醫(yī)院預算管理與內控機制融合實踐演講人CONTENTS醫(yī)院預算管理與內控機制融合實踐預算管理與內控機制的內涵及融合邏輯當前醫(yī)院預算與內控融合的痛點剖析醫(yī)院預算管理與內控機制融合的實踐路徑融合實踐成效與挑戰(zhàn)保障機制與未來展望目錄01醫(yī)院預算管理與內控機制融合實踐醫(yī)院預算管理與內控機制融合實踐引言作為醫(yī)院運營管理的“雙引擎”，預算管理與內控機制猶如車之兩輪、鳥之雙翼，共同支撐著醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現與高質量發(fā)展。在公立醫(yī)院綜合改革深化、醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP）全面鋪開、運營管理精細化要求日益提高的背景下，傳統(tǒng)預算管理“重編制、輕執(zhí)行”“重分配、輕管控”與內控機制“重形式、輕實效”“重節(jié)點、輕流程”的割裂狀態(tài)，已成為制約醫(yī)院資源優(yōu)化配置、風險有效防控、運營效率提升的關鍵瓶頸。近年來，筆者深度參與某三甲醫(yī)院預算管理改革與內控體系建設，深刻體會到：唯有將預算管理的“目標導向”與內控機制的“過程約束”深度融合，才能實現從“被動合規(guī)”到“主動治理”的轉變，從“粗放管理”到“精益運營”的跨越。本文基于實踐探索，系統(tǒng)闡述醫(yī)院預算管理與內控機制融合的邏輯必然、實踐路徑、成效挑戰(zhàn)及保障機制，以期為行業(yè)提供可借鑒的“融合范式”。02預算管理與內控機制的內涵及融合邏輯預算管理：醫(yī)院戰(zhàn)略落地的“量化工具”醫(yī)院預算管理是以戰(zhàn)略目標為導向，通過預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考核及反饋的全流程閉環(huán)，對醫(yī)院各項經濟活動進行資源配置、目標控制與績效評價的管理體系。其核心價值在于：一是戰(zhàn)略解碼器，將醫(yī)院“十四五”規(guī)劃、年度重點工作目標轉化為可量化、可執(zhí)行的財務指標（如業(yè)務收入增長率、百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料費、可控成本降低率等）；二是資源分配器，通過“零基預算”“滾動預算”等方法，優(yōu)先保障醫(yī)療核心業(yè)務、重點學科建設、人才培育等戰(zhàn)略領域，限制低效、無效支出；三是績效風向標，將預算執(zhí)行結果與科室、個人績效考核掛鉤，引導科室從“規(guī)模擴張”轉向“內涵建設”。然而，傳統(tǒng)預算管理在實踐中常陷入“三重三輕”困境：重短期指標、輕長期戰(zhàn)略，為完成年度收入目標過度開展“創(chuàng)收性”服務，忽視學科可持續(xù)發(fā)展；重部門利益、輕整體協同，科室預算“討價還價”，導致資源碎片化（如某醫(yī)院影像科與臨床科室重復申請新型設備，利用率不足50%）；重結果考核、輕過程管控，預算執(zhí)行偏差僅在年底考核時“秋后算賬”，喪失及時糾偏機會。內控機制：醫(yī)院運營安全的“防火墻”醫(yī)院內控機制是為實現經營目標、保證資產安全、財務信息真實完整，而制定的一系列制度、流程與控制措施的總和，其核心是“防范風險、規(guī)范權力、提高效率”。從《行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范（試行）》到《關于加強公立醫(yī)院內部控制建設的指導意見》，內控機制已成為醫(yī)院治理體系的重要組成部分，重點覆蓋預算管理、采購管理、資產管理、合同管理、收支管理等領域。理想狀態(tài)下，內控機制應具備“三性”：全面性，覆蓋醫(yī)院所有經濟活動及業(yè)務環(huán)節(jié)；制衡性，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互分離、相互制約；適應性，隨醫(yī)院規(guī)模擴張、業(yè)務創(chuàng)新動態(tài)調整。但現實是，部分醫(yī)院內控存在“三化”問題：形式化，制度“掛在墻上、落在紙上”，關鍵崗位（如采購、基建）未實現不相容崗位分離；碎片化，內控分散于財務、審計、紀檢等部門，缺乏統(tǒng)一標準與協同（如某醫(yī)院采購流程中，科室申請僅需主任簽字，未與預算額度、庫存狀態(tài)聯動）；滯后化，對新業(yè)務（如互聯網醫(yī)療、特許經營）內控規(guī)則缺失，導致管理真空。融合邏輯：從“兩張皮”到“一盤棋”預算管理與內控機制并非孤立存在，而是目標同向、路徑協同的有機整體：預算是內控的“量化標尺”——沒有預算目標，內控就失去控制基準（如無設備采購預算，內控中的“三重一大”決策便無從落地）；內控是預算的“執(zhí)行保障”——缺乏內控流程約束，預算便可能淪為“一紙空文”（如無預算執(zhí)行審批權限，科室可隨意超支）。二者的融合本質是“目標-過程-結果”的閉環(huán)管理：以戰(zhàn)略目標引領預算編制，以內控流程保障預算執(zhí)行，以預算考核評價內控成效，最終實現“資源不浪費、權力不濫用、目標不落空”的治理目標。筆者曾調研某二級醫(yī)院，2022年預算編制時未引入內控風險評估，導致新建住院樓項目預算未包含工程監(jiān)理費，施工中因內控缺失引發(fā)工程款支付糾紛，最終超支15%。反觀同期改革的三甲醫(yī)院，通過預算與內控融合，在編制重點?？平ㄔO預算時，同步嵌入“設備采購論證-供應商遴選-履約驗收”內控流程，不僅避免了設備閑置，還通過集中采購降低成本8%。此案例印證：融合不是簡單相加，而是化學反應——預算賦予內控“目標感”，內控賦予預算“執(zhí)行力”，二者協同方能釋放管理效能。03當前醫(yī)院預算與內控融合的痛點剖析頂層設計：目標割裂，機制缺位多數醫(yī)院尚未建立“預算-內控”融合的頂層設計，具體表現為：戰(zhàn)略目標與預算脫節(jié)，醫(yī)院黨委會議定的“學科建設年”“服務質量提升年”等戰(zhàn)略，未有效分解為預算中的學科投入占比、患者滿意度獎勵基金等指標，導致預算“跑偏”；責任主體模糊，財務部門“單打獨斗”編制預算，業(yè)務部門被動接受，內控部門僅事后審計，未形成“業(yè)務部門提需求、財務部門編預算、內控部門把流程、院領導定決策”的協同機制；制度沖突，預算制度強調“靈活性”（如年中預算調整程序簡化），內控制度強調“剛性”（如大額支出必須集體決策），導致執(zhí)行部門“無所適從”。流程銜接：斷層與冗長并存預算管理與內控機制在業(yè)務流程中未實現全鏈條融合，存在“三斷”：編制環(huán)節(jié)斷鏈，業(yè)務科室申報預算時無需提交內控風險評估報告（如未論證新技術開展的人力成本、設備維護成本），導致預算“先天不足”；執(zhí)行環(huán)節(jié)斷點，預算執(zhí)行審批與內控審批“雙軌制”，科室申請一筆50萬元設備采購，需先走預算調整流程（經分管院長審批），再走內控采購流程（經采購委員會審核），重復填報增加基層負擔；監(jiān)控環(huán)節(jié)斷裂，預算執(zhí)行進度由財務部門通過Excel統(tǒng)計，內控風險由審計部門通過現場檢查發(fā)現，數據不互通，無法實時預警“預算超支+內控漏洞”的復合風險（如某科室藥品采購預算已用完，仍通過“換名開方”規(guī)避內控監(jiān)管）。技術支撐：系統(tǒng)孤島，數據壁壘信息化是預算與內控融合的基礎，但多數醫(yī)院面臨“三不”困境：系統(tǒng)不互通，預算管理系統(tǒng)（如用友、金蝶）、HIS系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、內控管理平臺各自為政，數據需手工導入，不僅效率低下（月度預算執(zhí)行分析需3-5個工作日），還易出錯（2023年某醫(yī)院手工導入數據時，將科室A的10萬元設備支出誤計入科室B，導致預算考核失真）；功能不完善，預算系統(tǒng)缺乏內控規(guī)則嵌入功能（如無法設置“無預算不支出”“超預算自動凍結”等控制節(jié)點），內控系統(tǒng)缺乏預算執(zhí)行分析模塊（如無法實時顯示某項目預算剩余額度與實際支出偏差率）；數據不標準，各系統(tǒng)編碼規(guī)則不一致（如科室編碼、會計科目編碼、項目編碼不統(tǒng)一），導致數據難以聚合分析，無法為決策提供支持（如無法快速統(tǒng)計“某重點?？平ㄔO項目的預算執(zhí)行率、內控合規(guī)性、患者滿意度”等綜合指標）。文化認知：理念滯后，參與不足預算與內控融合的核心是“人”，但當前醫(yī)院普遍存在“三輕”：領導輕視，部分院領導認為“預算是財務的事，內控是審計的事”，對融合工作重視不足，未將其納入醫(yī)院年度重點工作；科室輕看，臨床科室“重業(yè)務、輕管理”，認為預算與內控是“額外負擔”，在申報預算時“拍腦袋”估算，在執(zhí)行中“先斬后奏”；員工輕慢，基層員工對預算與內控的認知停留在“不違規(guī)即可”，缺乏“用預算管資源、用內控防風險”的意識，主動參與度低。04醫(yī)院預算管理與內控機制融合的實踐路徑醫(yī)院預算管理與內控機制融合的實踐路徑基于上述痛點，筆者所在醫(yī)院通過“頂層設計重構、業(yè)務流程再造、技術平臺支撐、管理文化培育”四維聯動，探索出一條可復制、可推廣的融合路徑，具體實踐如下：頂層設計：構建“三位一體”融合治理體系成立融合管理組織成立由院長任組長、分管財務與紀檢的副院長任副組長，財務、內控、審計、醫(yī)務、護理、采購等職能部門負責人及臨床科室主任為成員的“預算與內控融合管理委員會”，下設辦公室（掛靠財務部），具體負責：-制定《醫(yī)院預算管理與內控融合實施方案》，明確“戰(zhàn)略-預算-內控-考核”的聯動規(guī)則；-審議年度預算草案、重大預算調整事項、內控關鍵流程優(yōu)化方案；-協調解決融合過程中的部門爭議（如業(yè)務部門預算需求與內控限制沖突時）。頂層設計：構建“三位一體”融合治理體系繪制“戰(zhàn)略-預算-內控”映射圖將醫(yī)院“十四五”規(guī)劃中的“建設區(qū)域醫(yī)療中心”“打造5個省級重點專科”等戰(zhàn)略目標，分解為年度預算指標（如重點專科設備投入占比≥15%、科研經費增長率≥20%），同時匹配內控措施（如設備采購需經過“臨床需求論證-技術參數評審-預算合規(guī)性審查-供應商履約能力評估”四重內控節(jié)點），形成“戰(zhàn)略目標-預算指標-內控措施”對應表，確?！懊恳环皱X都花在戰(zhàn)略上，每一個戰(zhàn)略都有內控護航”。頂層設計：構建“三位一體”融合治理體系統(tǒng)一制度體系修訂《醫(yī)院預算管理辦法》《醫(yī)院內部控制手冊》，將內控要求嵌入預算全流程：-在預算編制階段，要求業(yè)務科室提交《預算申報表》時，必須附《內控風險評估表》，明確“是否存在預算超支風險、是否符合‘三重一大’決策程序、是否建立執(zhí)行監(jiān)控措施”；-在預算執(zhí)行階段，明確“無預算不支出”“超預算先審批后執(zhí)行”的內控剛性要求，嚴禁“體外循環(huán)”；-在預算考核階段，將“內控合規(guī)性”納入考核指標（權重不低于20%），對因內控缺失導致預算嚴重超支的科室，實行“一票否決”。流程再造：打造“全閉環(huán)、全嵌入”融合業(yè)務鏈以“業(yè)務活動”為起點，將預算編制、執(zhí)行、調整、考核與內控風險評估、流程控制、監(jiān)督檢查深度融合，實現“事前有預測、事中有控制、事后有評價”的閉環(huán)管理。流程再造：打造“全閉環(huán)、全嵌入”融合業(yè)務鏈預算編制：從“部門上報”到“內控前置”-“零基預算+內控論證”雙驅動：改變“基數+增長”的傳統(tǒng)編制方法，對業(yè)務科室預算實行“零基”審核，同時要求科室在申報預算時，必須通過內控論證——例如，申報“新型手術機器人”預算，需提交《可行性研究報告》，包含“臨床需求論證（是否開展新技術、患者量預測）”“技術參數評審（是否與現有設備兼容）”“供應商評估（3家以上報價、履約記錄）”“成本效益分析（投資回報期、百元醫(yī)療收入折舊費）”等內容，由醫(yī)務、設備、財務、內控部門聯合評審，未通過論證的項目不予納入預算。-“滾動預算+彈性控制”動態(tài)調整：對常規(guī)支出（如人員經費、藥品耗材）實行“年度預算+季度滾動”，對不確定性支出（如突發(fā)公共衛(wèi)生事件應急物資）實行“年度總控+月度彈性調整”，內控部門同步滾動更新《風險清單》，對“預算執(zhí)行率偏低”“支出結構異?！钡软椖刻崆邦A警。流程再造：打造“全閉環(huán)、全嵌入”融合業(yè)務鏈預算執(zhí)行：從“事后統(tǒng)計”到“實時監(jiān)控”-內控節(jié)點嵌入審批流：在OA系統(tǒng)中搭建“預算-內控一體化審批平臺”，將預算額度作為支出的“前置門檻”——例如，科室申請“5萬元以下衛(wèi)材采購”，系統(tǒng)自動調取該科室衛(wèi)材預算剩余額度，若余額不足則自動駁回；申請“50萬元以上設備采購”，系統(tǒng)自動觸發(fā)“內控多節(jié)點審批”（科室主任→歸口管理部門→財務部→內控部→分管院長→院長），審批過程中實時顯示“預算執(zhí)行進度”“歷史采購價格對比”“供應商信用等級”等信息，實現“預算看得見、內控跟得上”。-“預算-內控”聯動預警：設定三級預警閾值——黃色預警（預算執(zhí)行率≥80%或支出節(jié)奏異常）、橙色預警（預算執(zhí)行率≥90%或出現超支風險）、紅色預警（預算執(zhí)行率≥100%或發(fā)生違規(guī)支出），預警信息同步推送至科室主任、財務負責人、分管院長，內控部門及時介入調查，分析原因并督促整改。例如，2023年某臨床科室第一季度差旅費預算執(zhí)行率達85%（黃色預警），內控部門通過系統(tǒng)發(fā)現該科室存在“多人次同頻次參會”“住宿超標”等問題，及時約談科室主任，調整差旅審批權限，避免了全年預算超支。流程再造：打造“全閉環(huán)、全嵌入”融合業(yè)務鏈預算調整：從“隨意變更”到“合規(guī)可控”-“剛性約束+例外管理”原則：嚴格限制預算調整，確因政策變化（如醫(yī)保支付標準調整）、突發(fā)事件（如疫情物資緊急采購）需調整的，必須履行“內控合規(guī)性審查”——例如，調整“基建工程預算”需提交《預算調整申請表》，附“政策依據文件”“工程量變更簽證”“第三方造價審核報告”，經內控部門審核“調整理由充分、程序合規(guī)、風險可控”后，方可提交預算與內控融合管理委員會審議。-調整效果跟蹤評價：預算調整執(zhí)行后，財務部門按月跟蹤調整項目的執(zhí)行進度與效益，內控部門評價“調整是否達到預期目標”“是否引發(fā)新的風險”，結果納入下一年度預算編制參考，避免“年年調整、年年超支”。流程再造：打造“全閉環(huán)、全嵌入”融合業(yè)務鏈預算考核：從“單一指標”到“綜合評價”-“預算+內控+績效”三維考核體系：制定《科室預算績效考核辦法》，將考核指標分為三類：-內控合規(guī)類（權重30%）：包括內控制度執(zhí)行率、重大風險事件發(fā)生率、審計問題整改率等；-預算執(zhí)行類（權重50%）：包括預算完成率、預算控制偏差率、專項資金執(zhí)行進度等；-戰(zhàn)略貢獻類（權重20%）：包括重點?？平ㄔO成果、科研論文數量、患者滿意度等（與預算投入掛鉤）。流程再造：打造“全閉環(huán)、全嵌入”融合業(yè)務鏈預算考核：從“單一指標”到“綜合評價”-“考核-反饋-改進”閉環(huán)：考核結果與科室績效工資、評優(yōu)評先、干部任免直接掛鉤，對考核優(yōu)秀的科室給予“預算額度獎勵”（如增加下一年度績效工資預算基數5%），對考核不合格的科室進行“預算額度扣減”（如扣減下一年度業(yè)務招待費預算10%），同時要求科室提交《整改報告》，內控部門跟蹤整改落實情況，形成“考核促改進、改進提績效”的良性循環(huán)。技術支撐：搭建“一體化、智能化”融合管理平臺針對系統(tǒng)孤島、數據壁壘問題，醫(yī)院投入600萬元建設“預算-內控一體化信息平臺”，實現“三個打通、一個智能”：技術支撐：搭建“一體化、智能化”融合管理平臺系統(tǒng)數據打通將HIS系統(tǒng)（業(yè)務數據）、預算管理系統(tǒng)（財務數據）、ERP系統(tǒng)（供應鏈數據）、內控管理平臺（風險數據）通過數據接口互聯互通，制定統(tǒng)一的《醫(yī)院數據標準規(guī)范》（如科室編碼采用“國家臨床專科代碼+醫(yī)院內部序號”，會計科目采用《政府會計制度》統(tǒng)一編碼），實現“一次錄入、多方共享”。例如，科室在HIS系統(tǒng)中錄入“一臺手術”的耗材信息，系統(tǒng)自動同步至預算管理系統(tǒng)，更新該科室衛(wèi)材預算剩余額度；同步至內控管理系統(tǒng)，觸發(fā)“耗材采購合規(guī)性檢查”（是否在集中采購目錄內、是否超限價）。技術支撐：搭建“一體化、智能化”融合管理平臺流程節(jié)點打通在OA系統(tǒng)中開發(fā)“預算-內控一體化審批模塊”，將預算編制、執(zhí)行、調整全流程與內控風險評估、流程審批、監(jiān)督檢查節(jié)點深度嵌入：-預算執(zhí)行時，系統(tǒng)根據內控規(guī)則自動判斷審批權限（如“10萬元以下由科室主任審批”“10-50萬元由歸口管理部門審批”“50萬元以上提交院長辦公會審議”），并實時推送審批進度至申請人；-預算編制時，系統(tǒng)自動調取歷史預算數據、內控風險庫，提示“該科室上年度預算執(zhí)行率僅70%，建議核減10%”“該項目曾因供應商資質問題引發(fā)糾紛，需強化供應商評審”；-預算考核時，系統(tǒng)自動抓取各系統(tǒng)數據生成《科室預算績效考核報告》，包含“預算執(zhí)行進度曲線圖”“內控風險事件分布圖”“戰(zhàn)略貢獻雷達圖”等可視化內容，考核效率提升80%，人為干預減少90%。2341技術支撐：搭建“一體化、智能化”融合管理平臺分析工具打通引入BI（商業(yè)智能）工具，搭建“預算-內控綜合分析駕駛艙”，實現“多維分析、智能預警”：-多維度分析：可按科室、項目、時間、預算類型等維度，分析“預算執(zhí)行率與內控合規(guī)性的相關性”（如發(fā)現“設備采購預算執(zhí)行率高的科室，內控風險事件發(fā)生率反而低”，說明“充分的預算論證可有效降低風險”）、“資源投入與戰(zhàn)略成果的匹配度”（如“重點專科建設預算投入增長率與患者滿意度增長率呈正相關”）；-智能預警：通過機器學習算法，建立“預算執(zhí)行-內控風險”預測模型，當監(jiān)測到“某科室連續(xù)兩個月藥品采購支出超預算10%且存在‘大處方’投訴”時，系統(tǒng)自動生成“紅色預警”，推送至醫(yī)務部、內控部，提示開展“合理用藥專項檢查”。文化培育：塑造“全員參與、主動治理”融合生態(tài)預算與內控融合離不開“人”的參與，醫(yī)院通過“三抓三提”，培育“預算約束內化于心、內控執(zhí)行外化于行”的管理文化。文化培育：塑造“全員參與、主動治理”融合生態(tài)抓領導培訓，提升戰(zhàn)略引領力-院領導班子每年參加2次以上“預算與內控專題研修班”（邀請國家衛(wèi)健委、省財政廳專家授課），學習DRG/DIP付費下的預算管理、公立醫(yī)院內部控制最新政策等，將“融合理念”納入院務會議題，每月聽取財務部、內控部關于預算執(zhí)行與內控風險的匯報，帶頭執(zhí)行“無預算不支出”的剛性要求。文化培育：塑造“全員參與、主動治理”融合生態(tài)抓中層培訓，提升執(zhí)行力-組織“臨床科室主任、護士長預算與內控能力提升培訓班”，通過“案例教學+情景模擬”方式，講解“如何科學編制科室預算”“如何識別科室業(yè)務中的內控風險”“如何通過預算控制提升科室運營效率”等內容；開展“預算與內控知識競賽”，設置“預算編制實操”“內控流程設計”等競賽環(huán)節(jié)，中層干部參與率達100%。文化培育：塑造“全員參與、主動治理”融合生態(tài)抓基層宣傳，提升參與度-在院內官網、公眾號開設“預算與內控小課堂”，發(fā)布“預算編制小技巧”“內控風險防范指南”等圖文、短視頻內容；每月在科室早會上開展“預算執(zhí)行情況通報”，公開“科室預算剩余額度”“本月支出結構”“內控風險提示”等信息，讓每一位員工都清楚“科室的錢從哪來、花到哪去、如何花得合規(guī)”。文化培育：塑造“全員參與、主動治理”融合生態(tài)樹立先進典型，發(fā)揮示范效應-開展“預算管理先進科室”“內控合規(guī)標兵”評選活動，對在預算編制中“科學論證、精準測算”、在預算執(zhí)行中“嚴控成本、合規(guī)高效”的科室給予表彰，其經驗做法通過“醫(yī)院管理論壇”“典型案例匯編”在全院推廣；對“故意規(guī)避內控監(jiān)管、造成預算嚴重超支”的個人，嚴肅追責問責，形成“正向激勵+反向約束”的文化氛圍。05融合實踐成效與挑戰(zhàn)融合成效經過3年的探索實踐，醫(yī)院預算管理與內控機制融合取得顯著成效：融合成效資源配置效率顯著提升通過“戰(zhàn)略-預算”聯動，重點資源向醫(yī)療核心業(yè)務、重點學科傾斜，2023年醫(yī)院重點?？平ㄔO預算占比達18%（較2020年提升8個百分點），科研經費增長率達25%（較2020年提升15個百分點）；通過“預算-內控”管控，不合理支出大幅減少，2023年百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料費為38元（較2020年下降5元），藥品占比為28%（較2020年下降7個百分點），低于國家三級醫(yī)院平均水平。融合成效運營風險有效防控內控機制嵌入預算全流程，關鍵領域風險事件發(fā)生率顯著下降，2023年采購領域違規(guī)事件0起（較2020年下降5起），工程超支率控制在3%以內（較2020年下降12個百分點），醫(yī)保拒付金額從2020年的120萬元降至2023年的35萬元，拒付率下降至0.5%（低于全省平均水平1.2%）。融合成效管理效能持續(xù)優(yōu)化預算編制時間從2020年的3個月縮短至2023年的1.5個月，預算調整率從25%降至8%，預算執(zhí)行偏差率控制在±5%以內（優(yōu)于國家要求的±10%）；科室管理意識顯著增強，臨床科室主動開展“科室成本管控”“預算績效分析”，2023年科室提交的《預算執(zhí)行分析報告》質量評分達92分（較2020年提升20分），3個科室獲評“省級預算管理示范科室”。融合成效戰(zhàn)略目標穩(wěn)步實現資源精準投入帶動醫(yī)療質量提升，2023年醫(yī)院三四級手術占比達65%（較2020年提升15個百分點），患者滿意度達96.5分（較2020年提升3.5分），成功獲評“國家區(qū)域醫(yī)療中心”“省級重點?？平ㄔO單位”。面臨挑戰(zhàn)盡管融合實踐取得一定成效，但仍面臨三方面挑戰(zhàn)：面臨挑戰(zhàn)部門協同深度不足部分業(yè)務部門仍存在“重業(yè)務、輕管理”思維，對預算編制與內控流程配合度不高，如臨床科室在申報新技術項目預算時，對“成本效益分析”敷衍了事，導致預算與實際需求偏差較大；歸口管理部門（如設備科、基建科）與財務部門在“預算審核標準”上存在分歧，影響預算編制效率。面臨挑戰(zhàn)復合型人才短缺預算與內控融合需要既懂財務、又懂業(yè)務，既熟悉政策、又掌握信息技術的復合型人才，但目前醫(yī)院此類人才占比不足10%，多數財務人員缺乏臨床知識，業(yè)務人員缺乏預算管理技能，難以支撐深度融合需求。面臨挑戰(zhàn)動態(tài)適應能力待提升隨著醫(yī)療技術快速發(fā)展（如AI輔助診斷、基因檢測）和醫(yī)保政策持續(xù)調整（如DRG/DIP付費方式細化），預算與內控規(guī)則需動態(tài)優(yōu)化，但當前醫(yī)院預算調整周期較長（一般為半年一次），內控制度修訂滯后（平均1-2年一次），難以適應快速變化的內外部環(huán)境。06保障機制與未來展望長效保障機制為確保預算與內控融合持續(xù)深化，需構建“四個強化”保障機制：長效保障機制強化組織保障將預算與內控融合工作納入醫(yī)院“一把手”工程，院長定期召開專題會議研究解決重大問題；明確各部門融合職責，財務部負責預算與內控的日常協調，內控部負責融合工作的監(jiān)督檢查，業(yè)務部門負責提供業(yè)務數據與需求，形成“橫向到邊、縱向到底”的責任體系。長效保障機制強化制度保障建立“年度修訂+季度優(yōu)化”的制度動態(tài)調整機制，每年根據國家政策變化、醫(yī)院戰(zhàn)略調整修訂《預算管理辦法》《內部控制手冊》；制定《預算與內控融合操作指引》，明確各環(huán)節(jié)流程、節(jié)點、標準，為基層提供“工具書”。長效保障機制強化人才保障實施“預算與內控人才培養(yǎng)計劃”，通過“引進來+走出去”提升隊伍能力：引進2-3名具有醫(yī)院管理經驗的復合型財務人才；選派財務骨干到國內頂尖醫(yī)院（如北京協和醫(yī)院、四川華西醫(yī)院）進修學習；與高校合作開設“醫(yī)院預算與內控”專題培訓班，每年培養(yǎng)10-15名復合型人才。長效保障機