醫(yī)院成本管控與審計(jì)監(jiān)督機(jī)制演講人01.醫(yī)院成本管控與審計(jì)監(jiān)督機(jī)制目錄02.醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)：轉(zhuǎn)型期的“成長(zhǎng)煩惱”01醫(yī)院成本管控與審計(jì)監(jiān)督機(jī)制醫(yī)院成本管控與審計(jì)監(jiān)督機(jī)制作為在醫(yī)院管理領(lǐng)域深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了我國(guó)公立醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。近年來(lái)，隨著醫(yī)保支付方式改革全面落地（DRG/DIP付費(fèi)）、公立醫(yī)院績(jī)效考核（“國(guó)考”）指標(biāo)體系不斷完善，以及“千縣工程”、分級(jí)診療等政策的深入推進(jìn)，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)環(huán)境正發(fā)生深刻變革：“粗放式增長(zhǎng)”模式難以為繼，“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”成為必然選擇。在此背景下，成本管控與審計(jì)監(jiān)督機(jī)制的重要性愈發(fā)凸顯——前者是醫(yī)院提質(zhì)增效的“內(nèi)功心法”，后者是確保內(nèi)功修煉“不偏航、不走樣”的“護(hù)法金剛”。二者如同車(chē)之兩輪、鳥(niǎo)之雙翼，協(xié)同發(fā)力方能推動(dòng)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。本文將從行業(yè)實(shí)踐出發(fā)，系統(tǒng)探討醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、核心策略，審計(jì)監(jiān)督機(jī)制的構(gòu)建路徑，以及二者的協(xié)同邏輯，以期為同行提供參考。02醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)：轉(zhuǎn)型期的“成長(zhǎng)煩惱”醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)：轉(zhuǎn)型期的“成長(zhǎng)煩惱”成本管控是醫(yī)院管理的永恒命題，但在當(dāng)前政策與市場(chǎng)雙重驅(qū)動(dòng)下，其內(nèi)涵與外延已發(fā)生顯著變化。過(guò)去，醫(yī)院成本管控多聚焦于“節(jié)流”——壓縮耗材采購(gòu)價(jià)、控制人員支出、減少設(shè)備采購(gòu)；如今，更強(qiáng)調(diào)“價(jià)值創(chuàng)造”——通過(guò)優(yōu)化資源配置、提升服務(wù)效率、強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理，實(shí)現(xiàn)“每一分錢(qián)都花出患者效益與醫(yī)院效益”。然而，轉(zhuǎn)型期的醫(yī)院仍面臨諸多“成長(zhǎng)煩惱”，若不正視并解決，將直接影響運(yùn)營(yíng)效率與可持續(xù)發(fā)展能力。成本結(jié)構(gòu)失衡，資源配置不合理當(dāng)前，多數(shù)醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)仍呈現(xiàn)“三高兩低”特征：人力成本占比過(guò)高（部分三甲醫(yī)院已達(dá)40%-50%，且編內(nèi)外同工不同酬現(xiàn)象普遍，推高人力成本）、藥品耗材成本占比過(guò)高（盡管集采政策顯著降低采購(gòu)價(jià)，但使用量管控不足，部分醫(yī)院耗材占比仍超30%）、管理成本隱性過(guò)高（流程冗余、溝通成本高企，導(dǎo)致管理費(fèi)用率居高不下）；而技術(shù)勞務(wù)價(jià)值占比過(guò)低（體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)價(jià)值的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整滯后，成本補(bǔ)償機(jī)制不健全）、運(yùn)營(yíng)效率效益指標(biāo)偏低（床位使用率、設(shè)備使用率、患者次均費(fèi)用增幅等指標(biāo)與行業(yè)最優(yōu)水平存在差距）。我曾調(diào)研過(guò)一家地市級(jí)三甲醫(yī)院，其2022年業(yè)務(wù)收支結(jié)余率為-1.2%，主要矛盾在于：一方面，高端CT、MRI等設(shè)備使用率不足60%（行業(yè)標(biāo)桿水平應(yīng)≥80%），設(shè)備折舊與維護(hù)成本卻全額計(jì)入科室成本；另一方面，骨科、心內(nèi)科等高技術(shù)含量科室，成本結(jié)構(gòu)失衡，資源配置不合理由于醫(yī)療服務(wù)價(jià)格未能體現(xiàn)技術(shù)勞務(wù)價(jià)值，其成本收益率反而低于檢驗(yàn)科、放射科等“檢查驅(qū)動(dòng)型”科室。這種“倒掛”現(xiàn)象導(dǎo)致科室成本管控積極性受挫，資源配置陷入“重硬件、輕軟件”“重檢查、輕服務(wù)”的惡性循環(huán)。成本核算體系不健全，數(shù)據(jù)支撐薄弱有效的成本管控需以“精準(zhǔn)核算”為基礎(chǔ)，但當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院成本核算仍停留在“粗放統(tǒng)計(jì)”階段：核算范圍局限，僅核算直接成本（如耗材、藥品、人員工資），間接成本（如水電、管理、折舊）分?jǐn)偡椒ê?jiǎn)單（按收入或人員比例一刀切），導(dǎo)致“苦樂(lè)不均”——外科科室因耗材使用多、手術(shù)量大，成本“虛高”；內(nèi)科科室因間接成本分?jǐn)偵?，成本“虛低”；核算顆粒度粗糙，未細(xì)化到病種、術(shù)式、診療路徑（如DRG/DIP支付下，同一病種不同治療方式的成本差異可達(dá)30%以上），難以支撐臨床決策與成本優(yōu)化；數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象突出，HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)）等系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，成本數(shù)據(jù)需人工統(tǒng)計(jì)，不僅效率低下，且易出錯(cuò)。成本核算體系不健全，數(shù)據(jù)支撐薄弱某省級(jí)醫(yī)院曾因DRG付費(fèi)改革，嘗試核算單病種成本，卻發(fā)現(xiàn)：不同科室對(duì)“同一病種”的診療路徑記錄標(biāo)準(zhǔn)不一（如A科室記錄“腹腔鏡手術(shù)”，B科室記錄“開(kāi)腹手術(shù)”），導(dǎo)致數(shù)據(jù)無(wú)法合并；HRP系統(tǒng)與HIS系統(tǒng)的耗材編碼不匹配，耗材追溯需翻3個(gè)月前的紙質(zhì)入庫(kù)單——最終核算出的病種成本與實(shí)際偏差超15%，完全無(wú)法用于指導(dǎo)臨床控費(fèi)。全員成本意識(shí)缺位，管控責(zé)任未壓實(shí)成本管控絕非財(cái)務(wù)部門(mén)“獨(dú)角戲”，而是涉及臨床、醫(yī)技、行政、后勤全鏈條的系統(tǒng)工程。但現(xiàn)實(shí)中，“重業(yè)務(wù)、輕成本”“重收入、輕支出”的觀念仍普遍存在：臨床科室“只管開(kāi)藥開(kāi)檢查，不管成本幾何”，部分醫(yī)生認(rèn)為“成本管控是財(cái)務(wù)部門(mén)的事”，對(duì)高值耗材使用、住院天數(shù)延長(zhǎng)等“成本驅(qū)動(dòng)因素”缺乏敏感性；行政后勤部門(mén)“重投入、輕產(chǎn)出”，采購(gòu)部門(mén)追求“低價(jià)中標(biāo)”而非“性價(jià)比最優(yōu)”，后勤部門(mén)忽視節(jié)能降耗（如手術(shù)室24小時(shí)空調(diào)常開(kāi)）；考核機(jī)制“重收入、輕成本”，科室績(jī)效多與業(yè)務(wù)收入掛鉤，與成本節(jié)約、資源效率關(guān)聯(lián)度低，導(dǎo)致“越賺錢(qián)的科室（如檢驗(yàn)科）越愿意擴(kuò)張，越虧錢(qián)的科室（如兒科）越不愿投入”的逆向選擇。全員成本意識(shí)缺位，管控責(zé)任未壓實(shí)我曾遇到一位科主任，在討論科室成本管控時(shí)直言：“我們科室是醫(yī)院重點(diǎn)學(xué)科，每年要拿多少科研成果、看多少疑難病人，哪有時(shí)間管耗材省了幾百塊？只要醫(yī)院考核指標(biāo)不把成本算進(jìn)去，大家還是‘老一套’。”這種觀念本質(zhì)上是對(duì)成本管控的誤解——臨床科室恰恰是成本管控的“主戰(zhàn)場(chǎng)”，醫(yī)生的診療行為（如合理用藥、選擇術(shù)式）直接決定了60%以上的醫(yī)療成本。政策適應(yīng)性不足，控費(fèi)與質(zhì)量矛盾凸顯DRG/DIP付費(fèi)改革、藥品耗材集中采購(gòu)、醫(yī)保飛行檢查等政策，對(duì)醫(yī)院成本管控提出了“既要控費(fèi)、又要提質(zhì)”的雙重考驗(yàn)。但實(shí)踐中，部分醫(yī)院為應(yīng)對(duì)“結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”的醫(yī)保支付規(guī)則，出現(xiàn)“為了控費(fèi)而控費(fèi)”的異化行為：推諉重癥患者（因DRG付費(fèi)下重癥患者成本高、收益低）、降低醫(yī)療質(zhì)量（如該用的高值耗材不用，該做的檢查省略）、分解住院（將一次住院拆分為多次以降低次均費(fèi)用）等，雖短期實(shí)現(xiàn)成本下降，卻損害了患者權(quán)益與醫(yī)院聲譽(yù)。某縣級(jí)醫(yī)院在推行DRG付費(fèi)后，骨科病種成本下降12%，但患者術(shù)后并發(fā)癥率上升8%，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：為控制成本，部分醫(yī)生減少了術(shù)前必要的檢查（如骨密度檢測(cè)），使用了價(jià)格更低但質(zhì)量較差的內(nèi)固定材料——這種“控費(fèi)”顯然偏離了“以患者為中心”的初衷，也違背了成本管控的初心。政策適應(yīng)性不足，控費(fèi)與質(zhì)量矛盾凸顯二、醫(yī)院成本管控的核心策略：構(gòu)建“全要素、全流程、全員參與”的管控體系面對(duì)上述挑戰(zhàn)，醫(yī)院成本管控需跳出“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的局限，構(gòu)建“戰(zhàn)略引領(lǐng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、責(zé)任明確、協(xié)同高效”的現(xiàn)代化成本管控體系。核心邏輯是：以“價(jià)值醫(yī)療”為導(dǎo)向，通過(guò)全要素資源配置優(yōu)化、全流程成本節(jié)點(diǎn)控制、全員成本責(zé)任落實(shí)，實(shí)現(xiàn)“降本”與“增效”的有機(jī)統(tǒng)一。戰(zhàn)略引領(lǐng)：基于醫(yī)院定位的成本規(guī)劃與資源配置成本管控需與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)同頻共振。不同層級(jí)、不同類(lèi)型的醫(yī)院，其戰(zhàn)略定位不同，成本管控重點(diǎn)亦應(yīng)差異化：三甲醫(yī)院應(yīng)聚焦“疑難重癥診療、醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新、區(qū)域醫(yī)療輻射”，成本管控重點(diǎn)在于“優(yōu)化高成本、高風(fēng)險(xiǎn)診療路徑的投入產(chǎn)出比”，如加強(qiáng)重點(diǎn)學(xué)科（如腫瘤、心腦血管?。┑某杀拘б娣治觯瑢?duì)高精尖設(shè)備投入進(jìn)行“可行性論證+動(dòng)態(tài)效益評(píng)估”；縣級(jí)醫(yī)院應(yīng)立足“常見(jiàn)病多發(fā)病診療、急危重癥救治、基層醫(yī)療轉(zhuǎn)診”，成本管控重點(diǎn)在于“控制藥品耗材不合理使用、降低患者次均費(fèi)用、提升基層服務(wù)能力”，如推廣適宜技術(shù)、加強(qiáng)醫(yī)共體內(nèi)部的成本協(xié)同管理；專(zhuān)科醫(yī)院（如婦產(chǎn)、腫瘤醫(yī)院）應(yīng)圍繞“專(zhuān)科特色服務(wù)”，成本管控重點(diǎn)在于“優(yōu)化專(zhuān)科耗材供應(yīng)鏈、提升專(zhuān)科服務(wù)效率”，如建立專(zhuān)科耗材SPD（供應(yīng)、加工、配送）模式，減少庫(kù)存積壓與浪費(fèi)。戰(zhàn)略引領(lǐng)：基于醫(yī)院定位的成本規(guī)劃與資源配置以我院為例，作為區(qū)域醫(yī)療中心，戰(zhàn)略定位是“打造腫瘤診療高地”，我們制定了“重點(diǎn)學(xué)科成本傾斜、一般學(xué)科成本優(yōu)化、輔助科室成本壓縮”的資源配置策略：每年將業(yè)務(wù)收入的5%-8%投入腫瘤學(xué)科（用于引進(jìn)靶向藥物、質(zhì)子治療設(shè)備等），同時(shí)對(duì)檢驗(yàn)科、影像科等輔助科室實(shí)行“成本總額控制”——若科室成本下降且服務(wù)質(zhì)量達(dá)標(biāo)，則將節(jié)約成本的50%用于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，倒逼其優(yōu)化流程、提升效率（如檢驗(yàn)科通過(guò)“樣本前處理流程再造”，將TAT（檢驗(yàn)周轉(zhuǎn)時(shí)間）縮短30%，人力成本下降15%）。體系重構(gòu)：構(gòu)建“院-科-組-人”四級(jí)全成本核算體系精準(zhǔn)核算是有效管控的前提。醫(yī)院需建立“財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭、多部門(mén)協(xié)同、全員參與”的成本核算組織，構(gòu)建“院級(jí)成本-科室成本-項(xiàng)目成本-病種成本”四級(jí)核算體系，實(shí)現(xiàn)“成本可計(jì)算、責(zé)任可追溯、差異可分析”。體系重構(gòu)：構(gòu)建“院-科-組-人”四級(jí)全成本核算體系院級(jí)成本核算：夯實(shí)“全口徑”成本歸集基礎(chǔ)院級(jí)成本是醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)狀況的“晴雨表”，需覆蓋所有收入與支出項(xiàng)目，按照《政府會(huì)計(jì)制度》及《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》要求，劃分為醫(yī)療業(yè)務(wù)成本（人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、藥品費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)、提取醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金等）、管理費(fèi)用（行政管理部門(mén)發(fā)生的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、水電費(fèi)等）、醫(yī)療業(yè)務(wù)輔助成本（醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部等輔助科室發(fā)生的費(fèi)用）、科教項(xiàng)目支出（科研項(xiàng)目、教學(xué)項(xiàng)目發(fā)生的支出）四大類(lèi)。關(guān)鍵在于“全口徑歸集”——無(wú)論是臨床科室的耗材，還是行政后勤部門(mén)的辦公費(fèi)，均需納入成本核算范圍，避免“體外循環(huán)”。我院通過(guò)推行“HRP系統(tǒng)+業(yè)務(wù)系統(tǒng)”數(shù)據(jù)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了院級(jí)成本自動(dòng)歸集：HIS系統(tǒng)記錄的醫(yī)療收入（門(mén)診、住院）、LIS/PACS系統(tǒng)的檢查檢驗(yàn)數(shù)據(jù)，與HRP系統(tǒng)的采購(gòu)、庫(kù)存、固定資產(chǎn)模塊聯(lián)動(dòng)，每日自動(dòng)生成院級(jí)成本報(bào)表，替代了以往“手工統(tǒng)計(jì)、月底匯總”的低效模式，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至99.8%。體系重構(gòu)：構(gòu)建“院-科-組-人”四級(jí)全成本核算體系科室成本核算：細(xì)化“責(zé)任中心”成本分?jǐn)偪剖页杀臼窃杭?jí)成本的“分解版”，需按照“誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)”原則，將間接成本（如管理費(fèi)用、水電費(fèi)、設(shè)備折舊）分?jǐn)傊僚R床、醫(yī)技、行政后勤等科室。根據(jù)科室職能，將其劃分為成本中心（如行政后勤、醫(yī)技科室，僅考核成本控制）、利潤(rùn)中心（如臨床科室，考核收入與成本）、投資中心（如重點(diǎn)學(xué)科、新項(xiàng)目，考核投入產(chǎn)出比），實(shí)行差異化考核。例如，我院將“設(shè)備折舊”分?jǐn)偧?xì)化為“直接分?jǐn)偂迸c階梯分?jǐn)偅褐苯臃謹(jǐn)偂O(shè)備直接使用科室（如CT室）承擔(dān)折舊費(fèi)用的80%；階梯分?jǐn)偂Ｓ?0%按各科室收入占比分?jǐn)傊僚R床科室（避免“CT室因設(shè)備多導(dǎo)致成本過(guò)高，而臨床科室不承擔(dān)設(shè)備使用責(zé)任”）。同時(shí)，對(duì)行政后勤科室的管理費(fèi)用，采用“人員工時(shí)占比+占用面積”雙重分?jǐn)偡ǎㄈ玑t(yī)務(wù)科管理人員按80%工時(shí)用于臨床科室支持，20%用于全院管理，其工資按此比例分?jǐn)偅?，比“按收入一刀切”更公平合理。體系重構(gòu)：構(gòu)建“院-科-組-人”四級(jí)全成本核算體系項(xiàng)目成本與病種成本核算：支撐“臨床決策”的成本數(shù)據(jù)項(xiàng)目成本（如手術(shù)、檢查、治療）與病種成本（如DRG/DIP病組）是成本管控的“最后一公里”，直接服務(wù)于臨床診療決策。我院通過(guò)“作業(yè)成本法（ABC法）”，將科室成本分解至具體項(xiàng)目：以“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”為例，成本包括：直接材料（trocar、吻合器、止血紗布等）、直接人工（主刀醫(yī)生、助手、麻醉師、護(hù)士的工時(shí)成本）、間接成本（手術(shù)室設(shè)備折舊、水電費(fèi)、管理分?jǐn)偅?，通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算項(xiàng)目成本（約1.2萬(wàn)元/例），并與收費(fèi)（3.8萬(wàn)元/例）、醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)（3.5萬(wàn)元/例）對(duì)比，得出“該項(xiàng)目盈利1.3萬(wàn)元/例”的結(jié)論，為科室績(jī)效考核提供依據(jù)。病種成本核算則聚焦“臨床路徑優(yōu)化”。我們選取前20位DRG病組（如“急性心肌梗死”“腦梗死”），按“標(biāo)準(zhǔn)臨床路徑”核算病種成本，并與實(shí)際成本對(duì)比，分析差異原因：若實(shí)際成本高于標(biāo)準(zhǔn)成本，體系重構(gòu)：構(gòu)建“院-科-組-人”四級(jí)全成本核算體系項(xiàng)目成本與病種成本核算：支撐“臨床決策”的成本數(shù)據(jù)需檢查是否存在“不合理用藥、耗材使用、住院日延長(zhǎng)”等問(wèn)題；若實(shí)際成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本，需驗(yàn)證是否“降低醫(yī)療質(zhì)量”（如減少必要檢查），確?！翱刭M(fèi)不控質(zhì)”。例如，通過(guò)核算“2型糖尿病”病種成本，我們發(fā)現(xiàn)部分科室因未使用國(guó)產(chǎn)胰島素（價(jià)格低但需頻繁調(diào)整劑量），導(dǎo)致患者住院日延長(zhǎng)2天、成本增加800元——隨即推廣“長(zhǎng)效胰島素類(lèi)似物”，將病種成本降至標(biāo)準(zhǔn)線以下，同時(shí)患者滿意度提升15%。流程再造：從“源頭”到“終端”的全流程成本控制成本管控需嵌入醫(yī)療服務(wù)的全流程，從“采購(gòu)-庫(kù)存-使用-回收”各環(huán)節(jié)入手，實(shí)現(xiàn)“事前預(yù)防、事中控制、事后改進(jìn)”的閉環(huán)管理。流程再造：從“源頭”到“終端”的全流程成本控制采購(gòu)環(huán)節(jié)：推行“陽(yáng)光采購(gòu)+價(jià)值醫(yī)療”的供應(yīng)鏈管理采購(gòu)是成本控制的“第一道關(guān)口”，需打破“價(jià)低者得”的傳統(tǒng)思維，轉(zhuǎn)向“性價(jià)比最優(yōu)”的價(jià)值導(dǎo)向。我院建立了“臨床需求-醫(yī)學(xué)評(píng)估-財(cái)務(wù)審核-招標(biāo)采購(gòu)”四級(jí)采購(gòu)決策機(jī)制：-臨床需求：科室提交采購(gòu)申請(qǐng)時(shí)，需附《需求論證報(bào)告》（說(shuō)明使用頻次、對(duì)患者獲益、替代方案等）；-醫(yī)學(xué)評(píng)估：由醫(yī)務(wù)科、藥學(xué)部、護(hù)理部組成“醫(yī)學(xué)評(píng)估小組”，審核申請(qǐng)的“必要性”（如是否為臨床必需、是否有同類(lèi)低價(jià)替代品）；-財(cái)務(wù)審核：成本核算科測(cè)算采購(gòu)設(shè)備的“投資回收期”（如某設(shè)備采購(gòu)價(jià)500萬(wàn)元，年服務(wù)患者5000例，每例收費(fèi)1000元，則回收期=500萬(wàn)÷(5000×1000)=1年，若低于醫(yī)院設(shè)定的3年標(biāo)準(zhǔn)，則通過(guò)審核）；流程再造：從“源頭”到“終端”的全流程成本控制采購(gòu)環(huán)節(jié)：推行“陽(yáng)光采購(gòu)+價(jià)值醫(yī)療”的供應(yīng)鏈管理-招標(biāo)采購(gòu)：采用“綜合評(píng)分法”（價(jià)格權(quán)重40%，技術(shù)性能30%，售后服務(wù)20%，企業(yè)資質(zhì)10%），避免“唯低價(jià)是取”。同時(shí)，對(duì)高值耗材（如冠脈支架、人工關(guān)節(jié)）推行“SPD模式”，實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商-醫(yī)院-科室”三方信息共享：供應(yīng)商通過(guò)系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存，當(dāng)科室?guī)齑娴陀诎踩撝禃r(shí)自動(dòng)補(bǔ)貨，減少“科室囤貨、醫(yī)院壓款”現(xiàn)象——我院骨科耗材庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至25天，資金占用成本降低300萬(wàn)元/年。流程再造：從“源頭”到“終端”的全流程成本控制使用環(huán)節(jié)：強(qiáng)化“臨床路徑+智能審核”的診療行為管控臨床醫(yī)生是成本管控的“直接執(zhí)行者”，需通過(guò)“路徑約束+智能提醒”引導(dǎo)合理診療。我院建立了“全病種臨床路徑庫(kù)”（覆蓋80%以上常見(jiàn)病），路徑中明確“檢查項(xiàng)目、用藥目錄、耗材型號(hào)、住院日上限”等指標(biāo)，并與電子病歷（EMR）系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)：若醫(yī)生開(kāi)具路徑外用藥或耗材，系統(tǒng)自動(dòng)彈出“提示框”（說(shuō)明原因、成本差異、醫(yī)保政策），需經(jīng)科室主任審批后方可執(zhí)行。例如，對(duì)“社區(qū)獲得性肺炎”患者，臨床路徑規(guī)定“一線抗生素為阿莫西林克拉維酸鉀（日均費(fèi)用120元）”，若醫(yī)生開(kāi)具“萬(wàn)古霉素（日均費(fèi)用800元）”，系統(tǒng)會(huì)提示：“萬(wàn)古霉素為二線抗生素，僅適用于青霉素過(guò)敏患者，日均成本增加680元，是否經(jīng)科室主任審批？”——通過(guò)此機(jī)制，我院抗生素使用強(qiáng)度（DDDs）從45降至35（國(guó)家要求≤40），藥品成本下降18%。流程再造：從“源頭”到“終端”的全流程成本控制回收環(huán)節(jié)：建立“可復(fù)用耗材+循環(huán)利用”的綠色管理體系部分耗材（如手術(shù)器械、消毒敷料）可通過(guò)“復(fù)用”降低成本，但需嚴(yán)格把控“消毒-檢測(cè)-追溯”關(guān)。我院對(duì)“腹腔鏡器械”“骨科電鉆”等可復(fù)用耗材，實(shí)行“集中回收-專(zhuān)業(yè)消毒-性能檢測(cè)-循環(huán)配送”模式：由消毒供應(yīng)中心（CSSD）統(tǒng)一回收使用后的器械，經(jīng)“預(yù)洗-酶洗-漂洗-干燥-滅菌”全流程處理，并通過(guò)“追溯系統(tǒng)”記錄每件器械的“使用次數(shù)、消毒責(zé)任人、檢測(cè)數(shù)據(jù)”——確保器械復(fù)用次數(shù)達(dá)10次以上（行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為5-8次），耗材采購(gòu)成本降低40%。技術(shù)賦能：以“大數(shù)據(jù)+AI”驅(qū)動(dòng)成本管控智能化數(shù)字化轉(zhuǎn)型是成本管控的“加速器”。我院通過(guò)構(gòu)建“成本數(shù)據(jù)中心”，整合HIS、LIS、PACS、HRP、EMR等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析與AI算法，實(shí)現(xiàn)“成本異常實(shí)時(shí)預(yù)警、資源需求精準(zhǔn)預(yù)測(cè)、成本優(yōu)化智能推薦”。1.成本異常實(shí)時(shí)預(yù)警：讓“問(wèn)題”無(wú)處遁形系統(tǒng)設(shè)置“科室成本閾值”（如某科室月度成本超預(yù)算10%）、“項(xiàng)目成本波動(dòng)閾值”（如某檢查項(xiàng)目成本月度環(huán)比增長(zhǎng)20%）等預(yù)警指標(biāo)，一旦觸發(fā)異常，系統(tǒng)自動(dòng)向科室主任、財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)送預(yù)警信息，并附“異常原因分析”（如“骨科耗材成本上升30%，因本月開(kāi)展高難度脊柱手術(shù)增多”）。例如，2023年6月，系統(tǒng)預(yù)警“心內(nèi)科導(dǎo)管室成本超預(yù)算15%”，經(jīng)查發(fā)現(xiàn)“冠脈造影導(dǎo)管使用量從月均500支增至700支”，但手術(shù)量?jī)H從200例增至230例——通過(guò)追溯發(fā)現(xiàn)，部分患者“重復(fù)造影”，隨即加強(qiáng)術(shù)前討論，將導(dǎo)管使用量控制在月均550支以內(nèi)，成本回歸正常。技術(shù)賦能：以“大數(shù)據(jù)+AI”驅(qū)動(dòng)成本管控智能化資源需求精準(zhǔn)預(yù)測(cè)：避免“閑置浪費(fèi)”基于歷史數(shù)據(jù)（如門(mén)診量、住院人次、手術(shù)量）與季節(jié)因素（如冬季呼吸道疾病高發(fā)），系統(tǒng)可預(yù)測(cè)未來(lái)3個(gè)月的“人力需求、耗材需求、設(shè)備使用需求”。例如，每年10月至次年3月為呼吸道疾病高峰期，系統(tǒng)預(yù)測(cè)“門(mén)診量將增長(zhǎng)20%”“霧化泵需求將增加30臺(tái)”，提前1個(gè)月采購(gòu)霧化泵、調(diào)配呼吸科護(hù)士，避免了“臨時(shí)抱佛腳”式的緊急采購(gòu)（臨時(shí)采購(gòu)價(jià)較集中采購(gòu)價(jià)高15%-20%）?！癆I預(yù)測(cè)+提前準(zhǔn)備”模式，我院設(shè)備閑置率從25%降至15%，緊急采購(gòu)成本降低200萬(wàn)元/年。技術(shù)賦能：以“大數(shù)據(jù)+AI”驅(qū)動(dòng)成本管控智能化成本優(yōu)化智能推薦：為臨床“賦能提效”系統(tǒng)通過(guò)分析“同病種不同診療路徑的成本數(shù)據(jù)”，為醫(yī)生提供“低成本、高療效”的方案推薦。例如，對(duì)“股骨頸骨折”患者，系統(tǒng)對(duì)比“人工關(guān)節(jié)置換術(shù)”（成本3.5萬(wàn)元，住院14天）與“內(nèi)固定術(shù)”（成本2萬(wàn)元，住院21天）的成本-效果比（ICER），發(fā)現(xiàn)“對(duì)于70歲以下、骨質(zhì)較好的患者，內(nèi)固定術(shù)每增加1個(gè)QALY（質(zhì)量調(diào)整生命年）的成本低于5萬(wàn)元，更具經(jīng)濟(jì)學(xué)價(jià)值”——隨即在骨科推廣“階梯式治療方案”，2023年該病種平均成本下降12%，患者住院日縮短3天。文化塑造：從“要我控”到“我要控”的全員成本意識(shí)成本管控的“最后一公里”是“人”。需通過(guò)“培訓(xùn)引導(dǎo)+考核激勵(lì)+文化浸潤(rùn)”，讓“成本意識(shí)”融入每位員工的“血液”。文化塑造：從“要我控”到“我要控”的全員成本意識(shí)培訓(xùn)引導(dǎo)：讓“成本管控”成為“必修課”將成本管控納入全員培訓(xùn)體系：對(duì)醫(yī)生，開(kāi)展“臨床路徑與合理用藥”“DRG/DIP成本核算”專(zhuān)題培訓(xùn)；對(duì)護(hù)士，開(kāi)展“耗材節(jié)約技巧”“住院日管理”實(shí)操培訓(xùn)；對(duì)行政后勤人員，開(kāi)展“采購(gòu)流程優(yōu)化”“節(jié)能降耗”案例培訓(xùn)。培訓(xùn)形式多樣化：不僅有“專(zhuān)家講座”，更有“科室成本案例分析會(huì)”（由財(cái)務(wù)科每月選取1個(gè)“成本異?？剖摇?，組織科主任、護(hù)士長(zhǎng)、骨干醫(yī)生共同分析原因、制定改進(jìn)措施）。我院近3年累計(jì)開(kāi)展培訓(xùn)120場(chǎng)，覆蓋員工5000人次，員工對(duì)成本管控的認(rèn)知度從65%提升至92%。文化塑造：從“要我控”到“我要控”的全員成本意識(shí)考核激勵(lì)：讓“節(jié)約成本”成為“真收益”打破“唯收入論”的績(jī)效考核模式，建立“成本節(jié)約與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤”的激勵(lì)機(jī)制：對(duì)臨床科室，實(shí)行“業(yè)務(wù)收支結(jié)余”考核（業(yè)務(wù)收入-業(yè)務(wù)成本=結(jié)余，結(jié)余的30%-50%用于科室績(jī)效），同時(shí)設(shè)置“醫(yī)療質(zhì)量一票否決”（若出現(xiàn)醫(yī)療事故、患者投訴，則取消績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)）；對(duì)行政后勤科室，實(shí)行“成本控制目標(biāo)考核”（如水電費(fèi)、辦公費(fèi)下降10%，則獎(jiǎng)勵(lì)科室績(jī)效總額的5%）；對(duì)個(gè)人，設(shè)立“成本管控明星”獎(jiǎng)項(xiàng)（每月評(píng)選10名，給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)+榮譽(yù)證書(shū)），并在職稱(chēng)晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先中優(yōu)先考慮。例如，我院骨科通過(guò)成本管控，2023年業(yè)務(wù)收支結(jié)余達(dá)280萬(wàn)元（較2022年增長(zhǎng)60%），科室績(jī)效因此增加120萬(wàn)元，其中30%直接獎(jiǎng)勵(lì)給參與耗材節(jié)約、路徑優(yōu)化的醫(yī)生和護(hù)士——這種“看得見(jiàn)的收益”，極大激發(fā)了員工的控費(fèi)積極性，“主動(dòng)節(jié)約”成為科室新風(fēng)尚。文化塑造：從“要我控”到“我要控”的全員成本意識(shí)文化浸潤(rùn)：讓“節(jié)約”成為“醫(yī)院基因”通過(guò)“標(biāo)語(yǔ)征集、案例宣傳、主題活動(dòng)”等形式，營(yíng)造“人人講成本、事事講效益”的文化氛圍：在門(mén)診大廳、走廊、科室張貼“節(jié)約一張紙、一度電、一滴水”的標(biāo)語(yǔ)；每月院刊開(kāi)設(shè)“成本管控專(zhuān)欄”，宣傳科室成本管控的“金點(diǎn)子”（如“檢驗(yàn)科通過(guò)優(yōu)化試劑分裝，每年節(jié)約試劑成本20萬(wàn)元”“后勤科通過(guò)更換LED燈，每年電費(fèi)下降15%”）；舉辦“成本管控知識(shí)競(jìng)賽”“金點(diǎn)子征集大賽”，鼓勵(lì)員工為成本管控建言獻(xiàn)策——2023年全院共收到“金點(diǎn)子”320條，采納實(shí)施86條，節(jié)約成本超500萬(wàn)元。三、審計(jì)監(jiān)督機(jī)制的構(gòu)建與運(yùn)行：成本管控的“安全閥”與“導(dǎo)航儀”如果說(shuō)成本管控是“油門(mén)”，審計(jì)監(jiān)督便是“剎車(chē)”與“方向盤(pán)”。有效的審計(jì)監(jiān)督能及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管控中的“跑冒滴漏”，確保制度落地、風(fēng)險(xiǎn)可控、目標(biāo)達(dá)成。醫(yī)院需構(gòu)建“獨(dú)立權(quán)威、全面覆蓋、全程嵌入、整改閉環(huán)”的審計(jì)監(jiān)督體系，為成本管控保駕護(hù)航。文化塑造：從“要我控”到“我要控”的全員成本意識(shí)文化浸潤(rùn)：讓“節(jié)約”成為“醫(yī)院基因”（一）體制保障：構(gòu)建“垂直管理、直接向院長(zhǎng)負(fù)責(zé)”的內(nèi)部審計(jì)架構(gòu)內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性是監(jiān)督效能的前提。我院實(shí)行“垂直管理”的審計(jì)體制：審計(jì)科直接向院長(zhǎng)負(fù)責(zé)，不隸屬于任何職能部門(mén)（如財(cái)務(wù)科、紀(jì)檢科）；審計(jì)科負(fù)責(zé)人由醫(yī)院黨委會(huì)任免，不得兼任其他行政職務(wù)；審計(jì)經(jīng)費(fèi)納入年度預(yù)算，不受被審計(jì)部門(mén)控制——這種“人、財(cái)、事”獨(dú)立的架構(gòu)，確保審計(jì)部門(mén)能“大膽監(jiān)督、客觀評(píng)價(jià)”。同時(shí)，建立“審計(jì)委員會(huì)+審計(jì)科”兩級(jí)決策機(jī)制：審計(jì)委員會(huì)由院長(zhǎng)、分管副院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)、臨床、紀(jì)檢等部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)審定年度審計(jì)計(jì)劃、審計(jì)報(bào)告，督辦重大問(wèn)題整改；審計(jì)科具體實(shí)施審計(jì)項(xiàng)目，定期向?qū)徲?jì)委員會(huì)匯報(bào)進(jìn)展。2023年，審計(jì)科獨(dú)立完成審計(jì)項(xiàng)目15項(xiàng)，提出審計(jì)建議42條，采納率100%，未出現(xiàn)“審計(jì)干預(yù)”阻力。內(nèi)容全覆蓋：從“合規(guī)審計(jì)”到“績(jī)效審計(jì)”的監(jiān)督拓展審計(jì)監(jiān)督需覆蓋成本管控的“全領(lǐng)域、全流程”，實(shí)現(xiàn)“既查錯(cuò)防弊，又評(píng)價(jià)績(jī)效”。內(nèi)容全覆蓋：從“合規(guī)審計(jì)”到“績(jī)效審計(jì)”的監(jiān)督拓展合規(guī)審計(jì)：守住“紅線底線”合規(guī)審計(jì)是基礎(chǔ)，重點(diǎn)監(jiān)督成本管控中是否存在“違規(guī)違紀(jì)”行為：-采購(gòu)審計(jì)：檢查采購(gòu)流程是否符合“三重一大”決策制度（重大事項(xiàng)決策、重要干部任免、重要項(xiàng)目安排、大額度資金運(yùn)作），是否存在“規(guī)避招標(biāo)、虛假招標(biāo)、圍標(biāo)串標(biāo)”等問(wèn)題；-收費(fèi)審計(jì)：檢查醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)是否符合國(guó)家物價(jià)政策，是否存在“分解收費(fèi)、重復(fù)收費(fèi)、超標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)”等亂象；-支出審計(jì)：檢查各項(xiàng)支出是否符合財(cái)務(wù)制度，是否存在“虛報(bào)冒領(lǐng)、白條抵庫(kù)、套取資金”等問(wèn)題；-資產(chǎn)管理審計(jì)：檢查固定資產(chǎn)、存貨是否賬實(shí)相符，是否存在“資產(chǎn)流失、閑置浪費(fèi)”等問(wèn)題。內(nèi)容全覆蓋：從“合規(guī)審計(jì)”到“績(jī)效審計(jì)”的監(jiān)督拓展合規(guī)審計(jì)：守住“紅線底線”例如，2023年審計(jì)科對(duì)“設(shè)備采購(gòu)項(xiàng)目”進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)某科室未經(jīng)招標(biāo)，以“應(yīng)急采購(gòu)”名義購(gòu)置進(jìn)口呼吸機(jī)（價(jià)格較國(guó)產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品高30萬(wàn)元），隨即上報(bào)審計(jì)委員會(huì)，責(zé)令科室“退貨并重新招標(biāo)”，挽回經(jīng)濟(jì)損失30萬(wàn)元，并對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行誡勉談話。內(nèi)容全覆蓋：從“合規(guī)審計(jì)”到“績(jī)效審計(jì)”的監(jiān)督拓展績(jī)效審計(jì)：評(píng)價(jià)“投入產(chǎn)出”績(jī)效審計(jì)是升級(jí)，重點(diǎn)評(píng)價(jià)成本管控的“經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性”：-經(jīng)濟(jì)性審計(jì)：評(píng)價(jià)資源投入是否節(jié)約（如某設(shè)備采購(gòu)價(jià)是否低于市場(chǎng)均價(jià)、耗材庫(kù)存是否合理）；-效率性審計(jì)：評(píng)價(jià)資源利用是否高效（如設(shè)備使用率、床位周轉(zhuǎn)率、員工勞動(dòng)生產(chǎn)率是否達(dá)標(biāo)）；-效果性審計(jì)：評(píng)價(jià)成本管控是否達(dá)成目標(biāo)（如次均費(fèi)用是否下降、業(yè)務(wù)收支結(jié)余率是否提升、患者滿意度是否提高）。我院對(duì)“DRG/DIP付費(fèi)”開(kāi)展績(jī)效審計(jì)，選取10個(gè)重點(diǎn)病組，對(duì)比“實(shí)施前后”的成本、費(fèi)用、質(zhì)量指標(biāo)：發(fā)現(xiàn)“急性心肌梗死”病組次均費(fèi)用下降8%，但“術(shù)后并發(fā)癥率上升5%”——審計(jì)分析原因?yàn)椤安糠挚剖覟榭刭M(fèi)減少術(shù)前檢查”，隨即建議醫(yī)務(wù)科加強(qiáng)“臨床路徑執(zhí)行力度”，最終實(shí)現(xiàn)“次均費(fèi)用下降、并發(fā)癥率下降”的雙贏目標(biāo)。內(nèi)容全覆蓋：從“合規(guī)審計(jì)”到“績(jī)效審計(jì)”的監(jiān)督拓展專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)：聚焦“重點(diǎn)領(lǐng)域”針對(duì)成本管控中的“高風(fēng)險(xiǎn)、高關(guān)注”領(lǐng)域，開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)：-高值耗材審計(jì)：檢查高值耗材的“采購(gòu)、入庫(kù)、使用、收費(fèi)”全流程，是否存在“過(guò)度使用、串換項(xiàng)目收費(fèi)”等問(wèn)題；-重點(diǎn)學(xué)科審計(jì)：檢查重點(diǎn)學(xué)科經(jīng)費(fèi)的“使用效益”，是否存在“重投入、輕產(chǎn)出”“經(jīng)費(fèi)挪用”等問(wèn)題；-節(jié)能降耗審計(jì)：檢查醫(yī)院“水電、氣”等能源消耗情況，是否存在“跑冒滴漏、浪費(fèi)嚴(yán)重”等問(wèn)題。方法創(chuàng)新：從“事后審計(jì)”到“全過(guò)程審計(jì)”的監(jiān)督升級(jí)傳統(tǒng)審計(jì)多聚焦“事后監(jiān)督”，但成本管控的核心在于“事前預(yù)防”與“事中控制”。需創(chuàng)新審計(jì)方法，實(shí)現(xiàn)“全過(guò)程、動(dòng)態(tài)化”監(jiān)督。方法創(chuàng)新：從“事后審計(jì)”到“全過(guò)程審計(jì)”的監(jiān)督升級(jí)事前審計(jì)：參與“制度設(shè)計(jì)與流程優(yōu)化”審計(jì)部門(mén)需提前介入成本管控的制度設(shè)計(jì)與流程優(yōu)化：-參與成本管控方案的“可行性論證”，評(píng)估方案是否符合醫(yī)院戰(zhàn)略、是否存在風(fēng)險(xiǎn)；-參與采購(gòu)、報(bào)銷(xiāo)等制度的“制定修訂”，確保制度內(nèi)控流程完善（如審計(jì)科參與修訂《高值耗材管理辦法》，增加“使用雙人核對(duì)、追溯掃碼”條款，減少耗材流失風(fēng)險(xiǎn)）；-參與新項(xiàng)目的“成本效益評(píng)估”，評(píng)估項(xiàng)目是否具有經(jīng)濟(jì)可行性（如醫(yī)院擬開(kāi)展“質(zhì)子治療項(xiàng)目”，審計(jì)科通過(guò)測(cè)算“設(shè)備投資10億元、年服務(wù)患者1000例、每例收費(fèi)50萬(wàn)元，需20年收回成本”，建議暫緩實(shí)施，避免投資風(fēng)險(xiǎn)）。方法創(chuàng)新：從“事后審計(jì)”到“全過(guò)程審計(jì)”的監(jiān)督升級(jí)事中審計(jì)：嵌入“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控”利用信息化手段，將審計(jì)監(jiān)督嵌入成本管控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：-采購(gòu)節(jié)點(diǎn)：通過(guò)“招標(biāo)采購(gòu)平臺(tái)”，實(shí)時(shí)監(jiān)控招標(biāo)過(guò)程，防止“圍標(biāo)串標(biāo)”；-入庫(kù)節(jié)點(diǎn)：通過(guò)“SPD系統(tǒng)”，監(jiān)控高值耗材的“掃碼入庫(kù)、追溯使用”，防止“賬實(shí)不符”；-使用節(jié)點(diǎn)：通過(guò)“EMR系統(tǒng)”，監(jiān)控臨床路徑執(zhí)行情況，防止“超范圍用藥、超標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)”；-報(bào)銷(xiāo)節(jié)點(diǎn)：通過(guò)“財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)”，自動(dòng)審核發(fā)票、合同等憑證，防止“虛假報(bào)銷(xiāo)”。我院開(kāi)發(fā)的“智能審計(jì)系統(tǒng)”，可實(shí)時(shí)抓取HIS、HRP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成“審計(jì)疑點(diǎn)清單”（如“某醫(yī)生3天內(nèi)開(kāi)具同一檢查項(xiàng)目10次”“某科室耗材出庫(kù)量與手術(shù)量不匹配”），審計(jì)人員可在線核查，問(wèn)題發(fā)現(xiàn)效率提升80%。方法創(chuàng)新：從“事后審計(jì)”到“全過(guò)程審計(jì)”的監(jiān)督升級(jí)事后審計(jì)：強(qiáng)化“結(jié)果運(yùn)用與整改問(wèn)責(zé)”-問(wèn)責(zé)機(jī)制：對(duì)“屢審屢犯、整改不力”的部門(mén)與個(gè)人，按規(guī)定給予“通報(bào)批評(píng)、經(jīng)濟(jì)處罰、組織處理”；C-整改臺(tái)賬：對(duì)審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，建立“整改臺(tái)賬”，明確“整改責(zé)任人、整改時(shí)限、整改措施”，實(shí)行“銷(xiāo)號(hào)管理”；B-案例通報(bào)：定期召開(kāi)“審計(jì)結(jié)果通報(bào)會(huì)”，通報(bào)典型案例，發(fā)揮“警示教育”作用；D事后審計(jì)不是“終點(diǎn)”，而是“起點(diǎn)”——需強(qiáng)化審計(jì)結(jié)果的運(yùn)用，形成“整改-問(wèn)責(zé)-優(yōu)化”的閉環(huán)：A-制度優(yōu)化：針對(duì)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的“制度漏洞”，督促相關(guān)部門(mén)修訂完善制度，形成“審計(jì)-整改-提升”的長(zhǎng)效機(jī)制。E方法創(chuàng)新：從“事后審計(jì)”到“全過(guò)程審計(jì)”的監(jiān)督升級(jí)事后審計(jì)：強(qiáng)化“結(jié)果運(yùn)用與整改問(wèn)責(zé)”2023年，審計(jì)科對(duì)“藥品管理”進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)“藥房存在近效期藥品未及時(shí)處理”的問(wèn)題，建立“近效期藥品臺(tái)賬”，督促藥劑科“每月清點(diǎn)、優(yōu)先使用”，近效期藥品報(bào)損金額從2022年的15萬(wàn)元降至2023年的3萬(wàn)元，整改完成率100%。（四）協(xié)同機(jī)制：構(gòu)建“內(nèi)部審計(jì)+外部審計(jì)+社會(huì)監(jiān)督”的監(jiān)督合力單一審計(jì)主體的力量有限，需構(gòu)建“多元協(xié)同”的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，形成監(jiān)督合力。方法創(chuàng)新：從“事后審計(jì)”到“全過(guò)程審計(jì)”的監(jiān)督升級(jí)內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)協(xié)同-委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所開(kāi)展“年度財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)”“經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)”，利用其專(zhuān)業(yè)能力提升審計(jì)深度；-配合醫(yī)保局開(kāi)展“醫(yī)保基金使用專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)”，提供成本核算數(shù)據(jù)，確保醫(yī)保基金合理使用；-接受衛(wèi)健委“績(jī)效考核審計(jì)”“經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)”，按要求提供資料，落實(shí)整改要求。與會(huì)計(jì)師事務(wù)所、醫(yī)保局、衛(wèi)健委等外部審計(jì)機(jī)構(gòu)建立“信息共享、結(jié)果互認(rèn)”機(jī)制：方法創(chuàng)新：從“事后審計(jì)”到“全過(guò)程審計(jì)”的監(jiān)督升級(jí)內(nèi)部監(jiān)督與群眾監(jiān)督協(xié)同暢通“舉報(bào)-反饋”渠道，發(fā)揮員工與患者的監(jiān)督作用：-設(shè)立“成本管控舉報(bào)箱”“舉報(bào)電話”“郵箱”，對(duì)舉報(bào)線索“件件有核實(shí)、事事有回復(fù)”；-定期開(kāi)展“患者滿意度調(diào)查”，收集患者對(duì)“收費(fèi)、費(fèi)用”的意見(jiàn)建議，納入審計(jì)監(jiān)督范圍；-實(shí)行“成本管控公示制度”，每月公示各科室“成本、收支結(jié)余”數(shù)據(jù)，接受員工監(jiān)督。四、成本管控與審計(jì)監(jiān)督協(xié)同的路徑與成效：從“單兵作戰(zhàn)”到“協(xié)同聯(lián)動(dòng)”成本管控與審計(jì)監(jiān)督并非“兩張皮”，而是“相互支撐、相互促進(jìn)”的有機(jī)整體。成本管控為審計(jì)監(jiān)督提供“監(jiān)督對(duì)象與數(shù)據(jù)支撐”，審計(jì)監(jiān)督為成本管控提供“制度保障與風(fēng)險(xiǎn)防控”，二者協(xié)同方能實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效應(yīng)。方法創(chuàng)新：從“事后審計(jì)”到“全過(guò)程審計(jì)”的監(jiān)督升級(jí)內(nèi)部監(jiān)督與群眾監(jiān)督協(xié)同（一）協(xié)同路徑：構(gòu)建“事前共謀、事中共管、事后共評(píng)”的協(xié)同機(jī)制方法創(chuàng)新：從“事后審計(jì)”到“全過(guò)程審計(jì)”的監(jiān)督升級(jí)事前共謀：共同參與成本管控方案設(shè)計(jì)審計(jì)部門(mén)在成本管控方案設(shè)計(jì)階段提前介入：-參與制定《成本管控考核辦法》，將“審計(jì)整改率”“問(wèn)題發(fā)生率”納入考核指標(biāo)；-與財(cái)務(wù)科、成本核算科共同制定《成本管控實(shí)施方案》，評(píng)估方案的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與可行性；-共同開(kāi)展“成本管控風(fēng)險(xiǎn)排查”，識(shí)別采購(gòu)、使用、報(bào)銷(xiāo)等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定“防控措施”。方法創(chuàng)新：從“事后審計(jì)”到“全過(guò)程審計(jì)”的監(jiān)督升級(jí)事中共管：實(shí)時(shí)共享數(shù)據(jù)與監(jiān)控信息建立“成本數(shù)據(jù)+審