醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購演講人01醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購02引言：醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的時(shí)代背景與核心要義03醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的理論基礎(chǔ)與政策依據(jù)04醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的實(shí)施路徑與關(guān)鍵環(huán)節(jié)05醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的實(shí)踐成效與現(xiàn)存挑戰(zhàn)06醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的未來優(yōu)化方向07總結(jié)與展望：醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的價(jià)值重塑與未來圖景目錄01醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購02引言：醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的時(shí)代背景與核心要義引言：醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的時(shí)代背景與核心要義作為一名深耕醫(yī)療管理領(lǐng)域十余年的實(shí)踐者，我曾親身經(jīng)歷過基層醫(yī)院“藥品短缺、價(jià)格虛高、配送滯后”的困境，也見證過三級醫(yī)院與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間因藥品采購標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一導(dǎo)致的資源浪費(fèi)與患者流轉(zhuǎn)梗阻。這些問題背后，折射出傳統(tǒng)藥品采購模式在分級診療體系下的深層矛盾——采購碎片化、供應(yīng)鏈低效化、利益分配失衡化。而醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購，正是破解這些難題的關(guān)鍵抓手。從政策層面看，2017年國務(wù)院《關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》首次明確提出“醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部可開展藥品聯(lián)合采購、統(tǒng)一配送”，2021年國家醫(yī)保局《關(guān)于推動藥品集中采購工作常態(tài)化制度化開展的意見》進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)“以醫(yī)聯(lián)體為單位開展采購，促進(jìn)上下級醫(yī)療機(jī)構(gòu)用藥銜接”。從實(shí)踐層面看，隨著分級診療制度的深入推進(jìn)，醫(yī)聯(lián)體作為整合醫(yī)療資源、優(yōu)化服務(wù)體系的組織形式，其藥品統(tǒng)一采購已從“可選動作”變?yōu)椤氨卮痤}”。引言：醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的時(shí)代背景與核心要義所謂醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購，指由醫(yī)聯(lián)體牽頭單位（通常為三級醫(yī)院）聯(lián)合成員單位（二級醫(yī)院、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)等），基于臨床需求與成本控制原則，對目錄內(nèi)藥品實(shí)行“統(tǒng)一目錄、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一監(jiān)管”的集中采購模式。其核心要義在于通過“量價(jià)掛鉤、帶量采購”的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從“分散采購”到“集約采購”的轉(zhuǎn)變，最終達(dá)到“降低采購成本、保障藥品供應(yīng)、提升用藥可及性、規(guī)范醫(yī)療行為”的多重目標(biāo)。本文將從理論基礎(chǔ)、實(shí)施路徑、成效挑戰(zhàn)、未來優(yōu)化四個維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的實(shí)踐邏輯與價(jià)值內(nèi)涵。03醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的理論基礎(chǔ)與政策依據(jù)1理論基礎(chǔ)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同治理的雙重驅(qū)動醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購并非簡單的“藥品拼團(tuán)”，而是植根于成熟經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)理論的系統(tǒng)性創(chuàng)新。其核心理論基礎(chǔ)包括：1理論基礎(chǔ)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同治理的雙重驅(qū)動1.1規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論傳統(tǒng)分散采購模式下，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)獨(dú)立開展采購，采購量小、議價(jià)能力弱，導(dǎo)致藥品單價(jià)居高不下。而醫(yī)聯(lián)體通過整合內(nèi)部醫(yī)療資源，形成“采購聯(lián)合體”，將成員單位的藥品需求量合并計(jì)算，顯著提升采購規(guī)模。根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理，采購量每擴(kuò)大一定比例，單位藥品的采購成本、物流成本、管理成本將呈階梯式下降。例如，某縣域醫(yī)共體通過整合23家基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的用藥需求，將某常用降壓藥的年采購量從500盒提升至5000盒，采購價(jià)格從35元/盒降至22元/盒，降幅達(dá)37%，這正是規(guī)模效應(yīng)的直接體現(xiàn)。1理論基礎(chǔ)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同治理的雙重驅(qū)動1.2供應(yīng)鏈協(xié)同理論傳統(tǒng)藥品供應(yīng)鏈呈現(xiàn)“廠家—多級經(jīng)銷商—醫(yī)院”的冗長鏈條，中間環(huán)節(jié)層層加價(jià)，且各環(huán)節(jié)信息割裂，易出現(xiàn)“斷供”“滯銷”等問題。醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購?fù)ㄟ^“統(tǒng)一配送”機(jī)制，縮短供應(yīng)鏈層級——由中標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)直接配送至醫(yī)聯(lián)體倉儲中心，再由倉儲中心分撥至各成員單位，實(shí)現(xiàn)“廠家—醫(yī)聯(lián)體—醫(yī)療機(jī)構(gòu)”的扁平化供應(yīng)。這種模式下，供應(yīng)鏈各主體（生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)療機(jī)構(gòu)）的信息實(shí)時(shí)共享、庫存協(xié)同管理，既減少了中間環(huán)節(jié)的加價(jià)空間，又提高了配送效率與響應(yīng)速度。1理論基礎(chǔ)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同治理的雙重驅(qū)動1.3公共衛(wèi)生與衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)理論從衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)視角看，藥品作為特殊商品，其采購行為不僅關(guān)乎醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營成本，更直接影響公共衛(wèi)生服務(wù)可及性與健康公平性。醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購?fù)ㄟ^“統(tǒng)一目錄”，確保成員單位（尤其是基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)）優(yōu)先配備基藥、慢性病用藥等必需藥品，解決“基層缺藥、患者外轉(zhuǎn)”的痛點(diǎn)；通過“統(tǒng)一價(jià)格”，降低患者自付費(fèi)用，減少“因病致貧”風(fēng)險(xiǎn)。這本質(zhì)上是衛(wèi)生資源公平配置的體現(xiàn)，符合公共衛(wèi)生“健康公平”的核心價(jià)值。2政策依據(jù)：從“探索試點(diǎn)”到“制度規(guī)范”的演進(jìn)醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的推進(jìn)，始終在國家政策框架下有序開展，其政策脈絡(luò)清晰體現(xiàn)了“問題導(dǎo)向—試點(diǎn)探索—總結(jié)推廣—制度固化”的邏輯：2政策依據(jù)：從“探索試點(diǎn)”到“制度規(guī)范”的演進(jìn)2.1頂層設(shè)計(jì)：明確醫(yī)聯(lián)體藥品采購的政策定位2017年，國務(wù)院《關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》首次提出“醫(yī)聯(lián)體可探索建立統(tǒng)一的藥品采購目錄、統(tǒng)一的配送企業(yè)、統(tǒng)一的藥款支付機(jī)制”，將藥品統(tǒng)一采購定位為醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的“配套改革措施”。2019年，國家衛(wèi)健委《關(guān)于醫(yī)聯(lián)體建設(shè)中藥品采購和使用的指導(dǎo)意見》進(jìn)一步細(xì)化，明確“以城市醫(yī)療集團(tuán)、縣域醫(yī)共體為重點(diǎn)，推進(jìn)藥品統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理”，為地方實(shí)踐提供了操作指南。2政策依據(jù)：從“探索試點(diǎn)”到“制度規(guī)范”的演進(jìn)2.2集采常態(tài)化：為醫(yī)聯(lián)體采購提供制度參照2018年“4+7”藥品集中采購試點(diǎn)啟動后，帶量采購成為藥品采購的主流模式。2021年《關(guān)于推動藥品集中采購工作常態(tài)化制度化開展的意見》明確“地市級和縣域可探索以醫(yī)聯(lián)體為單位開展集中采購”，將醫(yī)聯(lián)體藥品采購納入國家集采體系。這意味著醫(yī)聯(lián)體采購不再是“地方探索”，而是國家藥品集采制度的重要組成部分，需遵循“量價(jià)掛鉤、招采合一”的基本原則。2政策依據(jù)：從“探索試點(diǎn)”到“制度規(guī)范”的演進(jìn)2.3分級診療：強(qiáng)化醫(yī)聯(lián)體采購的“服務(wù)導(dǎo)向”《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》明確提出“建立科學(xué)合理的分級診療制度”，而藥品統(tǒng)一采購是推動分級診療的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——通過統(tǒng)一用藥目錄與價(jià)格，實(shí)現(xiàn)“基層開方、上級取藥”或“上級開方、基層配藥”，促進(jìn)患者下沉。2022年國家醫(yī)保局《關(guān)于醫(yī)保支持分級診療的意見》進(jìn)一步要求“醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部藥品目錄統(tǒng)一、報(bào)銷政策統(tǒng)一”，消除患者在不同層級間用藥的“政策壁壘”。04醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的實(shí)施路徑與關(guān)鍵環(huán)節(jié)醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的實(shí)施路徑與關(guān)鍵環(huán)節(jié)醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及組織架構(gòu)、目錄制定、采購執(zhí)行、配送監(jiān)管等多個環(huán)節(jié)。其成功實(shí)施，需要建立“權(quán)責(zé)明確、流程規(guī)范、協(xié)同高效”的運(yùn)行機(jī)制。以下結(jié)合實(shí)踐案例，拆解其核心實(shí)施路徑。3.1組織架構(gòu)構(gòu)建：明確“誰來主導(dǎo)、誰來執(zhí)行、誰來監(jiān)督”醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的有效運(yùn)行，首先需建立“三級聯(lián)動”的組織架構(gòu)：1.1決策層：醫(yī)聯(lián)體藥事管理委員會由醫(yī)聯(lián)體牽頭單位院長任主任，成員單位分管院長、藥劑科主任、臨床科室專家（如心內(nèi)科、呼吸科等慢性病領(lǐng)域?qū)＜遥?、醫(yī)保部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)制定采購規(guī)則、審定采購目錄、確定中標(biāo)企業(yè)、監(jiān)督采購全過程。例如，某省人民醫(yī)院牽頭的城市醫(yī)療集團(tuán)，其藥事管理委員會下設(shè)“目錄評審組”“價(jià)格談判組”“質(zhì)量監(jiān)督組”，分別負(fù)責(zé)目錄論證、價(jià)格協(xié)商、質(zhì)量抽檢，確保決策的專業(yè)性與公正性。1.2執(zhí)行層：醫(yī)聯(lián)體藥品采購辦公室設(shè)在牽頭單位藥劑科，作為日常辦事機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)需求統(tǒng)計(jì)、招標(biāo)組織、合同簽訂、貨款結(jié)算、配送協(xié)調(diào)等工作。其核心職能是“上傳下達(dá)”：一方面向決策層反饋成員單位需求與市場信息，另一方面向成員單位傳達(dá)采購政策與執(zhí)行要求。例如，某縣域醫(yī)共體采購辦每月收集23家基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的用藥需求，匯總形成“醫(yī)共體總訂單”，再與中標(biāo)企業(yè)簽訂采購合同。1.3監(jiān)督層：政府、醫(yī)院與社會三方協(xié)同政府層面，由衛(wèi)健委、醫(yī)保局對采購過程進(jìn)行政策監(jiān)督與價(jià)格指導(dǎo)，防止“價(jià)格壟斷”或“質(zhì)量不達(dá)標(biāo)”；醫(yī)院層面，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部設(shè)立“藥品采購監(jiān)督小組”，由紀(jì)檢部門與職工代表組成，對采購流程進(jìn)行全程監(jiān)督；社會層面，通過公開采購信息、設(shè)立舉報(bào)電話，接受患者與社會的監(jiān)督。例如，某市醫(yī)聯(lián)體在官網(wǎng)公示所有藥品的采購價(jià)格、中標(biāo)企業(yè)、配送企業(yè)，實(shí)現(xiàn)“陽光采購”。1.3監(jiān)督層：政府、醫(yī)院與社會三方協(xié)同2采購目錄制定：基于“臨床需求+循證證據(jù)+政策導(dǎo)向”采購目錄是藥品統(tǒng)一采購的“龍頭”，直接決定采購范圍與質(zhì)量。目錄制定需遵循“三結(jié)合”原則：2.1結(jié)合國家與地方政策導(dǎo)向優(yōu)先納入國家基本藥物目錄、醫(yī)保藥品目錄（尤其是甲類藥品）、省級集中采購中選藥品，確?！罢邞?yīng)采盡采”。例如，某縣域醫(yī)共體采購目錄中，基藥占比達(dá)65%，醫(yī)保藥品占比92%，滿足基層常見病、慢性病用藥需求。2.2結(jié)合成員單位臨床需求通過調(diào)研成員單位近3年藥品使用數(shù)據(jù)，篩選“用量大、金額高、臨床必需”的藥品。同時(shí)，針對不同層級醫(yī)療機(jī)構(gòu)的功能定位，差異化設(shè)置藥品品種：三級醫(yī)院側(cè)重腫瘤、心腦血管等重大疾病用藥，二級醫(yī)院側(cè)重手術(shù)、急救用藥，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)側(cè)重慢性病、康復(fù)用藥。例如，某城市醫(yī)療集團(tuán)目錄中，三級醫(yī)院配備的靶向藥、抗凝藥有45種，而基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)僅配備其中的15種（均為口服劑型、易管理品種）。2.3結(jié)合循證醫(yī)學(xué)與藥物經(jīng)濟(jì)學(xué)評價(jià)組織臨床專家與藥物經(jīng)濟(jì)學(xué)專家，對候選藥品進(jìn)行“療效-安全性-成本-效果”綜合評價(jià)。例如，對于降糖藥，優(yōu)先選擇《中國2型糖尿病防治指南》推薦的二甲雙胍、格列美脲等經(jīng)典藥物，而非價(jià)格高昂但療效相當(dāng)?shù)男滦退幬铮粚τ诳股?，?yán)格限制“特殊使用級”品種數(shù)量，減少耐藥性風(fēng)險(xiǎn)。2.3結(jié)合循證醫(yī)學(xué)與藥物經(jīng)濟(jì)學(xué)評價(jià)3采購方式選擇：“帶量采購為主、多元方式補(bǔ)充”根據(jù)藥品特性（如采購金額、競爭程度、臨床必需性），靈活采用不同的采購方式，實(shí)現(xiàn)“降價(jià)”與“保供”的平衡：3.1帶量采購（核心方式）對于采購金額大、生產(chǎn)企業(yè)多的競爭性藥品（如降壓藥、降脂藥），采用“量價(jià)掛鉤、招采合一”的帶量采購模式。具體流程為：①醫(yī)聯(lián)體發(fā)布采購公告，明確采購量（通常為成員單位年度預(yù)估用量的80%）、質(zhì)量要求、付款周期；②企業(yè)提交投標(biāo)文件，包含價(jià)格、產(chǎn)能、質(zhì)量保障方案；③評標(biāo)委員會從“價(jià)格（權(quán)重60%）、質(zhì)量（權(quán)重30%）、信譽(yù)（權(quán)重10%）”三方面打分，確定中標(biāo)企業(yè)；④簽訂采購合同，約定“保證采購量、保證供應(yīng)、保證質(zhì)量”的三保責(zé)任。例如，某醫(yī)聯(lián)體對5種降壓藥開展帶量采購，平均降價(jià)42%，且要求中標(biāo)企業(yè)承諾“24小時(shí)內(nèi)響應(yīng)缺貨需求”。3.2談判議價(jià)（補(bǔ)充方式）對于僅有1-2家生產(chǎn)企業(yè)、競爭不足的藥品（如孤兒藥、專利藥），采用“談判議價(jià)”模式。由醫(yī)聯(lián)體組織專家與企業(yè)進(jìn)行一對一談判，基于采購量與成本控制目標(biāo)，確定合理價(jià)格。例如，某醫(yī)聯(lián)體通過與某罕見病藥品生產(chǎn)企業(yè)談判，將該藥品價(jià)格從10萬元/年降至6.8萬元/年，且約定“年采購量低于50盒時(shí)，不承擔(dān)賠償責(zé)任”，降低企業(yè)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。3.3直接掛網(wǎng)（輔助方式）對于臨床必需但采購金額小、競爭充分的藥品（如維生素、外用消毒劑），通過省級藥品集中采購平臺直接掛網(wǎng)，由醫(yī)聯(lián)體與企業(yè)在掛網(wǎng)價(jià)格基礎(chǔ)上議價(jià)采購。這種方式簡化了采購流程，提高了效率。3.3直接掛網(wǎng)（輔助方式）4配送與監(jiān)管體系：“統(tǒng)一配送+全程追溯+動態(tài)考核”藥品采購后的“最后一公里”配送與質(zhì)量監(jiān)管，是確保患者用藥安全的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。醫(yī)聯(lián)體需建立“集中倉儲、統(tǒng)一配送、全程追溯”的供應(yīng)鏈體系：4.1統(tǒng)一配送：減少中間環(huán)節(jié)，提高響應(yīng)速度由中標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)直接配送至醫(yī)聯(lián)體設(shè)立的“區(qū)域藥品倉儲中心”（通常由牽頭單位藥劑科管理），再由倉儲中心根據(jù)各成員單位需求分撥配送。對于偏遠(yuǎn)地區(qū)的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，可委托第三方物流企業(yè)進(jìn)行“門到門”配送，確保“48小時(shí)內(nèi)送達(dá)”。例如，某縣域醫(yī)共體在中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院設(shè)立“二級倉儲點(diǎn)”，負(fù)責(zé)周邊5家基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的藥品分撥，將配送時(shí)間從過去的72小時(shí)縮短至24小時(shí)。4.2全程追溯：建立“來源可查、去向可追”的質(zhì)量鏈條利用“藥品追溯碼”技術(shù)，對藥品從生產(chǎn)、入庫、出庫到使用的全流程進(jìn)行記錄。患者可通過掃碼查詢藥品的生產(chǎn)廠家、批號、有效期等信息，醫(yī)療機(jī)構(gòu)可通過追溯系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“藥品召回”與“責(zé)任追溯”。例如，某醫(yī)聯(lián)體與某醫(yī)藥企業(yè)合作，為所有采購藥品賦“唯一追溯碼”，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，可在1小時(shí)內(nèi)鎖定問題批次并啟動召回程序。4.3動態(tài)考核：建立“能進(jìn)能出”的供應(yīng)商管理機(jī)制制定《醫(yī)聯(lián)體藥品供應(yīng)商考核辦法》，從“配送及時(shí)率（權(quán)重30%）、藥品質(zhì)量合格率（權(quán)重40%）、服務(wù)滿意度（權(quán)重20%）、價(jià)格穩(wěn)定性（權(quán)重10%）”四個維度，對供應(yīng)商進(jìn)行季度考核。考核不合格的，暫停采購資格并限期整改；整改不到位的，取消供應(yīng)商資格。例如，某醫(yī)聯(lián)體對某配送企業(yè)的考核顯示，其“偏遠(yuǎn)地區(qū)配送及時(shí)率”僅為60%，經(jīng)約談后，企業(yè)新增2輛配送車輛，該指標(biāo)提升至95%。05醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的實(shí)踐成效與現(xiàn)存挑戰(zhàn)1實(shí)踐成效：多方共贏的價(jià)值創(chuàng)造經(jīng)過多年實(shí)踐，醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購已在降本、保供、提質(zhì)、惠民等方面取得顯著成效，成為深化醫(yī)改的“亮點(diǎn)工程”。1實(shí)踐成效：多方共贏的價(jià)值創(chuàng)造1.1采購成本顯著降低，患者負(fù)擔(dān)明顯減輕通過“帶量采購、量價(jià)掛鉤”，藥品采購價(jià)格平均降幅在20%-50%之間。例如，某省78個縣域醫(yī)共體統(tǒng)一采購的345種藥品，平均降價(jià)35%，年節(jié)約藥品費(fèi)用約12億元；某城市醫(yī)療集團(tuán)對10種常用慢性病藥品開展聯(lián)合采購，患者自付費(fèi)用從月均300元降至150元，降幅達(dá)50%。1實(shí)踐成效：多方共贏的價(jià)值創(chuàng)造1.2藥品供應(yīng)更有保障，基層用藥可及性提升傳統(tǒng)分散采購模式下，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)因采購量小，常面臨“藥品斷供、配送不及時(shí)”的問題。醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一采購?fù)ㄟ^“集中需求、統(tǒng)一配送”，將藥品配送及時(shí)率從75%提升至98%，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的“藥品配備率”從60%提升至90%，基本實(shí)現(xiàn)“小病在基層、用藥有保障”。例如，某村衛(wèi)生室負(fù)責(zé)人表示：“以前高血壓藥經(jīng)常斷貨，現(xiàn)在通過醫(yī)共體統(tǒng)一配送，每月都能按時(shí)送到，村民不用跑到鎮(zhèn)上買藥了?！?實(shí)踐成效：多方共贏的價(jià)值創(chuàng)造1.3臨床用藥更趨規(guī)范，醫(yī)療行為得到約束統(tǒng)一的藥品目錄與價(jià)格，減少了“大處方、貴藥替代”等現(xiàn)象。例如，某醫(yī)聯(lián)體實(shí)施統(tǒng)一采購后，三級醫(yī)院的“門診處方平均金額”從180元降至120元，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的“抗生素使用率”從35%降至25%，均優(yōu)于國家控制標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，通過“目錄差異化”，引導(dǎo)患者“首診在基層、康復(fù)回社區(qū)”，2022年全國縣域醫(yī)共體基層門急診占比達(dá)58%，較改革前提升12個百分點(diǎn)。1實(shí)踐成效：多方共贏的價(jià)值創(chuàng)造1.4醫(yī)療資源更協(xié)同，醫(yī)聯(lián)體凝聚力增強(qiáng)藥品統(tǒng)一采購打破了各成員單位“各自為政”的壁壘，促進(jìn)了“人員、技術(shù)、管理”等其他資源的協(xié)同。例如，某醫(yī)聯(lián)體通過藥品聯(lián)合采購，牽頭單位向基層派駐藥師開展“合理用藥培訓(xùn)”，基層醫(yī)生向牽頭單位反饋“患者用藥需求”，形成“需求—采購—培訓(xùn)—反饋”的良性循環(huán)，增強(qiáng)了醫(yī)聯(lián)體的向心力。2現(xiàn)存挑戰(zhàn)：理想與現(xiàn)實(shí)的差距盡管成效顯著，但醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購仍面臨諸多現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，需客觀正視、逐步破解。2現(xiàn)存挑戰(zhàn)：理想與現(xiàn)實(shí)的差距2.1利益協(xié)調(diào)難題：不同層級醫(yī)療機(jī)構(gòu)的訴求差異三級醫(yī)院與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)在藥品采購中存在“天然訴求差異”：三級醫(yī)院希望采購“高價(jià)專利藥、創(chuàng)新藥”，提升學(xué)科競爭力；基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)則更關(guān)注“低價(jià)基藥、慢性病藥”，滿足基本醫(yī)療需求。這種差異導(dǎo)致目錄制定時(shí)常出現(xiàn)“分歧”。例如，某縣域醫(yī)共體在討論某腫瘤靶向藥是否納入目錄時(shí)，三級醫(yī)院主張納入，基層醫(yī)院認(rèn)為“基層用不上、占用資金”，最終通過“分層目錄”解決（三級醫(yī)院采購，基層醫(yī)院可轉(zhuǎn)診患者），但增加了管理復(fù)雜度。2現(xiàn)存挑戰(zhàn)：理想與現(xiàn)實(shí)的差距2.2配送覆蓋不均衡：偏遠(yuǎn)地區(qū)的“最后一公里”困境雖然統(tǒng)一配送提高了整體效率，但偏遠(yuǎn)地區(qū)（如山區(qū)、海島）因交通不便、配送成本高，仍面臨“配送難、配送貴”的問題。例如，某省山區(qū)醫(yī)共體下轄的5個村衛(wèi)生室，因人口稀少、用藥量少，第三方物流企業(yè)不愿配送，需由醫(yī)共體派專人每周一次“送藥下鄉(xiāng)”，增加了人力成本。2現(xiàn)存挑戰(zhàn)：理想與現(xiàn)實(shí)的差距2.3質(zhì)量監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)：低價(jià)藥的質(zhì)量隱憂帶量采購?fù)ㄟ^“以量換價(jià)”顯著降低藥品價(jià)格，但部分企業(yè)為壓縮成本，可能在原材料、生產(chǎn)工藝上“打折扣”，導(dǎo)致質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。例如，某醫(yī)聯(lián)體在抽檢中發(fā)現(xiàn)，某中標(biāo)降壓藥的含量均勻度不符合標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)調(diào)查為企業(yè)為降低成本減少了輔料用量。雖然及時(shí)召回了問題批次，但暴露出“低價(jià)≠高質(zhì)量”的風(fēng)險(xiǎn)。2現(xiàn)存挑戰(zhàn)：理想與現(xiàn)實(shí)的差距2.4信息化支撐不足：數(shù)據(jù)孤島與系統(tǒng)兼容性問題醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部各成員單位的信息化水平參差不齊，部分基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)仍使用“手工記賬”管理藥品，無法與醫(yī)聯(lián)體采購平臺實(shí)時(shí)對接，導(dǎo)致“需求統(tǒng)計(jì)滯后、庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)”。例如，某醫(yī)聯(lián)體在開展集中采購時(shí)，因3家基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的庫存數(shù)據(jù)未及時(shí)更新，導(dǎo)致某藥品采購過量，積壓資金5萬元。06醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的未來優(yōu)化方向醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的未來優(yōu)化方向針對上述挑戰(zhàn)，醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購需從“機(jī)制創(chuàng)新、技術(shù)賦能、政策協(xié)同”三個維度持續(xù)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)從“有沒有”到“好不好”的轉(zhuǎn)變。1深化醫(yī)保支付方式改革：發(fā)揮“支付杠桿”作用醫(yī)保支付是藥品采購的“指揮棒”。推動醫(yī)保支付方式與藥品采購協(xié)同，可有效破解利益協(xié)調(diào)難題：1深化醫(yī)保支付方式改革：發(fā)揮“支付杠桿”作用1.1推行“按病種付費(fèi)+藥品打包”支付模式對醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部收治的常見病、慢性?。ㄈ绺哐獕骸⑻悄虿。瑢?shí)行“按病種付費(fèi)”，將藥品費(fèi)用納入病種打包支付標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)聯(lián)體為控制成本，會主動優(yōu)先采購“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的藥品，減少高價(jià)藥使用。例如，某省將高血壓、糖尿病等30個病種納入按病種付費(fèi)，醫(yī)聯(lián)體通過統(tǒng)一采購將藥品成本降低30%，獲得的結(jié)余資金可用于提高醫(yī)務(wù)人員待遇，形成“控費(fèi)—提質(zhì)—激勵”的正向循環(huán)。1深化醫(yī)保支付方式改革：發(fā)揮“支付杠桿”作用1.2建立“結(jié)留資金+激勵補(bǔ)償”機(jī)制對醫(yī)聯(lián)體因藥品統(tǒng)一采購節(jié)約的費(fèi)用，可按“醫(yī)聯(lián)體留用60%、上繳醫(yī)?；?0%”的比例分配，留用部分主要用于成員單位激勵、藥學(xué)服務(wù)提升等。例如，某醫(yī)聯(lián)體年節(jié)約藥品費(fèi)用800萬元，其中480萬元留用，200萬元用于獎勵基層醫(yī)務(wù)人員，100萬元用于建設(shè)“合理用藥信息系統(tǒng)”，有效調(diào)動了成員單位的積極性。2加強(qiáng)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部信息化建設(shè)：打造“智慧藥事”平臺信息化是提升藥品采購效率與監(jiān)管能力的“加速器”。需構(gòu)建“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、互聯(lián)互通”的醫(yī)聯(lián)體藥事信息平臺：2加強(qiáng)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部信息化建設(shè)：打造“智慧藥事”平臺2.1建立統(tǒng)一的藥品編碼與數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對接國家醫(yī)保藥品編碼體系，實(shí)現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部藥品“名稱、劑型、規(guī)格、廠家”等信息統(tǒng)一，消除“一藥多名”現(xiàn)象。同時(shí)，建立成員單位藥品進(jìn)銷存、需求預(yù)測、配送跟蹤等數(shù)據(jù)共享模塊，實(shí)現(xiàn)“需求實(shí)時(shí)上報(bào)、庫存實(shí)時(shí)監(jiān)控、配送實(shí)時(shí)追蹤”。例如，某醫(yī)聯(lián)體通過信息化平臺，將藥品需求統(tǒng)計(jì)時(shí)間從過去的3天縮短至4小時(shí)，庫存周轉(zhuǎn)率提升40%。2加強(qiáng)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部信息化建設(shè)：打造“智慧藥事”平臺2.2推廣“互聯(lián)網(wǎng)+藥品配送”模式對于偏遠(yuǎn)地區(qū)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，依托“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院”開展“遠(yuǎn)程處方、統(tǒng)一配送”服務(wù)——患者通過基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)就診，醫(yī)生開具電子處方，醫(yī)聯(lián)體倉儲中心直接配送到家，患者無需往返奔波。例如，某山區(qū)醫(yī)共體通過“互聯(lián)網(wǎng)+藥品配送”，解決了30個行政村的“用藥難”問題，村民滿意度達(dá)95%。3完善藥品質(zhì)量全鏈條監(jiān)管：筑牢“安全防線”質(zhì)量是藥品采購的“生命線”。需建立“事前準(zhǔn)入、事中監(jiān)控、事后追溯”的全鏈條監(jiān)管體系：3完善藥品質(zhì)量全鏈條監(jiān)管：筑牢“安全防線”3.1嚴(yán)格企業(yè)準(zhǔn)入與履約評價(jià)將企業(yè)的“質(zhì)量認(rèn)證（如GMP認(rèn)證）、歷史抽檢合格率、不良反應(yīng)報(bào)告率”等納入投標(biāo)門檻，中標(biāo)后簽訂《質(zhì)量保證書》，明確“質(zhì)量問題一票否決”條款。同時(shí)，建立“履約評價(jià)+信用積分”制度，對信用良好的企業(yè)在續(xù)約時(shí)給予優(yōu)先權(quán)，對失信企業(yè)納入“黑名單”。3完善藥品質(zhì)量全鏈條監(jiān)管：筑牢“安全防線”3.2強(qiáng)化常態(tài)化抽檢與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警聯(lián)合市場監(jiān)管部門，對醫(yī)聯(lián)體采購的藥品開展“季度抽檢+飛行檢查”，重點(diǎn)檢測含量、溶出度等關(guān)鍵指標(biāo)。同時(shí)，建立“藥品不良反應(yīng)監(jiān)測系統(tǒng)”，收集患者用藥反饋，一旦發(fā)現(xiàn)批量不良反應(yīng)，立即啟動召回程序。例如，某醫(yī)聯(lián)體通過監(jiān)測系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)某批次抗生素皮疹反應(yīng)發(fā)生率異常，及時(shí)暫停使用并召回，避免了不良反應(yīng)擴(kuò)大。4推動政策協(xié)同與機(jī)制創(chuàng)新：優(yōu)化“外部環(huán)境”醫(yī)聯(lián)體藥品統(tǒng)一采購的有效推進(jìn)，離不開政府、醫(yī)保、衛(wèi)健等部門的政策協(xié)同與機(jī)制創(chuàng)新：4推動政策協(xié)同與機(jī)制創(chuàng)新：優(yōu)化“外部環(huán)境”4.1打破行政區(qū)劃壁壘，擴(kuò)大采購聯(lián)合體范圍鼓勵跨區(qū)域醫(yī)聯(lián)體（如省際、市際）開展聯(lián)合采購，進(jìn)一步擴(kuò)大采購規(guī)模，提升議價(jià)能力。例如，某省5個地市的12個