北京理工大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程（繼續(xù)）教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)I1責(zé)任會(huì)計(jì)的相關(guān)概述1.1責(zé)任會(huì)計(jì)的概念責(zé)任會(huì)計(jì)是指在企業(yè)內(nèi)部建立一些責(zé)任中心，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以及進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)確立分工合作的原則，來適應(yīng)完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。這種會(huì)計(jì)制度，它是以權(quán)力分散管理為前提的，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率和管理能力。責(zé)任會(huì)計(jì)制度繼承和發(fā)展了過去的會(huì)計(jì)管理制度，并加以完善。他們的共同特點(diǎn)是保持同一個(gè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的主線，區(qū)別在于過去的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制與會(huì)計(jì)的關(guān)系是分割的，兩者互不聯(lián)系，而責(zé)任會(huì)計(jì)制很好實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制與會(huì)計(jì)的有機(jī)結(jié)合，在理論和實(shí)踐中取得了重大發(fā)展，由此，經(jīng)濟(jì)責(zé)任會(huì)計(jì)成為了會(huì)計(jì)工作中的一個(gè)新方向。具體是指在計(jì)算完企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品賬單外，還要依據(jù)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任分權(quán)歸屬原則，核定相關(guān)責(zé)任部門（車間、技術(shù)、營(yíng)銷、管理等），確立一定的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)（如資金、成本、盈利），根據(jù)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算、控制、監(jiān)察各責(zé)任部門的產(chǎn)品情況，建立大小結(jié)合、兩級(jí)會(huì)計(jì)核算管理制度。1.2責(zé)任中心的界定責(zé)任中心指的是在企業(yè)內(nèi)部，能夠擔(dān)負(fù)起相關(guān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，具有一定的實(shí)際權(quán)力，并且能對(duì)經(jīng)濟(jì)義務(wù)責(zé)任執(zhí)行進(jìn)行有效監(jiān)督的部門單位。當(dāng)前的一些責(zé)任中心，依據(jù)控制范圍和責(zé)任高低可分為投資中心、盈利中心、成本中心。三者之中，成本中心在企業(yè)中屬于最低級(jí)的部門單位，包括車間、生產(chǎn)班級(jí)、員工個(gè)人等，是企業(yè)成本產(chǎn)生的源頭，因此它們只負(fù)責(zé)控制成本，不考慮企業(yè)的收入、盈利等；盈利中心指的主要是分公司、分廠等，它在計(jì)算成本消耗費(fèi)用的同時(shí)，也要考慮企業(yè)的利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益；投資中心主要指的是企業(yè)的高級(jí)管理層，例如事業(yè)部門，既要考核企業(yè)的成本、利潤(rùn)，又要考慮資金的運(yùn)轉(zhuǎn)和具體利用。在責(zé)任會(huì)計(jì)制度體系下，更好地激勵(lì)員工配合責(zé)任中心完成相關(guān)的責(zé)任預(yù)算是激勵(lì)機(jī)制所要達(dá)到的效果。1.3建立責(zé)任會(huì)計(jì)的意義責(zé)任會(huì)計(jì)制度有利于提升企業(yè)綜合管理能力，提高管理的效率，作為一種科學(xué)系統(tǒng)有效的企業(yè)管理體制，它對(duì)于建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度起著十分重要的作用：第一，加強(qiáng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度建設(shè)有利于企業(yè)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中自覺遵守市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律，保障企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)明確。第二，實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)制度能進(jìn)一步推動(dòng)經(jīng)濟(jì)權(quán)利、經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)責(zé)任三者的有機(jī)結(jié)合，明確企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。第三，在單位組織結(jié)構(gòu)和分權(quán)管理前提下，確立推行責(zé)任會(huì)計(jì)制會(huì)進(jìn)一步分離企業(yè)與政府的關(guān)系。第四，各個(gè)責(zé)任中心及其上下級(jí)間存在一種代理與托管的關(guān)系，責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)當(dāng)利用好激勵(lì)功能的主要作用，并在此基礎(chǔ)上加以補(bǔ)充監(jiān)督與控制，切實(shí)保證工作順利開展，實(shí)現(xiàn)科學(xué)系統(tǒng)化管理。產(chǎn)權(quán)明確、權(quán)責(zé)分明、政企分開、管理科學(xué)，這是現(xiàn)代企業(yè)制度最基本的特征。2責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能責(zé)任會(huì)計(jì)制度在企業(yè)管理中，有效結(jié)合了企業(yè)管理責(zé)任和會(huì)計(jì)功能，很好地滿足了企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分權(quán)管理的要求，逐漸成為企業(yè)實(shí)行內(nèi)部會(huì)計(jì)管理的重要手段。責(zé)任會(huì)計(jì)制的激勵(lì)功能表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：2.1內(nèi)在激勵(lì)最新行為科學(xué)理念表明，從事工作的興致、價(jià)值、難度和員工的責(zé)任感、滿足感是最能激發(fā)人們內(nèi)在積極性的，所以被稱為內(nèi)在激勵(lì)，運(yùn)用好內(nèi)在激勵(lì)會(huì)取得事半功倍的效果。依據(jù)企業(yè)責(zé)權(quán)大小區(qū)別，責(zé)任會(huì)計(jì)在企業(yè)內(nèi)部把各級(jí)部門劃分成性質(zhì)不同的責(zé)任中心。一是可以用規(guī)劃責(zé)任的辦法，防止各責(zé)任中心互相爭(zhēng)斗、不負(fù)責(zé)任的情況出現(xiàn)，增強(qiáng)他們的責(zé)任心和進(jìn)取心，引導(dǎo)他們做好自己份內(nèi)的工作；二是把更多決定權(quán)放下，為責(zé)任中心內(nèi)的管理人員提供一個(gè)良好的展示自己的平臺(tái)，讓他們?cè)诔浞职l(fā)揮自己才能的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)蓬勃發(fā)展。2.2目標(biāo)激勵(lì)確立一個(gè)目標(biāo)對(duì)于人的行為動(dòng)機(jī)具有導(dǎo)向作用。而目標(biāo)激勵(lì)功能實(shí)現(xiàn)一般受這些因素影響：目標(biāo)的明確程度、目標(biāo)的難易性、人們對(duì)目標(biāo)的心理接受能力等等。當(dāng)然，責(zé)任會(huì)計(jì)制度在進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)時(shí)，是在充分分析這些因素的基礎(chǔ)上實(shí)施的。第一，在編制各責(zé)任中心預(yù)算時(shí)，責(zé)任會(huì)計(jì)會(huì)依據(jù)企業(yè)的宏觀目標(biāo)進(jìn)行分別設(shè)計(jì)。責(zé)任預(yù)算對(duì)于責(zé)任中心日后工作具有指導(dǎo)性作用，成為他們衡量自身成功的標(biāo)準(zhǔn)并激勵(lì)他們前進(jìn)。第二，責(zé)任會(huì)計(jì)為保證預(yù)算的真實(shí)有效、符合實(shí)際，會(huì)讓各責(zé)任中心更多地參與到預(yù)算編制工作中，這也大大提高了員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的積極性。第三，依據(jù)預(yù)算具體情況，企業(yè)定期獎(jiǎng)勵(lì)一些優(yōu)秀的責(zé)任中心人員，這有利于讓員工更好的從心理上接受明確責(zé)任目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的辯證統(tǒng)一。2.3過程激勵(lì)過程激勵(lì)與事后激勵(lì)，兩者是相對(duì)的概念。責(zé)任會(huì)計(jì)的最大優(yōu)點(diǎn)之一就是利用過程激勵(lì)的方式，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中進(jìn)行有效的信息反饋。責(zé)任會(huì)計(jì)核算以及定期的責(zé)任報(bào)告，有助于企業(yè)管理者及時(shí)有效的得到相應(yīng)信息，從而給予責(zé)任中心一定的監(jiān)督。同時(shí)，這也有利于管理者及時(shí)表彰鼓勵(lì)那些有良好表現(xiàn)的責(zé)任中心人員，使他們有更好發(fā)展。另外，責(zé)任會(huì)計(jì)核算可以讓責(zé)任中心全面了解自身運(yùn)營(yíng)情況和成績(jī)，讓他們獲得滿足感和幸福感，培養(yǎng)他們積極進(jìn)取、開拓創(chuàng)新的精神。2.4績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)是指評(píng)價(jià)和總結(jié)單位取得的成績(jī)成果，它是實(shí)現(xiàn)責(zé)任會(huì)計(jì)評(píng)判企業(yè)效益以及激勵(lì)機(jī)制的重要方法。責(zé)任會(huì)計(jì)可以在計(jì)算出各責(zé)任中心成績(jī)的情況下，依據(jù)一定的水平標(biāo)準(zhǔn)對(duì)此進(jìn)行相關(guān)的研究和評(píng)判。第一，績(jī)效考評(píng)在責(zé)任會(huì)計(jì)中，必須遵循可控制性原則，就是說考核的內(nèi)容只能是在責(zé)任中心可操控范圍內(nèi)的動(dòng)作和要素。所以，責(zé)任中心的員工是相對(duì)輕松的，只要自己認(rèn)真努力工作，就能完成上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)，這樣能夠激發(fā)他們的工作熱情。第二，績(jī)效考評(píng)會(huì)出現(xiàn)比較效能，有利于促進(jìn)各部門相互競(jìng)爭(zhēng)，提升整體工作水平，還能培養(yǎng)責(zé)任中心員工的集體榮譽(yù)感。第三，績(jī)效考評(píng)是企業(yè)進(jìn)行一系列獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)的重要參考，可以通過樹立榜樣來帶動(dòng)后來者，有利于權(quán)責(zé)利三者的有機(jī)結(jié)合。2.5群體報(bào)酬激勵(lì)該“群體”主要指的是一部分個(gè)人為達(dá)成某一個(gè)共同工作目標(biāo)努力而形成的群體。群體報(bào)酬激勵(lì)的含義是指，以群體勞動(dòng)成果和他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的財(cái)富多少為標(biāo)準(zhǔn)，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。責(zé)任會(huì)計(jì)中正是運(yùn)用這種手段，來對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行事后獎(jiǎng)勵(lì)工作。責(zé)任中心在接受責(zé)任會(huì)計(jì)績(jī)效考核之后，中心的員工可以依據(jù)責(zé)任中心自身的預(yù)算達(dá)標(biāo)情況以及發(fā)展效益來獲得一定的酬勞。因此，責(zé)任中心的運(yùn)營(yíng)情況直接影響著責(zé)任中心員工的個(gè)人利益。通過該措施，有利于提高員工隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，提升團(tuán)隊(duì)工作能力，進(jìn)一步密切管理者和員工的關(guān)系，營(yíng)造輕松和諧的工作環(huán)境。另外，也可以激勵(lì)員工隊(duì)伍中的落后者，使他們“知恥而后勇”，不斷完善自己，為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。3責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能作用發(fā)揮現(xiàn)狀及問題委托代理理論是責(zé)任會(huì)計(jì)的理論基礎(chǔ)之一，因?yàn)槎鄬游写淼拇嬖?，各層目?biāo)會(huì)有所區(qū)別，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的利潤(rùn)最大化，有必要使用約束機(jī)制，使各層都能認(rèn)清該目標(biāo)的重要。與此同時(shí)，又必須采納激勵(lì)機(jī)制，用以激勵(lì)管理人員提高效率，更好地達(dá)成企業(yè)總體目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施激勵(lì)約束機(jī)制的根本目的，是正確調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，使其在完成組織目標(biāo)的同時(shí)滿足自身的需求，從而使其創(chuàng)造性和積極性持續(xù)發(fā)揚(yáng)下去。激勵(lì)約束機(jī)制運(yùn)用的優(yōu)劣，往往決定了企業(yè)的興衰。近來，在吸收西方先進(jìn)管理方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，部分國(guó)內(nèi)企業(yè)掌握了一套具備中國(guó)特色的責(zé)任會(huì)計(jì)激勵(lì)約束機(jī)制，有效地增強(qiáng)了企業(yè)管理水平，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不可測(cè)性和公司機(jī)制調(diào)控的滯后性，責(zé)任會(huì)計(jì)激勵(lì)約束機(jī)制在實(shí)施過程中難免存在一些問題，本文將其概括為以下五個(gè)方面。3.1激勵(lì)不當(dāng)責(zé)任會(huì)計(jì)是一套可靠的管理控制制度，其基本目的是落實(shí)各責(zé)任人的責(zé)任與權(quán)利，并追求利潤(rùn)的最大化；同時(shí)，追究未完成計(jì)劃者的責(zé)任，讓其為自己所能掌控的收入、成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)。經(jīng)由目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤(rùn)等指標(biāo)分別落實(shí)至各個(gè)職能部門、生產(chǎn)車間及個(gè)人，構(gòu)成貫穿企業(yè)上下的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。這一網(wǎng)絡(luò)能否運(yùn)行正常，是否達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，如何達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，關(guān)鍵在于調(diào)動(dòng)人員的積極性，從而需要采取有效的激勵(lì)機(jī)制。總體報(bào)酬水平偏低、福利性消費(fèi)和灰色收入過度是制約責(zé)任會(huì)計(jì)制度發(fā)展的重要因素。3.2激勵(lì)方式單一現(xiàn)在，雖然部分國(guó)有企業(yè)實(shí)施了年薪制、期股、期權(quán)制，但對(duì)此的認(rèn)知還僅限于形式，未能落到實(shí)處，類似國(guó)外完整的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬體系尚未形成。比較單一的報(bào)酬形式，輕易誘導(dǎo)企業(yè)家的短期行為。一味加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)，會(huì)加大經(jīng)營(yíng)者對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的依賴，激勵(lì)成本也日益高漲。神激勵(lì)的主要方式為晉升獎(jiǎng)勵(lì)，若輕視其他激勵(lì)方式的使用，不僅難以充分發(fā)揮激勵(lì)的作用，還會(huì)助長(zhǎng)“官本位”思想?？傊?lì)的方式過于單一，會(huì)引發(fā)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)，精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)難以協(xié)調(diào)配合的后果。3.3指標(biāo)考核責(zé)任不清企業(yè)內(nèi)部組織包括投資中心、成本中心以及利潤(rùn)中心?？己丝煽爻杀?、利潤(rùn)和資金使用情況，無法彰顯企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨和效果?？荚u(píng)指標(biāo)的系統(tǒng)性與科學(xué)性不高，只強(qiáng)調(diào)了對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核，而忽視了對(duì)預(yù)算編制的及時(shí)性和準(zhǔn)確性的考核；只正視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，而輕視了非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核。一般在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核中，只注重節(jié)約費(fèi)用和實(shí)現(xiàn)盈利，導(dǎo)致某些部門為了節(jié)省費(fèi)用，削減部分必要的開支，這有礙于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開與企業(yè)價(jià)值的提升。企業(yè)的最終目的是追求最大化利潤(rùn)，而片面要求業(yè)務(wù)部門的責(zé)任指標(biāo)，輕視企業(yè)的全面考核，售后服務(wù)是否完善、產(chǎn)品質(zhì)量能否過關(guān)、決策人員可否承擔(dān)責(zé)任，尚無統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。3.4經(jīng)理市場(chǎng)約束乏力企業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)還未正式開放，絕大部分國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，往往都是通過行政任命的形式產(chǎn)生，導(dǎo)致一些經(jīng)營(yíng)者只關(guān)心上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)，只對(duì)上級(jí)主管部門負(fù)責(zé)，精心于眼前的表面文章，不在乎企業(yè)績(jī)效。這種則取方式透明度較低，難以保障公平、公開、公正，很難擇選優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者，也使不少在職的經(jīng)營(yíng)者感覺不到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。3.5獎(jiǎng)懲制度不完善在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和企業(yè)背景下，一些公司的預(yù)算考核往往流于形式，本為將其具體歸納為：某些企業(yè)獎(jiǎng)懲制度太過籠統(tǒng)和敷衍，起不到正常獎(jiǎng)懲制度該有的激勵(lì)作用。還有部分企業(yè)的預(yù)算考核結(jié)果，脫離職工實(shí)際工作，并沒有與實(shí)際工資掛鉤。即便有些企業(yè)的個(gè)人工資與業(yè)績(jī)考核掛鉤，但真正起鼓勵(lì)作用的崗位工資與獎(jiǎng)金比重偏低，但平均發(fā)放的補(bǔ)貼、津貼數(shù)額比重較高。正是因?yàn)楣惊?jiǎng)懲制度不夠完善，才使得企業(yè)預(yù)算考核不能高效地調(diào)起職工的主觀能動(dòng)性和工作熱情，妨礙企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就無可厚非了。4實(shí)現(xiàn)企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)激勵(lì)職能的建議4.1實(shí)行分權(quán)管理分權(quán)，顧名思義即是現(xiàn)代企業(yè)為了發(fā)揮低層組織的創(chuàng)造性、主動(dòng)性和積極性，將生產(chǎn)管理決策權(quán)逐步分?jǐn)偨o下屬組織，而最高層領(lǐng)導(dǎo)只集中少量關(guān)系重大問題和全局利益的決策權(quán)。恰當(dāng)分權(quán)有助于明確責(zé)任，分權(quán)管理可以讓企業(yè)高層管理者重點(diǎn)把握企業(yè)的戰(zhàn)略決策，同時(shí)保證各個(gè)責(zé)任中心管理人員，能在其授權(quán)范圍內(nèi)針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化作出及時(shí)而有效的決策。4.2薪酬結(jié)構(gòu)多元化與長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合對(duì)經(jīng)營(yíng)者來講薪酬至關(guān)重要，因而企業(yè)必須大力提升經(jīng)營(yíng)者的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在公司內(nèi)部構(gòu)建多元化與長(zhǎng)短期激勵(lì)互補(bǔ)的薪酬激勵(lì)模式，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的工作熱情和積極性，同時(shí)最大限度降低其機(jī)會(huì)主義的泛濫。在薪酬激勵(lì)制度方面國(guó)外一些企業(yè)的做法相對(duì)成熟一些，本文參照國(guó)外案例，建議經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬分三個(gè)部分：年薪制、股票期權(quán)以及福利。拿年薪制來講，日本企業(yè)家是一般職工的七倍，美國(guó)甚至高達(dá)幾十倍。我國(guó)的基本國(guó)情顯示，國(guó)內(nèi)企業(yè)家的年薪是一般職工的五至七倍。隨著年薪制的不斷完善，建立并完善經(jīng)營(yíng)者持股制度，有條件的話還可嘗試股票期權(quán)，應(yīng)該成為企業(yè)分配制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。股票期權(quán)計(jì)劃的引入和實(shí)施有助于推動(dòng)我國(guó)企業(yè)整體改革。激勵(lì)方式中還要包含解除經(jīng)營(yíng)者“后顧之憂”的部分內(nèi)容，這也是個(gè)性化、多樣化的福利措施大行其道的原因，這些福利舉措是企業(yè)解決留人問題的重要保障，不少大企業(yè)均為此開展了一攬子福利計(jì)劃和方案，在費(fèi)用封頂?shù)闹萍s下讓符合資格的職工享受福利項(xiàng)目，最大限度地保證了福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用。4.3合理劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任范圍在市場(chǎng)竟?fàn)幹校髽I(yè)是自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其不僅要鼓勵(lì)節(jié)省材料、資源消耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、減少廢品損失、節(jié)約制造費(fèi)用，同時(shí)還要在投資前進(jìn)行可行性研究，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)投資效率，以提升企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力和盈利能力，使企業(yè)價(jià)值最大化實(shí)現(xiàn)。無論是經(jīng)濟(jì)利益、經(jīng)濟(jì)權(quán)利，還是經(jīng)濟(jì)責(zé)任，責(zé)任中心必須非常明確，并能夠劃清責(zé)任范圍。而在我國(guó)企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)的運(yùn)用中，往往存在責(zé)任中心之間的責(zé)任區(qū)別不清，可控性原則難以貫徹的狀況。因而，企業(yè)不應(yīng)該劃分過多的責(zé)任中心，同時(shí)要對(duì)已劃分的責(zé)任中心賦予較高的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、權(quán)限。4.4建立科學(xué)的考核系統(tǒng)任何事務(wù)都應(yīng)善始善終，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)、價(jià)值、股東權(quán)益的最大化，管理中的激勵(lì)是不可或缺的，實(shí)施激勵(lì)的依據(jù)正是考核的結(jié)果。因?yàn)槲覈?guó)長(zhǎng)期以利潤(rùn)、產(chǎn)值等單一指標(biāo)對(duì)企業(yè)考核，所以企業(yè)對(duì)責(zé)任中心考核時(shí)也采用片面化、單一化的指標(biāo)，難以發(fā)揮責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)作用，甚至誤導(dǎo)責(zé)任中心事務(wù)，比如責(zé)任中心為實(shí)現(xiàn)短期的利潤(rùn)增長(zhǎng)，刻意縮減設(shè)備更新費(fèi)、研究開發(fā)費(fèi)用、員工培訓(xùn)費(fèi)等必要的支出，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看這不利于企業(yè)的健康發(fā)展。因而，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，選擇科學(xué)、合理、綜合的績(jī)效核算方法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。具體來講，必須遵循以下四條原則：1）以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為出發(fā)點(diǎn)。結(jié)合短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不僅以短期的經(jīng)營(yíng)成果作為評(píng)判責(zé)任中心良莠的標(biāo)準(zhǔn)，還要看其行為能否有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2）絕對(duì)數(shù)與相對(duì)數(shù)相結(jié)合的原則。對(duì)責(zé)任中心考核時(shí)，絕對(duì)指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)構(gòu)成綜合評(píng)價(jià)模式，兩者缺一不可，如果片面強(qiáng)調(diào)其中一種，就會(huì)造成不良后果。3）價(jià)值目標(biāo)和非價(jià)值目標(biāo)相結(jié)合。企業(yè)目標(biāo)具有多重性特征，財(cái)務(wù)指標(biāo)居于首要地位，不同責(zé)任中心可提出差異性財(cái)務(wù)目標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、現(xiàn)金流量等，使用貨幣衡量的業(yè)績(jī)固然可行，但對(duì)無法或難以用貨幣評(píng)估的業(yè)績(jī)也要進(jìn)行考核，如經(jīng)營(yíng)過程、客戶目標(biāo)、以及員工的培訓(xùn)等。只有將個(gè)人行為與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的公正和全面。4）可控性原則。在進(jìn)行考核時(shí)，企業(yè)要將責(zé)任中心無法調(diào)控的因素排除在外，同時(shí)責(zé)任中心對(duì)可控部分承擔(dān)責(zé)任。4.5建立以市場(chǎng)價(jià)格為主的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是評(píng)估企業(yè)內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一個(gè)衡量指標(biāo)，是企業(yè)內(nèi)部結(jié)算和控制的根據(jù)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源最佳化配置，追求最大經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的重要依據(jù)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格主要分四種類型：1）協(xié)商價(jià)格型。2）市場(chǎng)價(jià)格型。3）標(biāo)準(zhǔn)成本或?qū)嶋H成本型。4）模擬市場(chǎng)價(jià)格型。通常，制定集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，應(yīng)該遵循如下原則：目標(biāo)性、靈活性、明晰性、規(guī)范性、公正性和可操作性。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定是否合理，直接關(guān)系到責(zé)任中心的自身利益，也關(guān)系到責(zé)任中心積極性的發(fā)揮。不正當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移價(jià)格會(huì)使責(zé)任會(huì)計(jì)，無法顯示責(zé)任中心的實(shí)際績(jī)效，導(dǎo)致責(zé)任中心之間的分配不均，嚴(yán)重?fù)p傷了它們的積極性。我國(guó)企業(yè)進(jìn)行責(zé)任會(huì)計(jì)時(shí)，選用企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格作為雙方提供勞務(wù)或產(chǎn)品的價(jià)格，與市場(chǎng)價(jià)格差距較大，不能照實(shí)反映責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)水平和支出狀況，這樣有礙于各責(zé)任中心積極性的發(fā)揮。為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)該以市場(chǎng)價(jià)格為風(fēng)向標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部貫徹價(jià)值規(guī)律，而不能為了減少成本損耗內(nèi)部潛力。市場(chǎng)價(jià)格的及時(shí)獲取，可反映責(zé)任中心的勞務(wù)和產(chǎn)品的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，從而改善責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)，贏取更大化利潤(rùn)。同時(shí)，選用市場(chǎng)價(jià)格能夠讓企業(yè)發(fā)展為經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)中擁有高度靈敏的反應(yīng)能力，從而快速有效地做出戰(zhàn)略性抉擇。4.6建立健全企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)有三種傳統(tǒng)的激勵(lì)方式：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和零成本激勵(lì)。依照馬斯洛的需求理論，個(gè)人的需求可分為五個(gè)層次，即生理需求、安全需求、社交需要、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)員工較低層次需求獲得滿足后，他們就會(huì)自然地產(chǎn)生較高層次的需求欲望?，F(xiàn)在，部分企業(yè)正在或者已經(jīng)陸續(xù)成立了以盈利為基本的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，包括以部門為基本的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，或者使優(yōu)秀管理人員以某種方式優(yōu)先獲得公司股票的股票獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等，其中，股票獎(jiǎng)勵(lì)能夠促使員工為企業(yè)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)效力。這些物質(zhì)激勵(lì)在很大程度上鼓舞了員工的積極性和工作熱情。然而，物質(zhì)激勵(lì)僅是馬斯洛所述第一層次的需求。當(dāng)員工低層次需求滿足后，就會(huì)想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，這就要求企業(yè)對(duì)員工加強(qiáng)精神激勵(lì)，充分實(shí)現(xiàn)員工的內(nèi)在價(jià)值。致謝在這里首先要感謝我的