tǒng)提示“某患者當前檢查方案中，‘增強MRI’成本較‘普通MRI’高2000元，但診斷價值提升有限，建議優(yōu)先選擇普通MRI”；或“某科室本月‘抗生素使用強度’超標，可能導致藥占比上升，需加強處方審核”。某醫(yī)院引入該系統(tǒng)后，臨床醫(yī)師的“主動控本”意識顯著增強，不合理檢查率下降15%。3.推行“績效數(shù)據(jù)實時反饋”：將科室成本指標（如DRG病種結余率、次均費用、CMI值）實時展示在科室績效看板上，讓醫(yī)護人員隨時了解“成本控制效果”。例如，某科室主任通過看板發(fā)現(xiàn)“本月病種超支主要因‘術后并發(fā)癥發(fā)生率上升導致額外檢查增加’，遂組織團隊優(yōu)化圍手術期管理，次月成本即降至標準以下。人力資源成本配置：從“數(shù)量規(guī)?！钡健靶蕛r值”轉型人力成本是醫(yī)院固定成本的重要組成部分，傳統(tǒng)“人員擴張”模式在DRG/DIP付費下難以為繼，需通過“效率提升+結構優(yōu)化”實現(xiàn)人力成本管控。1.推行“崗位績效與工作量掛鉤”機制：打破“大鍋飯”，按“崗位價值+工作量+質量效益”分配薪酬。例如，某醫(yī)院將護士崗位分為“責任護士”“主班護士”“夜班護士”等，責任護士薪酬與“分管患者數(shù)量、護理質量、患者滿意度”直接掛鉤，主班護士與“醫(yī)囑處理效率、差錯率”掛鉤，護士月收入差距可達1500元，有效激發(fā)了護士提升工作效率的積極性。2.優(yōu)化“人員結構”降低人力成本占比：通過“醫(yī)師+護士+技師+輔助人員”的合理配比，減少高成本人力資源的無效投入。例如，某醫(yī)院將“醫(yī)師與護士比”從1:1.2調整為1:1.5，增加護士數(shù)量，減少醫(yī)師從事基礎護理的時間；同時，引入“AI輔助診斷系統(tǒng)”，將放射科醫(yī)師從“影像初篩”中解放出來，專注于疑難病例診斷，人力成本占比從32%下降至28%。人力資源成本配置：從“數(shù)量規(guī)?！钡健靶蕛r值”轉型3.開展“多學科協(xié)作（MDT）效率提升”：針對復雜病種，通過MDT模式減少重復檢查、縮短住院日。例如，某醫(yī)院針對“腦卒中”患者，組建神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、康復科、影像科MDT團隊，將平均住院日從14天縮短至10天，人均成本降低8000元，且神經(jīng)功能缺損評分改善率提升12%。四、典型案例深度剖析：某市級三甲醫(yī)院DRG付費下的成本管控實踐為更直觀呈現(xiàn)醫(yī)保支付改革下醫(yī)院成本管控的全貌，本文以筆者深度參與指導的某市級三甲醫(yī)院（以下簡稱“A醫(yī)院”）為例，從背景、問題、措施、成效四個維度展開剖析。案例背景A醫(yī)院是一家三級甲等綜合醫(yī)院，開放床位1500張，年門急診量200萬人次，年出院量8萬人次。2022年，該院被納入DRG付費試點，首批覆蓋50個病組，占醫(yī)保出院量的60%。改革前，醫(yī)院收入結構中，藥品占比35%、耗材占比30%、檢查檢驗占比20%，人力成本占比25%，處于“高成本、低效率”狀態(tài)；改革后，DRG病組標準支付額較改革前實際費用平均下降12%，醫(yī)院面臨巨大成本壓力。核心問題1.成本核算粗放：僅能核算科室總成本，無法區(qū)分病種成本，難以判斷“哪些病種盈利、哪些病種虧損”；012.臨床路徑執(zhí)行率低：科室“各自為戰(zhàn)”，診療方案不統(tǒng)一，同一病種住院日、費用差異大（如“肺炎”患者住院日最短5天，最長18天）；023.供應鏈浪費嚴重：高值耗材庫存積壓達2000萬元，過期損耗率約3%；藥品“零散采購”導致價格高于集采均價15%；034.信息化支撐不足：各系統(tǒng)數(shù)據(jù)孤島，無法實時獲取病種成本數(shù)據(jù)，成本管控依賴“事后統(tǒng)計”，滯后性強。04改革措施頂層設計：構建“三位一體”成本管控體系-成立“成本管控領導小組”（院長任組長），下設成本核算組（財務科牽頭）、臨床路徑組（醫(yī)務科牽頭）、供應鏈組（采購科牽頭）、信息化組（信息科牽頭）；01-制定《DRG病種成本管控三年規(guī)劃》，明確“第一年實現(xiàn)病種成本核算全覆蓋，第二年試點病種成本下降10%，第三年全院病種成本下降15%”的目標；02-將DRG病種結余率、次均費用、CMI值等指標納入科室績效考核，權重達30%。03改革措施臨床落地：推行“病種臨床路徑+個體化調整”模式-開發(fā)“臨床路徑執(zhí)行APP”，醫(yī)師開具醫(yī)囑時系統(tǒng)自動提示“是否偏離路徑”，偏離需填寫理由并經(jīng)科室主任審批；-針對首批50個DRG病組，組織臨床專家制定標準化臨床路徑，明確“檢查項目、手術方式、用藥選擇、住院日”等關鍵節(jié)點；-每月開展“病種成本-效益分析會”，對超支病組進行“根因分析”（如“‘膽囊炎’病組超支因部分患者選擇腹腔鏡中轉開腹手術，需加強術前評估”）。010203改革措施供應鏈優(yōu)化：實施“SPD+集采落地”雙輪驅動-與第三方合作搭建SPD平臺，高值耗材實現(xiàn)“零庫存管理”，科室使用后掃碼結算，庫存周轉率從45天降至20天，年節(jié)約倉儲成本約300萬元；-成立“集采藥品專項督導組”，每日監(jiān)控集采藥品使用率（要求不低于80%），對使用率不達標的科室進行約談，集采藥品使用率從55%提升至85%，藥品成本下降1800萬元/年。改革措施信息化支撐：打造“全流程成本數(shù)據(jù)平臺”-打通HIS、EMR、醫(yī)保結算等系統(tǒng)，建立“病種成本數(shù)據(jù)庫”，可實時查詢每個DRG病組的“標準支付額、實際成本、結余金額”；-開發(fā)“成本管控駕駛艙”，展示科室、病種、醫(yī)師維度的成本指標，支持“鉆取分析”（如點擊“心內(nèi)科”可查看各病組成本，點擊“‘心肌梗死’病組”可查看具體患者成本構成）。改革成效經(jīng)過18個月的實踐，A醫(yī)院成本管控取得顯著成效：1.成本結構優(yōu)化：藥品占比從35%降至28%，耗材占比從30%降至25%，固定成本占比從38%降至33%；2.病種成本下降：首批50個DRG病組中，35個實現(xiàn)結余，平均結余率8.5%，全院病種總成本下降12%，完成年度目標；3.診療效率提升：平均住院日從9.5天降至7.8天，床位使用率從85%降至80%（但患者滿意度提升至92%），CMI值從1.05提升至1.12，反映病例組合質量提升；4.醫(yī)保結余增加：DRG病組醫(yī)保結余金額達1200萬元/年，其中50%用于科室獎勵，30%用于醫(yī)院設備更新，20%用于員工福利，形成“控本-增效-激勵”的良性循環(huán)。05成本管控中的挑戰(zhàn)與應對策略成本管控中的挑戰(zhàn)與應對策略盡管A醫(yī)院的實踐取得了顯著成效，但從行業(yè)整體來看，醫(yī)保支付改革下的醫(yī)院成本管控仍面臨諸多挑戰(zhàn)，需結合實際探索針對性解決方案。挑戰(zhàn)一：臨床科室“控本與質量”的平衡難題表現(xiàn)：部分科室為降低成本，出現(xiàn)“減少必要檢查”“使用低值耗材替代高值耗材”“縮短必要住院日”等現(xiàn)象，導致醫(yī)療質量下降。例如，某醫(yī)院骨科為降低“人工關節(jié)置換術”成本，選擇使用低價國產(chǎn)耗材，但術后感染率上升3%，患者再住院率增加，反而導致總成本上升。應對策略：-建立“質量-成本”雙控指標體系，將“并發(fā)癥發(fā)生率”“再住院率”“患者滿意度”等質量指標與成本指標并列考核，實行“質量不達標一票否決”；-開展“成本控制與醫(yī)療質量相關性研究”，用數(shù)據(jù)證明“必要的成本投入對質量的提升作用”。例如，某醫(yī)院數(shù)據(jù)顯示，“術前康復指導”增加成本500元/人，但術后住院日縮短2天，總成本降低1200元，且患者功能評分提升15%。挑戰(zhàn)二：成本數(shù)據(jù)核算的準確性與及時性不足表現(xiàn)：部分醫(yī)院因信息化水平低、成本分攤方法不合理，導致病種成本數(shù)據(jù)失真。例如，某醫(yī)院將管理費用按“收入比例”分攤至科室，導致“高收入科室”（如檢驗科）成本虛高，“低收入科室”（如病理科）成本虛低，無法真實反映科室效益。應對策略：-采用“作業(yè)成本法（ABC）”進行成本分攤，按“資源動因”將成本歸集至作業(yè)，再按“作業(yè)動因”將作業(yè)成本歸集至病種。例如，檢驗科成本按“檢驗項目數(shù)量”分攤至病種，而非按科室總收入；-升級成本核算信息系統(tǒng)，實現(xiàn)“實時核算”（如患者出院后24小時內(nèi)生成病種成本報告），為臨床決策提供及時反饋。挑戰(zhàn)三：短期成本控制與長期醫(yī)院發(fā)展的矛盾表現(xiàn)：部分醫(yī)院為追求短期結余，減少設備更新、人才培養(yǎng)、科研投入等“長期投入”，影響醫(yī)院核心競爭力。例如，某醫(yī)院為降低成本，暫停了“PET-CT”設備更新，導致腫瘤患者診斷準確率下降，患者流失量增加，長期收入反而減少。應對策略：-建立“成本投入效益評估模型”，對設備更新、人才培養(yǎng)等投入進行“長期效益分析”。例如，投入500萬元購買“達芬奇手術機器人”，雖然短期成本增加，但可開展復雜手術，吸引高端患者，預計3年內(nèi)收回成本并實現(xiàn)盈利；-設立“戰(zhàn)略發(fā)展基金”，從DRG結余中提取10%-15%用于長期投入，確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。