202XLOGO基于DRG的科室績(jī)效激勵(lì)性分配模式構(gòu)建演講人2026-01-1001引言：DRG付費(fèi)改革背景下科室績(jī)效分配的時(shí)代命題02理論基礎(chǔ)：DRG與績(jī)效激勵(lì)的內(nèi)在邏輯契合03模式構(gòu)建的核心要素：基于DRG的“四維指標(biāo)體系”04實(shí)施路徑：從“方案設(shè)計(jì)”到“落地見(jiàn)效”的六步法05保障機(jī)制：確保模式落地的“四大支柱”06實(shí)踐案例：某三甲醫(yī)院DRG績(jī)效分配模式落地效果07總結(jié)與展望：構(gòu)建“價(jià)值醫(yī)療”導(dǎo)向的績(jī)效新生態(tài)目錄基于DRG的科室績(jī)效激勵(lì)性分配模式構(gòu)建01引言：DRG付費(fèi)改革背景下科室績(jī)效分配的時(shí)代命題引言：DRG付費(fèi)改革背景下科室績(jī)效分配的時(shí)代命題在醫(yī)療體制改革縱深推進(jìn)的今天，DRG（DiagnosisRelatedGroups，疾病診斷相關(guān)分組）付費(fèi)已成為醫(yī)保支付方式改革的核心抓手。作為連接醫(yī)療質(zhì)量、成本管控與醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵紐帶，DRG不僅改變了醫(yī)院的收入邏輯，更倒逼科室從“規(guī)模擴(kuò)張”向“價(jià)值醫(yī)療”轉(zhuǎn)型。然而，傳統(tǒng)績(jī)效分配模式多與收入、工作量直接掛鉤，在DRG付費(fèi)下面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：科室可能為追求“高分組”病例而推諉重癥，或?yàn)榻档统杀径鴫嚎s必要醫(yī)療資源，甚至出現(xiàn)“高編碼”“套編碼”等違規(guī)行為。這些問(wèn)題的根源，在于績(jī)效分配未能與DRG的核心價(jià)值——醫(yī)療質(zhì)量、資源效率、技術(shù)難度——形成深度耦合。作為醫(yī)院管理者，我曾深度參與某三甲醫(yī)院DRG績(jī)效方案的設(shè)計(jì)與落地。初期，臨床科室對(duì)“CMI（病例組合指數(shù)）提升”“成本管控”等指標(biāo)普遍存在抵觸情緒，認(rèn)為“治病救人”與“算賬”之間存在天然矛盾。引言：DRG付費(fèi)改革背景下科室績(jī)效分配的時(shí)代命題但隨著模式逐步完善，科室逐漸意識(shí)到：DRG績(jī)效分配不是“緊箍咒”，而是“導(dǎo)航儀”——通過(guò)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，既能引導(dǎo)科室回歸醫(yī)療本質(zhì)，又能實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、效率、效益的協(xié)同提升?；诖耍疚膶睦碚撨壿?、核心要素、實(shí)施路徑、保障機(jī)制四個(gè)維度，系統(tǒng)構(gòu)建基于DRG的科室績(jī)效激勵(lì)性分配模式，為醫(yī)院管理者提供可落地的實(shí)踐參考。02理論基礎(chǔ)：DRG與績(jī)效激勵(lì)的內(nèi)在邏輯契合DRG的核心要義：從“按項(xiàng)目付費(fèi)”到“按病種價(jià)值付費(fèi)”04030102DRG的本質(zhì)是通過(guò)“疾病診斷+治療方式+資源消耗”將病例分為若干組，每組設(shè)定固定支付標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“同病同質(zhì)同價(jià)”。這一機(jī)制的核心價(jià)值在于：1.成本約束：超出支付標(biāo)準(zhǔn)的成本由醫(yī)院承擔(dān)，倒逼科室主動(dòng)控制無(wú)效醫(yī)療支出；2.質(zhì)量導(dǎo)向：低于支付標(biāo)準(zhǔn)可獲得結(jié)余留用，但前提是醫(yī)療質(zhì)量達(dá)標(biāo)，避免“為了省錢(qián)而犧牲療效”；3.效率提升：縮短住院日、減少并發(fā)癥可降低成本，激勵(lì)科室優(yōu)化診療流程?？?jī)效激勵(lì)的目標(biāo)：從“單一激勵(lì)”到“多元價(jià)值共創(chuàng)”傳統(tǒng)績(jī)效分配多基于“收入提成”“工作量計(jì)件”，易導(dǎo)致“多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)”的逆向選擇。現(xiàn)代績(jī)效管理理論強(qiáng)調(diào)，有效的激勵(lì)機(jī)制需滿(mǎn)足三個(gè)條件：-目標(biāo)一致性：科室目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略（如質(zhì)量?jī)?yōu)先、成本可控）同頻；-公平感知性：科室間、員工間分配差異與貢獻(xiàn)差異相匹配；-動(dòng)態(tài)適應(yīng)性：隨外部環(huán)境（如DRG分組調(diào)整、醫(yī)保政策變化）和內(nèi)部戰(zhàn)略（如學(xué)科建設(shè)重點(diǎn)）動(dòng)態(tài)優(yōu)化。DRG與績(jī)效激勵(lì)的耦合點(diǎn)：構(gòu)建“價(jià)值醫(yī)療”評(píng)價(jià)體系DRG為績(jī)效激勵(lì)提供了“客觀標(biāo)尺”——病例分組、資源消耗、質(zhì)量結(jié)果均可量化；績(jī)效激勵(lì)則為DRG落地提供了“動(dòng)力引擎”，引導(dǎo)科室主動(dòng)適應(yīng)DRG邏輯。二者的結(jié)合，本質(zhì)上是通過(guò)分配杠桿，將醫(yī)院的“質(zhì)量-成本-效率”戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為科室和員工的自覺(jué)行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“患者得實(shí)惠、醫(yī)保得控制、醫(yī)院得發(fā)展、員工得激勵(lì)”的多方共贏。03模式構(gòu)建的核心要素：基于DRG的“四維指標(biāo)體系”模式構(gòu)建的核心要素：基于DRG的“四維指標(biāo)體系”基于DRG的績(jī)效激勵(lì)分配模式，需構(gòu)建以“醫(yī)療質(zhì)量、資源效率、技術(shù)價(jià)值、學(xué)科發(fā)展”為核心的四維指標(biāo)體系，每個(gè)維度下設(shè)可量化、可考核的二級(jí)指標(biāo)，并通過(guò)權(quán)重設(shè)計(jì)體現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向。一維：醫(yī)療質(zhì)量——DRG運(yùn)行的“生命線”醫(yī)療質(zhì)量是DRG付費(fèi)的底線，也是績(jī)效分配的前提。若只強(qiáng)調(diào)成本而忽視質(zhì)量，將導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”。該維度指標(biāo)需覆蓋診療全流程，權(quán)重建議設(shè)置為25%-30%。|二級(jí)指標(biāo)|指標(biāo)定義與計(jì)算方式|數(shù)據(jù)來(lái)源|權(quán)重參考||------------------|------------------------------------------------------------------------------------|---------------------------|----------||納入組數(shù)達(dá)標(biāo)率|實(shí)際入組病例數(shù)/理論應(yīng)入組病例數(shù)×100%（避免“高分組”偏好導(dǎo)致的漏編、錯(cuò)編）|病案首頁(yè)、DRG分組器|5%-8%|一維：醫(yī)療質(zhì)量——DRG運(yùn)行的“生命線”|低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率|低風(fēng)險(xiǎn)組病例死亡數(shù)/低風(fēng)險(xiǎn)組總病例數(shù)×100%（反映診療規(guī)范性，避免“輕癥化”傾向）|病案首頁(yè)、質(zhì)控系統(tǒng)|8%-10%||并發(fā)癥/合并癥率|實(shí)際CC/MCC率/病例預(yù)期CC/MCC率×100%（反映病例復(fù)雜度判斷準(zhǔn)確性，避免“高編”）|DRG分組器、成本核算系統(tǒng)|7%-9%||患者滿(mǎn)意度|住院患者滿(mǎn)意度調(diào)查得分（含治療效果、服務(wù)態(tài)度、溝通及時(shí)性等維度）|滿(mǎn)意度調(diào)查系統(tǒng)|5%-7%|案例說(shuō)明：某醫(yī)院將“低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率”與績(jī)效直接掛鉤，對(duì)連續(xù)3個(gè)月超標(biāo)的科室扣減績(jī)效總額的10%，并要求科主任提交整改報(bào)告。實(shí)施半年后，低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率從1.2%降至0.3%，科室主動(dòng)加強(qiáng)了術(shù)前評(píng)估和圍術(shù)期管理。二維：資源效率——DRG成本管控的“硬約束”DRG付費(fèi)下，成本結(jié)余是醫(yī)院收益的主要來(lái)源，但“節(jié)流”需以“不犧牲質(zhì)量”為前提。該維度指標(biāo)聚焦“單位資源產(chǎn)出”，權(quán)重建議設(shè)置為30%-35%。|二級(jí)指標(biāo)|指標(biāo)定義與計(jì)算方式|數(shù)據(jù)來(lái)源|權(quán)重參考||------------------|------------------------------------------------------------------------------------|---------------------------|----------||病例組合指數(shù)（CMI）|科室收治病例的平均權(quán)重（反映技術(shù)難度，CMI越高，資源消耗越大，支付標(biāo)準(zhǔn)越高）|DRG分組器、績(jī)效管理系統(tǒng)|10%-12%|二維：資源效率——DRG成本管控的“硬約束”1|時(shí)間消耗指數(shù)|實(shí)際住院日/標(biāo)準(zhǔn)住院日×100%（反映效率，＜1為效率優(yōu)，＞1為效率低）|病歷系統(tǒng)、DRG分組器|8%-10%|2|費(fèi)用消耗指數(shù)|實(shí)際費(fèi)用/標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用×100%（反映成本控制能力，＜1為成本優(yōu)，＞1為成本高）|成本核算系統(tǒng)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)|10%-12%|3|結(jié)余貢獻(xiàn)率|（DRG支付標(biāo)準(zhǔn)-實(shí)際成本）/DRG支付標(biāo)準(zhǔn)×100%（反映科室對(duì)醫(yī)院整體結(jié)余的貢獻(xiàn)）|醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)|2%-3%|4設(shè)計(jì)邏輯：CMI指標(biāo)鼓勵(lì)科室收治疑難重癥，提升技術(shù)含金量；時(shí)間/費(fèi)用消耗指數(shù)避免“為控成本而延長(zhǎng)日”或“減少必要檢查”；結(jié)余貢獻(xiàn)率則將科室成本控制與醫(yī)院整體效益綁定，避免“科室節(jié)余、醫(yī)院虧損”的局部?jī)?yōu)化問(wèn)題。三維：技術(shù)價(jià)值——學(xué)科發(fā)展的“指揮棒”DRG分組中，“手術(shù)操作”“治療方式”是區(qū)分病例組別的重要依據(jù)，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新是提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。該維度指標(biāo)引導(dǎo)科室開(kāi)展新技術(shù)、新項(xiàng)目，權(quán)重建議設(shè)置為20%-25%。|二級(jí)指標(biāo)|指標(biāo)定義與計(jì)算方式|數(shù)據(jù)來(lái)源|權(quán)重參考||------------------|------------------------------------------------------------------------------------|---------------------------|----------||高難度病例占比|三四級(jí)手術(shù)病例數(shù)/總病例數(shù)×100%（或DRG分組中RW＞2的病例占比）|病案首頁(yè)、手術(shù)管理系統(tǒng)|8%-10%|三維：技術(shù)價(jià)值——學(xué)科發(fā)展的“指揮棒”|新技術(shù)項(xiàng)目開(kāi)展數(shù)|年度開(kāi)展新技術(shù)新項(xiàng)目數(shù)（如微創(chuàng)手術(shù)、介入治療等，需經(jīng)醫(yī)院倫理委員會(huì)審批）|科教部、醫(yī)務(wù)部備案記錄|5%-7%|01|日間手術(shù)占比|日間手術(shù)病例數(shù)/總手術(shù)病例數(shù)×100%（反映診療效率，是DRG鼓勵(lì)的“短平快”模式）|手術(shù)管理系統(tǒng)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)|4%-6%|02|學(xué)科影響力指標(biāo)|如重點(diǎn)專(zhuān)科評(píng)審結(jié)果、MDT病例數(shù)、科研論文（與臨床病例結(jié)合）等|醫(yī)務(wù)部、科教部、學(xué)術(shù)委員會(huì)|3%-4%|03案例說(shuō)明：某醫(yī)院對(duì)“四級(jí)手術(shù)占比”前3名的科室給予績(jī)效上浮15%，并優(yōu)先推薦申報(bào)省級(jí)重點(diǎn)專(zhuān)科。一年內(nèi)，醫(yī)院四級(jí)手術(shù)量增長(zhǎng)40%，多個(gè)科室主動(dòng)與上級(jí)醫(yī)院合作開(kāi)展高難度手術(shù)，學(xué)科影響力顯著提升。04四維：學(xué)科協(xié)同——醫(yī)院整體效能的“黏合劑”DRG付費(fèi)下，單科“各自為戰(zhàn)”易導(dǎo)致“高成本轉(zhuǎn)嫁”（如將并發(fā)癥患者轉(zhuǎn)至其他科室），需通過(guò)多學(xué)科協(xié)作（MDT）降低整體成本。該維度指標(biāo)引導(dǎo)科室打破壁壘，權(quán)重建議設(shè)置為15%-20%。|二級(jí)指標(biāo)|指標(biāo)定義與計(jì)算方式|數(shù)據(jù)來(lái)源|權(quán)重參考||------------------|------------------------------------------------------------------------------------|---------------------------|----------||MDT參與率|科室參與MDT病例數(shù)/科室總病例數(shù)×100%（反映科室協(xié)作意識(shí)）|MDT管理系統(tǒng)、質(zhì)控系統(tǒng)|5%-7%|四維：學(xué)科協(xié)同——醫(yī)院整體效能的“黏合劑”1|轉(zhuǎn)診率|轉(zhuǎn)出病例數(shù)/總病例數(shù)×100%（反映科室是否合理推諉重癥，需設(shè)定合理閾值）|病歷系統(tǒng)、轉(zhuǎn)診管理系統(tǒng)|3%-5%|2|路徑入徑率|按臨床路徑管理的病例數(shù)/總病例數(shù)×100%（反映標(biāo)準(zhǔn)化診療程度，降低變異成本）|臨床路徑管理系統(tǒng)、質(zhì)控系統(tǒng)|4%-6%|3|患者跨科診療滿(mǎn)意度|跨科室治療患者的滿(mǎn)意度調(diào)查得分（反映銜接順暢度）|滿(mǎn)意度調(diào)查系統(tǒng)|3%-4%|4設(shè)計(jì)邏輯：MDT參與率鼓勵(lì)科室為復(fù)雜病例提供綜合診療方案；轉(zhuǎn)診率避免“以轉(zhuǎn)代治”；路徑入徑率規(guī)范診療行為，減少不必要的資源消耗；跨科滿(mǎn)意度則從患者視角驗(yàn)證協(xié)同效果。04實(shí)施路徑：從“方案設(shè)計(jì)”到“落地見(jiàn)效”的六步法實(shí)施路徑：從“方案設(shè)計(jì)”到“落地見(jiàn)效”的六步法基于DRG的績(jī)效激勵(lì)分配模式并非一蹴而就，需遵循“頂層設(shè)計(jì)—數(shù)據(jù)準(zhǔn)備—試運(yùn)行—正式實(shí)施—?jiǎng)討B(tài)優(yōu)化—文化塑造”的六步路徑，確保方案科學(xué)、可操作、可持續(xù)。第一步：頂層設(shè)計(jì)——明確戰(zhàn)略導(dǎo)向與分配原則1.成立專(zhuān)項(xiàng)小組：由院長(zhǎng)牽頭，財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、病案、信息、臨床科室代表組成DRG績(jī)效管理小組，負(fù)責(zé)方案制定與統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。2.確定分配原則：-價(jià)值導(dǎo)向：向醫(yī)療質(zhì)量高、技術(shù)難度大、成本控制優(yōu)的科室傾斜；-公平公正：指標(biāo)設(shè)定兼顧科室差異（如外科與內(nèi)科、重癥與普通科），采用“基準(zhǔn)值+調(diào)節(jié)系數(shù)”平衡；-激勵(lì)相容：科室結(jié)余可用于二次分配，讓員工共享改革紅利；-剛性約束：對(duì)“高編碼”“推諉病人”等違規(guī)行為實(shí)行“一票否決”。第二步：數(shù)據(jù)準(zhǔn)備——構(gòu)建“業(yè)財(cái)一體化”數(shù)據(jù)底座DRG績(jī)效依賴(lài)精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支撐，需打通“病案首頁(yè)-成本核算-醫(yī)保結(jié)算-績(jī)效管理”四大系統(tǒng)：2.成本核算細(xì)化：按科室、病種、診療項(xiàng)目歸集成本，區(qū)分固定成本（設(shè)備、人力）和變動(dòng)成本（耗材、藥品）；1.病案首頁(yè)質(zhì)量提升：開(kāi)展病案編碼培訓(xùn)，確保主要診斷、手術(shù)操作填寫(xiě)準(zhǔn)確（直接影響DRG分組）；3.數(shù)據(jù)接口開(kāi)發(fā)：實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)對(duì)接，避免人工錄入誤差，生成“科室-病種-DRG組”三維績(jī)效分析報(bào)表。第三步：試運(yùn)行——小范圍驗(yàn)證與指標(biāo)優(yōu)化選擇2-3個(gè)基礎(chǔ)較好的科室進(jìn)行3個(gè)月試運(yùn)行，重點(diǎn)驗(yàn)證：-指標(biāo)合理性：如CMI目標(biāo)值是否過(guò)高、成本控制指標(biāo)是否導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降；-權(quán)重科學(xué)性：通過(guò)科室訪談?wù){(diào)整指標(biāo)權(quán)重（如科研型醫(yī)院可提高“技術(shù)價(jià)值”權(quán)重）；-流程順暢性：測(cè)試數(shù)據(jù)采集、計(jì)算、反饋流程，確保系統(tǒng)穩(wěn)定。案例說(shuō)明：某醫(yī)院在試運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)，部分科室為降低“費(fèi)用消耗指數(shù)”減少必要復(fù)查，導(dǎo)致患者二次入院率上升。經(jīng)調(diào)整，將“30天再入院率”納入質(zhì)量指標(biāo)，并設(shè)定“費(fèi)用消耗指數(shù)＜1.2且再入院率＜3%”為成本控制優(yōu)，有效避免了“為控而控”的短期行為。第四步：正式實(shí)施——全院推廣與分層考核1.全員培訓(xùn)：通過(guò)科室會(huì)議、專(zhuān)題講座解讀方案，重點(diǎn)說(shuō)明“指標(biāo)如何計(jì)算”“績(jī)效如何計(jì)算”“違規(guī)如何處理”，消除臨床科室疑慮；2.分層考核：-科室層面：按四維指標(biāo)計(jì)算科室績(jī)效總額，公式：科室績(jī)效=（質(zhì)量分×25%+效率分×35%+技術(shù)分×25%+協(xié)同分×15%）×科室系數(shù)；-個(gè)人層面：科室內(nèi)部按工作量、崗位價(jià)值、貢獻(xiàn)度二次分配，向高年資、高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)崗位傾斜。第五步：動(dòng)態(tài)優(yōu)化——建立“季度評(píng)估+年度修訂”機(jī)制1.季度評(píng)估：分析科室績(jī)效數(shù)據(jù)，對(duì)連續(xù)2個(gè)月未達(dá)標(biāo)的科室進(jìn)行約談，幫助查找問(wèn)題（如某科室CMI低，是否因推諉重癥，需加強(qiáng)病例結(jié)構(gòu)調(diào)整）；2.年度修訂：根據(jù)DRG分組更新（如國(guó)家版DRG分組調(diào)整）、醫(yī)院戰(zhàn)略變化（如重點(diǎn)發(fā)展某學(xué)科）、醫(yī)保政策調(diào)整（如支付標(biāo)準(zhǔn)變化），優(yōu)化指標(biāo)和權(quán)重。第六步：文化塑造——從“要我改”到“我要改”績(jī)效改革的本質(zhì)是文化變革。需通過(guò)以下方式引導(dǎo)科室主動(dòng)適應(yīng)DRG邏輯：-標(biāo)桿引領(lǐng)：宣傳DRG績(jī)效優(yōu)秀科室案例（如“CMI提升20%同時(shí)成本下降15%”），樹(shù)立學(xué)習(xí)榜樣；-正向激勵(lì)：對(duì)績(jī)效排名前10%的科室授予“DRG示范科室”稱(chēng)號(hào)，并在設(shè)備采購(gòu)、人才引進(jìn)上給予傾斜；-容錯(cuò)機(jī)制：對(duì)因收治疑難重癥導(dǎo)致暫時(shí)成本超標(biāo)的科室，經(jīng)評(píng)估后可免于處罰，鼓勵(lì)技術(shù)探索。05保障機(jī)制：確保模式落地的“四大支柱”信息系統(tǒng)支持：打造“智能績(jī)效駕駛艙”開(kāi)發(fā)DRG績(jī)效管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動(dòng)抓取—指標(biāo)實(shí)時(shí)計(jì)算—異常智能預(yù)警—績(jī)效多維分析”功能，幫助科室主任和員工實(shí)時(shí)掌握績(jī)效情況，及時(shí)調(diào)整診療行為。例如，平臺(tái)可自動(dòng)提示“某病例實(shí)際住院日超出標(biāo)準(zhǔn)20%”，提醒科室優(yōu)化流程。制度保障：明確“規(guī)則+違規(guī)清單”1.制定《DRG績(jī)效考核管理辦法》：明確指標(biāo)定義、計(jì)算方式、考核周期、分配流程；2.出臺(tái)《違規(guī)行為處理規(guī)定》：對(duì)“高編碼”“分解住院”“推諉重癥”等行為，視情節(jié)輕重給予績(jī)效扣減、通報(bào)批評(píng)、甚至取消科室年度評(píng)優(yōu)資格。組織保障：建立“三級(jí)管理”體系-醫(yī)院層面：DRG績(jī)效管理小組負(fù)責(zé)統(tǒng)籌決策；01-科室層面：科主任為第一責(zé)任人，成立科室績(jī)效管理小組，負(fù)責(zé)指標(biāo)分解與二次分配；02-員工層面：每月召開(kāi)科室績(jī)效分析會(huì)，讓員工了解個(gè)人績(jī)效構(gòu)成，激發(fā)改進(jìn)動(dòng)力。03人才保障：培養(yǎng)“懂臨床+懂管理+懂?dāng)?shù)據(jù)”的復(fù)合型人才通過(guò)外派學(xué)習(xí)、專(zhuān)題培訓(xùn)等方式，提升病案編碼員、成本核算員、科室主任的DRG管理能力，使其成為績(jī)效落地的“明白人”。例如，某醫(yī)院定期組織“科主任DRG管理沙龍”，分享案例、共性問(wèn)題，推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制。06實(shí)踐案例：某三甲醫(yī)院DRG績(jī)效分配模式落地效果醫(yī)院背景該院為1200張床位的三甲綜合醫(yī)院，2021年啟動(dòng)DRG付費(fèi)改革，同期推出基于DRG的績(jī)效激勵(lì)分配模式，覆蓋28個(gè)臨床科室。實(shí)施效果|指標(biāo)維度|實(shí)施前（2020年）|實(shí)施后（2022年）|變化幅度||----------------|------------------|------------------|----------||CMI平均值|1.15|1.38|↑20.0%||次均費(fèi)用|18500元|17200元|↓7.0%||平均住院日|8.5天|7.2天|↓15.3%||低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率|1.5%|0.4%|↓73.3%||患者滿(mǎn)意度|86分|92分|↑7.0%||科室績(jī)效基尼系數(shù)|0.42|0.35|↓16.7%|實(shí)施效果關(guān)鍵變化：-技術(shù)難度提升：CMI增