醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核優(yōu)化演講人醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核的現(xiàn)狀與困境實踐案例與效果展望醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核優(yōu)化的保障措施醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核優(yōu)化的具體路徑醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核優(yōu)化的核心原則目錄醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核優(yōu)化作為長期深耕醫(yī)改一線的工作者，我深知醫(yī)聯(lián)體建設是破解“看病難、看病貴”的關鍵抓手，而基層醫(yī)療機構作為醫(yī)聯(lián)體的“網(wǎng)底”，其服務能力與運行效能直接決定分級診療的落地成效。近年來，各地醫(yī)聯(lián)體在資源整合、雙向轉診等方面取得突破，但基層醫(yī)療機構的績效考核仍存在“重業(yè)務量輕健康結果、重形式輕實效、重短期輕長遠”等突出問題，導致基層醫(yī)務人員“干多干少一個樣”，醫(yī)聯(lián)體協(xié)同效能大打折扣?；诖?，本文將從現(xiàn)狀困境出發(fā)，以“公益性導向、目標管理、差異化激勵”為核心，系統(tǒng)構建醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核優(yōu)化路徑，為激活基層“神經(jīng)末梢”提供可落地方案。01醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核的現(xiàn)狀與困境醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核的現(xiàn)狀與困境當前，我國醫(yī)聯(lián)體已實現(xiàn)從“松散型”向“緊密型”的轉型，基層醫(yī)療機構的績效考核也隨之從單一機構考核轉向“醫(yī)聯(lián)體一體化考核”。然而，在實踐中，考核機制仍面臨多重結構性矛盾，亟需梳理問題根源?？己酥笜嗽O計：“重醫(yī)療輕公衛(wèi)”“重數(shù)量輕質(zhì)量”現(xiàn)有考核指標普遍存在“醫(yī)療業(yè)務指標占比過高，公共衛(wèi)生服務指標權重不足”的傾向。例如，部分地區(qū)將“門診量、住院人次、業(yè)務收入”等作為核心指標，占比達50%以上，而“重點人群健康管理規(guī)范率、慢性病控制達標率、家庭醫(yī)生簽約服務滿意度”等體現(xiàn)公益性和健康結果的指標權重不足20%。這種導向導致基層醫(yī)療機構“重治輕防”，甚至出現(xiàn)“為沖業(yè)務量而誘導就醫(yī)”的異化現(xiàn)象。此外，指標“一刀切”問題突出。在城市醫(yī)聯(lián)體與縣域醫(yī)共體之間、綜合醫(yī)院與?？漆t(yī)院牽頭組建的醫(yī)聯(lián)體之間，考核指標缺乏差異化設計。例如，對山區(qū)基層醫(yī)療機構與城區(qū)基層醫(yī)療機構采用相同的“門診量增長”指標，忽視了山區(qū)居民就醫(yī)半徑大、醫(yī)療需求有限的客觀實際；對牽頭醫(yī)院專家下沉頻次、遠程會診量等協(xié)作指標的考核流于形式，未與基層實際需求對接?？己朔绞剑骸爸嘏_賬輕現(xiàn)場”“重年度輕日?！笨己诉^程過度依賴“臺賬資料評審”，存在“紙上考核”現(xiàn)象。部分基層機構為應付考核，偽造“健康檔案隨訪記錄”“慢病管理數(shù)據(jù)”，而考核組因人力有限，難以開展大規(guī)?，F(xiàn)場核查，導致考核結果與實際情況脫節(jié)。例如，某縣域醫(yī)共體考核中，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的健康檔案規(guī)范率達95%，但現(xiàn)場抽查發(fā)現(xiàn)，30%的檔案存在“信息不全、隨訪記錄虛假”問題。考核周期以“年度考核”為主，缺乏動態(tài)監(jiān)測機制?；鶎俞t(yī)療機構的公共衛(wèi)生服務（如疫苗接種、傳染病防控）具有時效性，醫(yī)療質(zhì)量改進（如院內(nèi)感染控制、合理用藥）需持續(xù)跟蹤，但年度考核難以實時反映過程性問題。例如，某社區(qū)季度內(nèi)發(fā)生2起抗生素使用不規(guī)范事件，但因年度考核未納入季度監(jiān)測指標，未被及時扣分，直至年底患者投訴才暴露問題。結果應用：“重獎輕罰”“重物質(zhì)輕精神”考核結果與激勵機制掛鉤不緊密，存在“考與不考一個樣、考好考壞差別不大”的現(xiàn)象。部分地區(qū)雖將考核結果與基層醫(yī)務人員的績效工資掛鉤，但“優(yōu)秀”與“合格”的績效差距不足10%，難以形成有效激勵；對于考核不合格的機構，僅以“通報批評”了事，未與院長年薪、職稱評聘、資源配置等實質(zhì)性措施掛鉤，導致“整改壓力傳遞不足”。同時，忽視精神激勵與職業(yè)發(fā)展引導?；鶎俞t(yī)務人員長期處于高強度、低回報的工作狀態(tài)，考核中若僅強調(diào)物質(zhì)獎勵，忽視對其專業(yè)能力、服務價值的認可，易導致職業(yè)倦怠。例如，某家庭醫(yī)生團隊簽約服務成效顯著，但考核僅給予少量獎金，未將其作為“先進典型”宣傳或提供外出培訓機會，團隊積極性受挫。數(shù)據(jù)支撐：“信息孤島”“數(shù)據(jù)失真”醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部信息化建設滯后，考核數(shù)據(jù)“碎片化”問題突出。牽頭醫(yī)院與基層機構的數(shù)據(jù)系統(tǒng)（如HIS系統(tǒng)、電子健康檔案系統(tǒng)）未實現(xiàn)互聯(lián)互通，考核數(shù)據(jù)需人工匯總，易出現(xiàn)“數(shù)據(jù)孤島”。例如，基層機構的轉診患者信息需通過紙質(zhì)單據(jù)傳遞至牽頭醫(yī)院，考核時因單據(jù)丟失導致轉診數(shù)據(jù)統(tǒng)計不全。數(shù)據(jù)質(zhì)量缺乏校驗機制，“虛假數(shù)據(jù)”影響考核公正性。部分基層機構為完成考核指標，人為修改數(shù)據(jù)，如將“未規(guī)范管理的糖尿病患者”標記為“規(guī)范管理”，而考核組缺乏第三方數(shù)據(jù)核驗手段（如與醫(yī)保結算數(shù)據(jù)、檢驗中心數(shù)據(jù)比對），導致“數(shù)據(jù)失真”。02醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核優(yōu)化的核心原則醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核優(yōu)化的核心原則績效考核優(yōu)化是一項系統(tǒng)工程，需立足醫(yī)聯(lián)體“資源共享、分工協(xié)作、連續(xù)服務”的核心目標，遵循以下原則，確?？己藱C制的科學性與實效性。公益性導向原則以“健康outcomes”為核心，將“居民健康改善、公共衛(wèi)生服務落實、分級診療推進”等公益類指標作為考核重點，引導基層醫(yī)療機構從“治病為中心”向“健康為中心”轉型。例如，將“轄區(qū)高血壓患者控制達標率”“65歲及以上老年人健康管理率”等指標權重提高至30%以上，弱化“業(yè)務收入”等經(jīng)濟指標，杜絕“逐利性”行為。目標管理原則結合基層醫(yī)療機構的功能定位（如基本醫(yī)療、基本公共衛(wèi)生、健康管理），制定差異化考核目標。例如，對城區(qū)基層機構側重“常見病、多發(fā)病診療能力”和“雙向轉診效率”；對山區(qū)基層機構側重“公共衛(wèi)生服務可及性”和“遠程醫(yī)療使用率”；對?？漆t(yī)聯(lián)體（如中醫(yī)、婦產(chǎn)）牽頭下的基層機構，側重“特色專科服務量”和“中醫(yī)適宜技術推廣情況”。激勵相容原則建立“正向激勵+負面清單”雙軌機制，既獎勵先進，又約束后進。對考核優(yōu)秀的基層機構，在醫(yī)保總額、設備配置、人才引進等方面給予傾斜；對連續(xù)考核不合格的機構，采取約談院長、扣減績效、暫停醫(yī)保資質(zhì)等措施。同時，將考核結果與醫(yī)務人員職稱評聘、崗位晉升、評優(yōu)評先直接掛鉤，實現(xiàn)“機構激勵”與“個人激勵”的統(tǒng)一。動態(tài)調(diào)整原則建立“年度考核+季度監(jiān)測+日常巡查”的立體考核體系，根據(jù)政策導向、居民需求、醫(yī)聯(lián)體發(fā)展階段動態(tài)調(diào)整指標權重。例如，在突發(fā)公共衛(wèi)生事件期間，將“傳染病報告及時率”“應急響應速度”等指標設為“一票否決項”；隨著家庭醫(yī)生簽約服務深化，逐步提高“簽約居民續(xù)約率”“慢性病長處方使用率”等指標的權重。03醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核優(yōu)化的具體路徑醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核優(yōu)化的具體路徑基于現(xiàn)狀困境與核心原則，需從“指標體系、考核方式、結果應用、數(shù)據(jù)支撐”四個維度系統(tǒng)優(yōu)化，構建“全周期、多維度、強激勵”的績效考核機制。構建“三維四類”差異化指標體系打破“一刀切”考核模式，從“功能維度、協(xié)作維度、效果維度”構建指標框架，下設“基礎醫(yī)療、公共衛(wèi)生、醫(yī)聯(lián)體協(xié)作、健康結果”四類一級指標，并根據(jù)基層機構類型（城市社區(qū)衛(wèi)生服務中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室）設置差異化權重。構建“三維四類”差異化指標體系基礎醫(yī)療指標（權重20%-30%）030201-醫(yī)療質(zhì)量：重點病種診療符合率（≥95%）、處方合理率（≥90%）、病歷書寫合格率（≥98%）、院內(nèi)感染發(fā)生率（≤3%）；-醫(yī)療效率：平均住院日（≤7天）、門診次均費用增長率（≤5%）、檢查檢驗結果互認率（≥85%）；-醫(yī)療安全：醫(yī)療糾紛發(fā)生率（≤1起/年）、不良事件上報率（100%）。構建“三維四類”差異化指標體系公共衛(wèi)生服務指標（權重30%-40%）-重點人群健康管理：0-6歲兒童健康管理率（≥90%）、孕產(chǎn)婦系統(tǒng)管理率（≥90%）、65歲及以上老年人健康管理率（≥70%）、高血壓/糖尿病患者規(guī)范管理率（≥80%）；-疾病預防控制：傳染病報告及時率（100%）、疫苗接種率（≥95%）、結核病患者治愈率（≥85%）；-健康促進：健康教育活動開展頻次（≥12次/年）、居民健康素養(yǎng)水平（≥25%）。構建“三維四類”差異化指標體系醫(yī)聯(lián)體協(xié)作指標（權重20%-30%）-資源下沉：牽頭醫(yī)院專家下沉頻次（≥2次/周）、基層醫(yī)務人員赴上級醫(yī)院培訓時長（≥40小時/年）；01-雙向轉診：上轉患者符合率（≥80%）、下轉患者接續(xù)率（≥70%）、遠程會診使用率（≥60%）；02-信息共享：電子健康檔案更新率（≥90%）、檢查檢驗結果互認執(zhí)行率（≥85%）。03構建“三維四類”差異化指標體系健康結果指標（權重10%-20%）-居民健康水平：轄區(qū)居民兩周患病就診率（≥60%）、慢性病早篩率（≥50%）、居民健康滿意度（≥90%）；-分級診療成效：基層診療量占比（≥65%）、醫(yī)聯(lián)體內(nèi)轉診率（≥15%）、患者首診選擇基層率（≥50%）。差異化設計示例：-城市社區(qū)衛(wèi)生服務中心：提高“雙向轉診效率”“家庭醫(yī)生簽約服務覆蓋率”權重（各占15%），降低“基礎醫(yī)療業(yè)務量”權重（10%）；-鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院：提高“公共衛(wèi)生服務可及性”（如“偏遠村組服務覆蓋率”占15%）和“常見病診療能力”（如“基層首診病種占比”占20%）權重；-村衛(wèi)生室：以“基本醫(yī)療”“公共衛(wèi)生基礎服務”（如“疫苗接種協(xié)助”“健康信息采集”）為核心指標，權重合計不低于80%。創(chuàng)新“三位一體”立體化考核方式打破“年度考核”單一模式，構建“日常巡查+季度監(jiān)測+年度考核”相結合、“人工核查+數(shù)據(jù)質(zhì)控+第三方評估”相補充的立體考核體系，確?？己私Y果真實、客觀。創(chuàng)新“三位一體”立體化考核方式日常巡查：抓過程、促規(guī)范由醫(yī)聯(lián)體總部牽頭，成立由管理人員、臨床專家、公衛(wèi)專家組成的巡查組，每月對基層機構開展“飛行檢查”，重點核查“公共衛(wèi)生服務落實情況、醫(yī)療質(zhì)量核心制度執(zhí)行情況”。例如，隨機抽查10份健康檔案，現(xiàn)場核實隨訪真實性；查看門診處方，評估抗生素使用合理性。巡查結果實時錄入醫(yī)聯(lián)體信息平臺，作為季度監(jiān)測的依據(jù)。創(chuàng)新“三位一體”立體化考核方式季度監(jiān)測：控進度、糾偏差每季度末，通過醫(yī)聯(lián)體信息平臺自動提取“基礎醫(yī)療效率、公共衛(wèi)生服務進度、雙向轉診數(shù)據(jù)”等量化指標，結合日常巡查結果，形成季度考核報告。對進度滯后的指標（如“慢病規(guī)范管理率未達季度目標”），及時向基層機構反饋，要求提交整改方案，并跟蹤整改進展。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院季度慢病管理率僅65%，巡查組現(xiàn)場指導其優(yōu)化隨訪流程，次季度提升至78%。創(chuàng)新“三位一體”立體化考核方式年度考核：定等次、強激勵年度考核采用“數(shù)據(jù)初評+現(xiàn)場復核+滿意度測評”三方結合的方式：-數(shù)據(jù)初評：由信息平臺自動生成80%的考核數(shù)據(jù)，重點核查“指標完成度、數(shù)據(jù)真實性”；-現(xiàn)場復核：組織考核組對基層機構進行為期2天的現(xiàn)場檢查，包括“查閱臺賬、現(xiàn)場訪談、模擬操作”（如模擬家庭醫(yī)生簽約服務流程）；-滿意度測評：通過問卷調(diào)查、電話訪談等方式，收集“簽約居民、協(xié)作醫(yī)院、上級主管部門”三方滿意度，權重各占10%。第三方評估引入：委托獨立第三方機構（如高校公共衛(wèi)生學院、社會評估組織）參與年度考核，避免“既當運動員又當裁判員”。例如，某市醫(yī)聯(lián)體引入第三方評估機構，對10家基層機構的“家庭醫(yī)生簽約服務質(zhì)量”進行匿名評估，結果發(fā)現(xiàn)3家機構存在“簽約后未提供服務”問題，經(jīng)核實后扣減相應績效。健全“四掛鉤”結果應用機制強化考核結果的剛性運用，將其與“機構資源配置、醫(yī)務人員薪酬、院長履職評價、醫(yī)聯(lián)體評優(yōu)”深度掛鉤，形成“考核—反饋—整改—提升”的閉環(huán)管理。健全“四掛鉤”結果應用機制與機構資源配置掛鉤對年度考核優(yōu)秀的基層機構，在“醫(yī)?？傤~預算、設備購置、人才引進”等方面給予傾斜。例如，某省規(guī)定，考核前20%的基層機構醫(yī)?？傤~上浮10%，并優(yōu)先配備DR設備、超聲儀等先進設備；對考核后10%的機構，削減醫(yī)?？傤~5%，并暫停新增設備申請。健全“四掛鉤”結果應用機制與醫(yī)務人員薪酬掛鉤建立“基礎工資+績效工資+獎勵性薪酬”的薪酬結構，其中績效工資的60%以上與考核結果直接掛鉤。具體分為三個層級：-優(yōu)秀（前20%）：績效系數(shù)1.2，額外獎勵性薪酬相當于1個月基本工資；-合格（中間60%）：績效系數(shù)1.0；-不合格（后20%）：績效系數(shù)0.8，且取消年度評優(yōu)資格。同時，對“公共衛(wèi)生服務、醫(yī)聯(lián)體協(xié)作”等核心指標突出的團隊，給予專項獎勵。例如，某家庭醫(yī)生團隊簽約服務滿意度98%，慢病管理達標率85%，一次性獎勵團隊2萬元。健全“四掛鉤”結果應用機制與院長履職評價掛鉤將基層醫(yī)療機構院長的年薪、續(xù)聘與考核結果直接掛鉤，考核優(yōu)秀的院長年薪上浮15%，并優(yōu)先推薦為“衛(wèi)生健康系統(tǒng)先進工作者”；連續(xù)兩年考核不合格的院長，予以免職。例如，某縣對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長實行“年薪制”，考核權重占其年薪的40%，有效推動了院長對績效考核的重視。健全“四掛鉤”結果應用機制與醫(yī)聯(lián)體評優(yōu)掛鉤將基層醫(yī)療機構的考核結果作為醫(yī)聯(lián)體整體評優(yōu)的“前置條件”。例如，某市規(guī)定，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)基層機構考核不合格率超過20%的，取消醫(yī)聯(lián)體“年度優(yōu)秀醫(yī)聯(lián)體”申報資格；對基層機構考核優(yōu)秀率達80%以上的醫(yī)聯(lián)體，在政策試點、資金扶持上給予優(yōu)先支持。強化“四化一體”數(shù)據(jù)支撐體系依托信息化手段破解“數(shù)據(jù)孤島、數(shù)據(jù)失真”難題，構建“標準化、集成化、智能化、動態(tài)化”的數(shù)據(jù)支撐體系，為考核提供真實可靠的數(shù)據(jù)基礎。強化“四化一體”數(shù)據(jù)支撐體系數(shù)據(jù)標準化建設統(tǒng)一醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各機構的數(shù)據(jù)標準，包括“疾病分類編碼（ICD-10）、手術操作編碼（ICD-9-CM-3）、電子健康檔案數(shù)據(jù)元”等，實現(xiàn)數(shù)據(jù)“同源、同質(zhì)、同規(guī)”。例如，某省制定《醫(yī)聯(lián)體數(shù)據(jù)標準手冊》，要求基層機構與牽頭醫(yī)院采用統(tǒng)一的“高血壓、糖尿病”診斷標準，確保數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑一致。強化“四化一體”數(shù)據(jù)支撐體系信息平臺集成化建設醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一信息平臺，整合基層機構HIS系統(tǒng)、電子健康檔案系統(tǒng)、公共衛(wèi)生系統(tǒng)、醫(yī)保結算系統(tǒng)等，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、業(yè)務協(xié)同”。例如，通過平臺可實時查看“基層上轉患者的診斷、治療、隨訪全流程數(shù)據(jù)”，自動計算“雙向轉診率、轉診符合率”等指標，減少人工統(tǒng)計誤差。強化“四化一體”數(shù)據(jù)支撐體系數(shù)據(jù)質(zhì)控智能化利用大數(shù)據(jù)技術建立“數(shù)據(jù)異常預警模型”，對考核數(shù)據(jù)進行實時校驗。例如，設定“單日門診量超歷史均值50%”“慢病管理人數(shù)突增20%”等預警閾值，一旦數(shù)據(jù)異常，系統(tǒng)自動標記并觸發(fā)人工核查；通過“AI病歷質(zhì)控系統(tǒng)”，自動識別“病歷書寫不規(guī)范、過度用藥”等問題，考核結果可直接調(diào)用。強化“四化一體”數(shù)據(jù)支撐體系數(shù)據(jù)共享動態(tài)化建立“考核數(shù)據(jù)開放共享機制”，向基層機構開放其相關數(shù)據(jù)權限，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)可查詢、過程可追溯、結果可反饋”。例如，基層機構可通過平臺實時查看“各項指標完成進度、排名情況”，及時調(diào)整工作重點；居民可通過手機APP查詢“個人健康檔案、家庭醫(yī)生簽約服務記錄”，增強考核透明度。04醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核優(yōu)化的保障措施醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核優(yōu)化的保障措施績效考核優(yōu)化需多方協(xié)同、多措并舉，從“組織、政策、人員、文化”四個維度提供保障，確保機制落地見效。組織保障：成立“三級考核領導小組”-醫(yī)聯(lián)體層面：成立由牽頭醫(yī)院院長、基層醫(yī)療機構代表、衛(wèi)生健康行政部門負責人組成的“醫(yī)聯(lián)體績效考核領導小組”，負責制定考核方案、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源、仲裁考核爭議；-基層機構層面：成立“院內(nèi)考核工作小組”，由院長任組長，醫(yī)務人員代表參與，負責分解考核指標、落實整改措施、收集反饋意見；-第三方層面：邀請高校、行業(yè)協(xié)會、社會評估組織專家組成“考核專家?guī)臁保瑓⑴c指標設計、現(xiàn)場復核、結果評估，確?？己丝陀^公正。政策保障：完善“制度+資金”配套支持-制度保障：衛(wèi)生健康行政部門牽頭制定《醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機構績效考核管理辦法》，明確考核主體、指標、程序、結果應用等關鍵環(huán)節(jié)，將考核機制納入醫(yī)聯(lián)體建設的“硬性要求”；-資金保障：設立“醫(yī)聯(lián)體考核專項經(jīng)費”，用于第三方評估、信息化建設、獎勵性薪酬發(fā)放等，確保考核工作“有錢辦事”。例如，某市財政按每年每家基層機構2萬元的標準撥付專項經(jīng)費，保障考核順利實施。人員保障：加強“考核隊伍+醫(yī)務人員”能力建設-考核隊伍培訓：定期組織考核人員開展“政策法規(guī)、指標解讀、溝通技巧”等培訓，考核合格后方可持證上崗；邀請國內(nèi)醫(yī)改專家授課，分享先進地區(qū)考核經(jīng)驗，提升考核專業(yè)水平；-醫(yī)務人員引導：通過“專題講座、案例分析、座談會”等形式，向基層醫(yī)務人員宣講考核優(yōu)化的目的與意義，強調(diào)“考核不是‘找茬’，而是‘幫促’”，消除其對考核的抵觸心理；鼓勵醫(yī)務人員參與指標設計，聽取其對“指標合理性、考核方式”的意見建議，增強其參與感。文化保障：營造“比學趕超”的考核文化21-樹立先進典型：通過醫(yī)聯(lián)體官網(wǎng)、公眾號、宣傳欄等平臺，宣傳考核優(yōu)秀基層機構和個人的先進事跡，如“家庭醫(yī)生簽約服務之星”“慢病管理能手”，發(fā)揮示范引領作用；-建立容錯機制：對因客觀原因（如突發(fā)公共衛(wèi)生事件、服務人群結構變化）導致考核未達標的機構，給予“容錯整改”機會，避免“一棍子打死”，鼓勵基層大膽探索創(chuàng)新。-開展經(jīng)驗交流：每季度組織“基層機構考核經(jīng)驗交流會”，邀請優(yōu)秀機構分享“指標落實、整改提升、團隊激勵”等方面的經(jīng)驗，促進互學互鑒；305實踐案例與效果展望典型案例：某縣域醫(yī)共體績效考核優(yōu)化實踐某省X