年4月19日長(zhǎng)沙卷煙廠目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告文檔僅供參考長(zhǎng)沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告(簡(jiǎn)要版)提交日期:6月2拷貝份數(shù):1文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注/漢普咨詢長(zhǎng)煙廠顧問(wèn)組V1沒(méi)有先前的版本/6/8漢普咨詢長(zhǎng)煙廠顧問(wèn)組V2在V1版本上進(jìn)行完善/6/18漢普咨詢長(zhǎng)煙廠顧問(wèn)組V3在V2版本上進(jìn)行完善/6/25漢普咨詢長(zhǎng)煙廠顧問(wèn)組V4在V3版本上進(jìn)行完善文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注王玉榮BPR項(xiàng)目負(fù)責(zé)人文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注劉明華BPR項(xiàng)目負(fù)責(zé)人電子版本和打印版本目錄TOC\o"1-5"\h\z文檔控制 21.項(xiàng)目概況 41.1項(xiàng)目目標(biāo) 41.2工作回顧 52.目標(biāo)流程設(shè)計(jì)概要 62.1指導(dǎo)思想與原則 62.2目標(biāo)流程設(shè)計(jì)框架 62.3目標(biāo)流程總圖 72.4目標(biāo)流程清單 83.結(jié)合核心問(wèn)題的流程改進(jìn)要點(diǎn) 93.1總體改進(jìn)要點(diǎn)一覽 93.2”品牌-市場(chǎng)-研發(fā)聯(lián)動(dòng)”流程優(yōu)化要點(diǎn) 103.3產(chǎn)供銷流程優(yōu)化要點(diǎn) 123.4財(cái)務(wù)流程優(yōu)化要點(diǎn) 163.5流程改進(jìn)帶來(lái)的收益 183.6流程改進(jìn)可能的風(fēng)險(xiǎn) 204.組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 224.1組織職能調(diào)整的驅(qū)動(dòng)因素 224.2組織職能調(diào)整的約束條件 264.3目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 264.3.1組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 274.3.2方案收益風(fēng)險(xiǎn)分析 335業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益 345.1面向職能到面向流程的改變 345.2物流、資金流、信息流的一體化 355.3庫(kù)存成本和物流流轉(zhuǎn)的控制 376BPR與ERP、其它相關(guān)管理工作的關(guān)系 386.1BPR階段工作與ERP階段工作的關(guān)系 386.2BPR階段工作與其它相關(guān)管理工作的關(guān)系 391.項(xiàng)目概況1.1項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)由面向職能到面向流程的改變ERP上線后,達(dá)到資金流、物流、信息流一體化的目標(biāo)降低庫(kù)存成本,有效控制物流流轉(zhuǎn)針對(duì)項(xiàng)當(dāng)前期達(dá)成的上述目標(biāo)(具體能夠參見(jiàn)項(xiàng)目SOA等),本階段開(kāi)展了一系列相關(guān)工作,工作成果的完全版本體現(xiàn)在<目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理模式設(shè)計(jì)>報(bào)告。基于上述報(bào)告,提煉出本簡(jiǎn)要版,以方便閱讀者在較短的時(shí)間內(nèi)對(duì)項(xiàng)目各方面情況獲得簡(jiǎn)明的了解。1.2工作回顧表1流程優(yōu)化階段工作回顧與簡(jiǎn)述序號(hào)階段工作描述時(shí)間人員備注長(zhǎng)煙廠漢普顧問(wèn)組1成立流程、制度、崗位績(jī)效、IT、管理模式等七個(gè)專題聯(lián)合小組4月23日長(zhǎng)煙項(xiàng)目組、人資、企管、信息及業(yè)務(wù)部門(mén)等骨干呂媛媛、潘成高、王文強(qiáng)、詠梅、秦紅艷目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分品牌、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)3個(gè)小組目標(biāo)流程設(shè)計(jì)小組工作方法培訓(xùn)、改進(jìn)范圍討論、標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)流程介紹4月24日聯(lián)合工作小組王文強(qiáng)對(duì)6化內(nèi)容和使用方法進(jìn)行培訓(xùn)2目標(biāo)流程設(shè)計(jì)小組結(jié)合<管理診斷報(bào)告>,討論問(wèn)題要點(diǎn)的改進(jìn)方向和約束條件,進(jìn)行目標(biāo)流程初步設(shè)計(jì),并填寫(xiě)<目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分析表>4月25日-5月14日流程組呂媛媛、潘成高、王文強(qiáng)、秦紅艷確定目標(biāo)流程的范圍以分析表為紐帶,為配套小組的工作提供內(nèi)容管理模式組、IT組、績(jī)效組和制度組分別聽(tīng)取流程組講解流程及分析表,熟悉內(nèi)容著手具體工作5月14日-21日聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組進(jìn)行配套組工作安排績(jī)效管理參考模式培訓(xùn),明確崗位績(jī)效表述格式5月15日績(jī)效組詠梅召集相關(guān)部門(mén)人員討論流程初稿并做相應(yīng)調(diào)整5月21日-25日流程組呂媛媛、潘成高、王文強(qiáng)、秦紅艷測(cè)試目標(biāo)流程的可行性三個(gè)流程組聯(lián)合講解、討論所有目標(biāo)流程進(jìn)一步完善并定稿5月28-30日劉明華、陳喜麗、徐駿、流程組王玉榮、呂媛媛、潘成高、王文強(qiáng)、秦紅艷IT組、崗位績(jī)效組和制度組提交流程配套內(nèi)容第一稿5月30日聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組第一稿只含部分內(nèi)容不全面著手出具BPR優(yōu)化報(bào)告,明確目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化總體框架5月28-30日聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組結(jié)合目標(biāo)流程形成流程配套設(shè)計(jì)即制度、崗位績(jī)效、IT支撐等相應(yīng)內(nèi)容6月3日-6月5日聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組形成目標(biāo)流程設(shè)計(jì)階段報(bào)告第一稿6月8日漢普顧問(wèn)組專家評(píng)審6月13日劉明華、陳喜麗、張斌、李敬東孔宇、金達(dá)仁、漢普顧問(wèn)組<目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告>(完全版)定稿,并形成簡(jiǎn)要版,制作幻燈片,進(jìn)行階段匯報(bào)6月18-28日劉明華、陳喜麗漢普顧問(wèn)組2.目標(biāo)流程設(shè)計(jì)概要2.1指導(dǎo)思想與原則結(jié)合長(zhǎng)煙實(shí)際,本項(xiàng)目的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,遵循以下指導(dǎo)原則:堅(jiān)持”長(zhǎng)壽企業(yè)”的戰(zhàn)略定位與”3A.HOT”指導(dǎo)原則以市場(chǎng)為導(dǎo)向,真正體現(xiàn)”品牌至上”經(jīng)過(guò)資源整合,專業(yè)化管理與層次化管理,追求效益最大化業(yè)務(wù)執(zhí)行與監(jiān)控相分離,加強(qiáng)監(jiān)督職能以流程改進(jìn)拉動(dòng)配套變革,并與集團(tuán)管理接軌業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)持續(xù)化、長(zhǎng)期化流程橫向聯(lián)動(dòng)共享信息平臺(tái)的支撐戰(zhàn)流程橫向聯(lián)動(dòng)共享信息平臺(tái)的支撐戰(zhàn)略流程2映射:業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)流程1流程m流程n流程3客戶供應(yīng)商…管理層面縱向聯(lián)動(dòng)綜合計(jì)劃/品牌規(guī)劃/關(guān)鍵績(jī)效管理流程的持續(xù)改進(jìn)”產(chǎn)供銷”一條鏈”品牌-市場(chǎng)-研發(fā)”聯(lián)動(dòng)圖1目標(biāo)流程設(shè)計(jì)框架圖2目標(biāo)流程總體框架2.3目標(biāo)流程總圖圖2目標(biāo)流程總體框架2.4目標(biāo)流程清單結(jié)合目標(biāo)流程設(shè)計(jì)框架,我們重點(diǎn)從品牌-科研-市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)三個(gè)方面入手,設(shè)計(jì)了51個(gè)目標(biāo)流程。表2目標(biāo)業(yè)務(wù)流程清單(分品牌聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)三個(gè)部分,其中目標(biāo)流程46個(gè),產(chǎn)供銷輔助流程5個(gè),總計(jì)51個(gè))品牌研發(fā)市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)總流程產(chǎn)供銷總流程財(cái)務(wù)總流程BR1品牌規(guī)劃流程O(píng)P1潛在客戶與銷售機(jī)會(huì)管理FI1效益預(yù)算流程BR2市場(chǎng)調(diào)研流程O(píng)P2市場(chǎng)分析及銷售預(yù)測(cè)流程FI2資金預(yù)算流程BR3概念處理流程O(píng)P3銷售合同簽訂流程FI3總帳管理流程BR4概念論證流程O(píng)P4銷售訂單簽訂流程FI4固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)處理流程BR5配方設(shè)計(jì)流程O(píng)P5生產(chǎn)計(jì)劃編制流程FI5費(fèi)用管理流程BR6工藝設(shè)計(jì)流程O(píng)P6采購(gòu)計(jì)劃與請(qǐng)購(gòu)流程FI6資金管理流程BR7包裝設(shè)計(jì)流程O(píng)P7采購(gòu)詢價(jià)及報(bào)價(jià)處理流程FI7財(cái)務(wù)分析流程BR8綜合小試及評(píng)審流程O(píng)P8采購(gòu)訂單確認(rèn)流程FI8投資分析流程BR9中試及評(píng)審流程O(píng)P9采購(gòu)到料接收、檢驗(yàn)入庫(kù)流程BR10試銷策劃流程O(píng)P10原煙需求預(yù)測(cè)編制流程BR11試銷流程O(píng)P11原煙采購(gòu)計(jì)劃分解流程BR12產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)估、調(diào)整流程O(píng)P12原煙采購(gòu)合同簽訂流程BR13銷售需求計(jì)劃確定流程O(píng)P13原煙采購(gòu)合同執(zhí)行流程BR14營(yíng)銷策劃、執(zhí)行、管理流程O(píng)P14原煙入庫(kù)管理流程BR15品牌運(yùn)作評(píng)估、調(diào)整流程O(píng)P15原煙再加工管理流程O(píng)P16采購(gòu)預(yù)付款流程O(píng)P17采購(gòu)付款流程O(píng)P18原輔料配送流程O(píng)P19車間作業(yè)管理流程O(píng)P20成品煙入庫(kù)流程O(píng)P21銷售發(fā)運(yùn)流程O(píng)P22銷售收款流程O(píng)P23售后服務(wù)流程O(píng)P輔1供應(yīng)商評(píng)審流程O(píng)P輔3庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)流程O(píng)P輔5固定資產(chǎn)管理流程O(píng)P輔2采購(gòu)價(jià)格管理流程O(píng)P輔4庫(kù)存計(jì)劃流程3.結(jié)合核心問(wèn)題的流程改進(jìn)要點(diǎn)3.1總體改進(jìn)要點(diǎn)一覽圖3目標(biāo)流程改進(jìn)要點(diǎn)一覽圖3目標(biāo)流程改進(jìn)要點(diǎn)一覽3.2”品牌-市場(chǎng)-研發(fā)聯(lián)動(dòng)”流程優(yōu)化要點(diǎn)市市場(chǎng)調(diào)研品牌規(guī)劃概念處理概念論證綜合小試及評(píng)審試銷設(shè)計(jì)評(píng)估與調(diào)整配方設(shè)計(jì)工藝設(shè)計(jì)包裝設(shè)計(jì)中試及評(píng)審試銷策劃銷售預(yù)測(cè)、銷售執(zhí)行營(yíng)銷策劃、策劃執(zhí)行、品牌管理運(yùn)作評(píng)估與調(diào)整圖4品牌-科研-市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)目標(biāo)流程總圖表3”品牌-研發(fā)-市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)”相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)子系統(tǒng)目標(biāo)流程對(duì)應(yīng)的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1、品牌品牌規(guī)劃流程概念處理流程概念論證流程3.1品牌戰(zhàn)略管理流程4.9品牌管理流程調(diào)整類別:填補(bǔ)、明確、重新定位填補(bǔ):品牌規(guī)劃從無(wú)到有,形成了年度的分品牌規(guī)劃以及品牌的整合方案。明確:概念收集、處理、管理由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)。明確從戰(zhàn)略、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、技術(shù)等多個(gè)方面對(duì)品牌概念的論證,進(jìn)行品牌管理:以解決新品牌開(kāi)發(fā)過(guò)程中科研所、市場(chǎng)部、銷售部分頭工作,無(wú)總體協(xié)調(diào)的問(wèn)題;明確了品牌經(jīng)理對(duì)后續(xù)工作的全程組織、監(jiān)控職責(zé)。重新定位:品牌規(guī)劃是在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上,考慮銷區(qū)的需要制訂出來(lái)的。經(jīng)過(guò)品牌規(guī)劃來(lái)指導(dǎo)具體的銷售工作,從源頭上實(shí)現(xiàn)品牌的主導(dǎo)作用,真正體現(xiàn)品牌至上。2、研發(fā)配方設(shè)計(jì)及評(píng)審流程工藝設(shè)計(jì)及評(píng)審流程包裝設(shè)計(jì)及評(píng)審流程綜合小試及評(píng)審流程中試及評(píng)審流程3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)5.1項(xiàng)目設(shè)計(jì)5.2配方設(shè)計(jì)5.3工藝設(shè)計(jì)5.4裝璜設(shè)計(jì)調(diào)整類別:明確、重新定位、強(qiáng)化明確:一切設(shè)計(jì)以經(jīng)過(guò)專家論證的設(shè)計(jì)實(shí)施方案為目標(biāo)。重新定位:明確劃分包裝設(shè)計(jì)各個(gè)崗位的職責(zé),并要求第三方組織測(cè)試。強(qiáng)化:加強(qiáng)了在綜合小試和中試時(shí)有關(guān)財(cái)務(wù)、生產(chǎn)組織等方面評(píng)審工作。3、市場(chǎng)試銷策劃流程試銷流程營(yíng)銷策劃、執(zhí)行、管理流程4.6促銷管理流程4.9.1品牌整合營(yíng)銷方案流程調(diào)整類別:明確、整合、填補(bǔ)、重新定位明確:將新品牌的試銷策劃工作提前到產(chǎn)品投放市場(chǎng)之前;規(guī)定新產(chǎn)品正式投產(chǎn)前必須經(jīng)過(guò)試銷整合:由專人整合分品牌營(yíng)銷方案,避免各品牌單兵作戰(zhàn);填補(bǔ):增加了在品牌策劃中進(jìn)行分品牌的成本效益預(yù)算;重新定位:銷售部門(mén)參與策劃方案制訂,解決方案操作性不強(qiáng)、內(nèi)容不全面的問(wèn)題4、銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃確定流程4.3銷售計(jì)劃流程調(diào)整類別:重新定位1．重新定位:確定了品牌經(jīng)理對(duì)銷售計(jì)劃的指導(dǎo)與糾偏作用。5、后評(píng)價(jià)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)估、調(diào)整流程品牌運(yùn)作評(píng)估、調(diào)整流程4.9.2品牌評(píng)估、監(jiān)控、調(diào)整流程調(diào)整類別:填補(bǔ)1．填補(bǔ):增加了從概念處理到試銷各階段的評(píng)估調(diào)整工作,以便及時(shí)調(diào)整前期的營(yíng)銷策劃方案,并解決原來(lái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)定型后頻繁進(jìn)行設(shè)計(jì)調(diào)整的問(wèn)題;增加了新品牌試銷工作后的專家評(píng)審環(huán)節(jié);增加了財(cái)務(wù)對(duì)新品牌的成本效益核算工作;為新品牌開(kāi)發(fā)前期工作評(píng)價(jià)提供了依據(jù)。6、市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研流程4.10市場(chǎng)調(diào)研流程調(diào)整類別:簡(jiǎn)化、信息化1．簡(jiǎn)化:減少了調(diào)研報(bào)告層層審批的環(huán)節(jié),縮短了不必要的處理時(shí)間,提高了效率。2．信息化:經(jīng)過(guò)調(diào)研庫(kù)的建立,實(shí)現(xiàn)調(diào)研信息的共享,節(jié)約了資源。3.3產(chǎn)供銷流程優(yōu)化要點(diǎn)圖5產(chǎn)供銷聯(lián)動(dòng)目標(biāo)流程總圖”客戶-計(jì)劃-供應(yīng)商”的聯(lián)動(dòng)方面,共涉及目標(biāo)流程28個(gè),結(jié)合診斷報(bào)告,主要從以下三方面著手解決問(wèn)題:1．快速響應(yīng)客戶,產(chǎn)供銷計(jì)劃面向訂單結(jié)合診斷報(bào)告中客戶管理”客戶導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向”等相關(guān)問(wèn)題,經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后,形成新流程7個(gè)。表4客戶導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)子系統(tǒng)產(chǎn)供銷目標(biāo)流程相對(duì)應(yīng)的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1、潛在客戶挖掘與銷售機(jī)會(huì)管理潛在客戶與銷售機(jī)會(huì)管理流程6.4客戶管理流程 調(diào)整類別:填補(bǔ)、深化填補(bǔ):增加潛在客戶挖掘和銷售機(jī)會(huì)管理,以保持老客戶、挖掘新客戶為基本思想,提升企業(yè)市場(chǎng)參與意識(shí)和營(yíng)銷體系對(duì)市場(chǎng)的把握。深化:對(duì)客戶關(guān)系管理觀念的理解。2、市場(chǎng)分析與銷售意向預(yù)測(cè)市場(chǎng)分析及意向合同預(yù)測(cè)流程銷售合同簽訂流程4.1市場(chǎng)調(diào)研流程6.1銷售意向合同銜接打印流程6.2銷售合同銜接簽訂流程調(diào)整類別:整合、優(yōu)化、強(qiáng)調(diào)整合:省外、省內(nèi)計(jì)劃,理順了銷售預(yù)測(cè)、銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃之間的關(guān)系。優(yōu)化:經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)調(diào)研和分析,相對(duì)準(zhǔn)確地提高了預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,保證了計(jì)劃的可執(zhí)行性和職能部門(mén)可考核性。強(qiáng)調(diào):理順調(diào)研的計(jì)劃性,強(qiáng)調(diào)了信息的有序、動(dòng)態(tài)管理和知識(shí)轉(zhuǎn)化。3、訂單確認(rèn)銷售訂單簽訂流程6.3銷售計(jì)劃流程調(diào)整類別:簡(jiǎn)化、自動(dòng)化自動(dòng)化:經(jīng)過(guò)ATP查詢,實(shí)現(xiàn)與客戶銜接的簡(jiǎn)化;銷售訂單的確定與銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性保障了ERP所需的銷售計(jì)劃構(gòu)成,為整合內(nèi)部資源奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。4、銷售發(fā)運(yùn)及收款銷售發(fā)運(yùn)流程銷售收款管理流程12.1銷售合同執(zhí)行12.2銷售合同執(zhí)行確認(rèn)流程14.4營(yíng)銷財(cái)務(wù)流程調(diào)整類別:一體化經(jīng)過(guò)ERP系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)核算一體化,減少工作中的非增值活動(dòng)和差錯(cuò)性。減少財(cái)務(wù)核算工作,提升財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)支撐。5、售后服務(wù)售后服務(wù)流程13.1售后服務(wù)子流程調(diào)整類別:強(qiáng)化、轉(zhuǎn)化強(qiáng)化:經(jīng)過(guò)該流程的優(yōu)化設(shè)計(jì),強(qiáng)化了客戶關(guān)懷。轉(zhuǎn)化:將客戶投訴處理后,轉(zhuǎn)化為知識(shí)庫(kù)產(chǎn)品。2．建立閉環(huán)的計(jì)劃體系結(jié)合診斷報(bào)告中,經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后,形成新流程13個(gè)表5計(jì)劃體系相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)子系統(tǒng)目標(biāo)流程對(duì)應(yīng)的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1、綜合計(jì)劃管理計(jì)劃體系及配套措施原煙需求預(yù)測(cè)編制流程3.1年度計(jì)劃制定子流程3.2月度綜合計(jì)劃制定子流程3.3煙葉及糖香料需求計(jì)劃制定子流程調(diào)整類別:重新定位重新定位:將綜合計(jì)劃與目標(biāo)體系更緊密地結(jié)合起來(lái),保留原來(lái)的目標(biāo)分解功能,計(jì)劃方面重點(diǎn)體現(xiàn)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo);除重要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化,一般不對(duì)綜合計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整;對(duì)計(jì)劃執(zhí)行或預(yù)測(cè)執(zhí)行的差異,重點(diǎn)分析實(shí)現(xiàn)方法的可行、可靠性。2、銷售合同管理市場(chǎng)分析及意向合同預(yù)測(cè)流程銷售合同簽訂流程6.1銷售意向合同銜接打印流程6.2銷售合同銜接簽訂流程調(diào)整類別:簡(jiǎn)化、并行簡(jiǎn)化、并行:合同簽訂前的預(yù)測(cè)分析工作,由串行逐步變?yōu)椴⑿型健⒓蟹治?區(qū)分銷售半年合同與訂單對(duì)計(jì)劃的不同作用。3、作業(yè)計(jì)劃管理銷售訂單簽訂流程生產(chǎn)計(jì)劃編制流程采購(gòu)計(jì)劃與請(qǐng)購(gòu)流程6.3.16.3.27.1物資經(jīng)理部采購(gòu)計(jì)劃管理流程10.1生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制流程10.2日生產(chǎn)計(jì)劃編制流程調(diào)整類別:轉(zhuǎn)變、簡(jiǎn)化、自動(dòng)化、聯(lián)動(dòng)轉(zhuǎn)變:銷售、生產(chǎn)、物資采購(gòu)的計(jì)劃全部面向訂單來(lái)生成,無(wú)訂單不會(huì)生產(chǎn)計(jì)劃;簡(jiǎn)化:經(jīng)過(guò)條件和能力的設(shè)置,從訂單到各計(jì)劃路徑極大縮短,減少了不必要的審核和審批活動(dòng);自動(dòng)化:主要計(jì)劃自動(dòng)生成,手工工作減少;聯(lián)動(dòng):配合供應(yīng)商管理流程,減少了輔料采購(gòu)計(jì)劃過(guò)程中的審批環(huán)節(jié)和時(shí)間。4、庫(kù)存與配送管理采購(gòu)到料接收、檢驗(yàn)入庫(kù)流程原煙入庫(kù)管理流程庫(kù)存計(jì)劃流程庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)流程原輔料配送流程9.1煙葉入庫(kù)流程9.2原煙庫(kù)存管理流程9.4輔料入庫(kù)及庫(kù)存管理流程9.3煙葉投料管理流程9.5輔料配送管理流程調(diào)整類別:分離、整合、重新定位、強(qiáng)化分離:庫(kù)存管理與采購(gòu)業(yè)務(wù)分離,整合:庫(kù)存管理整合,成立內(nèi)部配送中心;重新定位:重新規(guī)劃了配送體系,提高配送效率;庫(kù)存計(jì)劃作為采購(gòu)計(jì)劃制定的一個(gè)來(lái)源;強(qiáng)化:計(jì)劃對(duì)原輔料配送的指導(dǎo),增強(qiáng)了上下游之間的協(xié)調(diào)性。5、機(jī)臺(tái)作業(yè)計(jì)劃管理車間作業(yè)管理流程10.3車間生產(chǎn)流程調(diào)整類別:強(qiáng)化同步加強(qiáng)了對(duì)各工序段的控制,確保半成品在各工序之間的有序流動(dòng)。6、原煙計(jì)劃管理原煙需求預(yù)測(cè)編制流程原煙采購(gòu)計(jì)劃分解流程8.1原煙采購(gòu)計(jì)劃編制流程調(diào)整類別:重新定位從長(zhǎng)期采購(gòu)和貯備的角度制定原煙采購(gòu)計(jì)劃,與日常或銷售計(jì)劃分離;強(qiáng)化長(zhǎng)期需求的預(yù)測(cè)功能。3．強(qiáng)化供應(yīng)商與價(jià)格管理結(jié)合診斷報(bào)告中供應(yīng)商管理”沒(méi)有經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略合作伙伴的締結(jié)理順供應(yīng)鏈關(guān)系”等相關(guān)問(wèn)題,經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后,形成新流程10個(gè),表6供應(yīng)商管理以及采購(gòu)相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)子系統(tǒng)目標(biāo)流程對(duì)應(yīng)的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1、供應(yīng)商管理供應(yīng)商評(píng)審流程7.2供應(yīng)商管理流程調(diào)整類別:分離、強(qiáng)化分離:把供應(yīng)商的管理工作從采購(gòu)部門(mén)分離出來(lái),減少供應(yīng)鏈中的風(fēng)險(xiǎn);強(qiáng)化:針對(duì)供應(yīng)商的專業(yè)化管理,包括了針對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的多種方式的分類,和多種方式的合作等;2、供應(yīng)商選擇采購(gòu)詢價(jià)及報(bào)價(jià)處理流程采購(gòu)訂單確認(rèn)流程原煙采購(gòu)合同簽訂流程15.2物資采購(gòu)招投標(biāo)管理流程8.2煙葉采購(gòu)合同簽訂流程8.3原煙合同執(zhí)行管理流程調(diào)整類別:優(yōu)化在每一次采購(gòu)訂單的確認(rèn)過(guò)程中,由采購(gòu)部門(mén)依據(jù)合格供應(yīng)商目錄進(jìn)行操作;3、價(jià)格控制采購(gòu)價(jià)格管理流程15.2物資采購(gòu)招投標(biāo)管理流程調(diào)整類別:調(diào)整、專業(yè)化管理分離:將價(jià)格管理從采購(gòu)部門(mén)分離出來(lái);專業(yè)化管理:經(jīng)過(guò)各種方式來(lái)解決當(dāng)前采購(gòu)價(jià)格的問(wèn)題,包括招投標(biāo)、形成長(zhǎng)期伙伴關(guān)系、談判、市場(chǎng)價(jià)格跟蹤等。4、采購(gòu)執(zhí)行和結(jié)算采購(gòu)到料接收、檢驗(yàn)入庫(kù)流程原煙采購(gòu)合同執(zhí)行流程原煙入庫(kù)管理流程采購(gòu)預(yù)付款流程采購(gòu)付款流程7.3采購(gòu)執(zhí)行流程9.1煙葉入庫(kù)流程9.4輔料入庫(kù)及庫(kù)存管理流程14.8輔料貨款結(jié)算流程14.9原煙財(cái)務(wù)付款管理流程15.1合同審計(jì)流程調(diào)整類別:重新定位采購(gòu)的執(zhí)行嚴(yán)格按計(jì)劃和相關(guān)制度形成的訂單的要求進(jìn)行。審計(jì)部門(mén)的審計(jì)重點(diǎn)在于各項(xiàng)訂單或合同的內(nèi)容是否按規(guī)定的要求形成。財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)付款的審核重點(diǎn)在于相關(guān)表單是否完成和正確。3.4財(cái)務(wù)流程優(yōu)化要點(diǎn)圖6財(cái)務(wù)體系圖表7財(cái)務(wù)相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)子系統(tǒng)目標(biāo)流程對(duì)應(yīng)的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1．業(yè)務(wù)核算采購(gòu)、到料、接收、檢驗(yàn)流程;原煙入庫(kù)管理流程;采購(gòu)預(yù)付款流程;采購(gòu)付款流程;原煙再加工流程;原輔料配送流程;車間作業(yè)管理流程;成品煙入庫(kù)流程;銷售發(fā)運(yùn)流程;銷售收款流程;庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)流程。14.14材料核算流程7.10原煙財(cái)務(wù)付款管理流程6.6物資貨款結(jié)算流程12.2零配件及設(shè)備財(cái)務(wù)管理流程16.5基建工程結(jié)算程序14.15往來(lái)結(jié)算流程4.8.2應(yīng)收應(yīng)付賬款子流程14.17收入利潤(rùn)核算流程調(diào)整類別:自動(dòng)化、一體化、風(fēng)險(xiǎn)防范自動(dòng)化:借助IT手段(如:ERP系統(tǒng)),實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化,使資金流、物資流、信息流三者統(tǒng)一,解決財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)相脫離的問(wèn)題。(對(duì)應(yīng)問(wèn)題點(diǎn)1);由于IT手段的支撐,使財(cái)務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每筆明細(xì)業(yè)務(wù)進(jìn)行追溯,解決財(cái)務(wù)核算粗放的問(wèn)題。(對(duì)應(yīng)問(wèn)題點(diǎn)3)一體化:經(jīng)過(guò)產(chǎn)供銷與財(cái)務(wù)的映射,嚴(yán)格控制采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)作業(yè),降低成本風(fēng)險(xiǎn)防范:經(jīng)過(guò)流程的風(fēng)險(xiǎn)隱患點(diǎn)分析,設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控點(diǎn),實(shí)現(xiàn)事中監(jiān)控(如:審批控制點(diǎn)設(shè)置,采購(gòu)、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)相分離);經(jīng)過(guò)流程中流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)勾兌,實(shí)現(xiàn)事后監(jiān)控;而且,與財(cái)務(wù)管理流程中資金預(yù)算流程、效益預(yù)算流程實(shí)現(xiàn)事前監(jiān)控相呼應(yīng),構(gòu)成了長(zhǎng)煙廠的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。(對(duì)應(yīng)問(wèn)題點(diǎn)5)2．基礎(chǔ)管理總帳管理流程固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)處理流程費(fèi)用管理流程14.10固定資產(chǎn)核算流程14.8總帳報(bào)表流程調(diào)整類別:規(guī)范、填補(bǔ)規(guī)范:規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實(shí)物管理,保證帳實(shí)相符,提高資產(chǎn)使用效率,防止資產(chǎn)流失。填補(bǔ):完善費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用監(jiān)控、費(fèi)用核算和分析環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)對(duì)費(fèi)用的有效控制。3．預(yù)算資金預(yù)算流程效益預(yù)算流程14.2年度效益預(yù)算流程14.3月份效益預(yù)算流程14.5年度資金預(yù)算流程14.6月份資金預(yù)算流程調(diào)整類別:一體化、整合一體化:經(jīng)過(guò)與產(chǎn)供銷主業(yè)務(wù)結(jié)合、業(yè)務(wù)計(jì)劃?rùn)z索、合理定額的制定、合理的指導(dǎo)價(jià)格的運(yùn)用,使財(cái)務(wù)預(yù)算有據(jù)可依,加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性、可靠性(針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)2);整合:根據(jù)市場(chǎng)分析與銷售預(yù)測(cè)流程提供的銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行銷售收入、稅金預(yù)算,根據(jù)定額庫(kù)、價(jià)格信息庫(kù)、標(biāo)準(zhǔn)成本庫(kù)、資金預(yù)算等進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)算,根據(jù)各子公司的效益預(yù)算進(jìn)行投資收益預(yù)算,形成企業(yè)整體效益預(yù)算報(bào)告,給企業(yè)決策者提供決策參考。4、資金管理資金管理流程資金預(yù)算流程14.9資金調(diào)度流程14.18資金結(jié)算流程14.5年度資金預(yù)算流程14.6月份資金預(yù)算流程調(diào)整類別:規(guī)范、重新定位規(guī)范:規(guī)范資金運(yùn)作,完善資金管理制度、建立績(jī)效指標(biāo)為企業(yè)合理資金運(yùn)用提供保證,根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向,綜合平衡,合理籌集資金,降低綜合資金成本,使資金得到合理有效運(yùn)用,提高資金使用效率。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、銷售預(yù)測(cè)、部門(mén)資金需求,確定合理資金需求量,防止現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)。重新定位:在集團(tuán)設(shè)立投融資管理部,行使資金管理中心的職能,從整個(gè)集團(tuán)的角度調(diào)度、調(diào)整資金結(jié)構(gòu),加速資金周轉(zhuǎn)、降低資金使用成本(針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)7)。5、財(cái)務(wù)分析與投資分析財(cái)務(wù)分析流程投資分析流程14.19財(cái)務(wù)例行分析流程14.20財(cái)務(wù)專題分析流程調(diào)整類別:信息化、強(qiáng)化、重新定位、填補(bǔ)信息化:在財(cái)務(wù)核算精細(xì)化的基礎(chǔ)上,借助IT支撐可為財(cái)務(wù)分析及時(shí)提供準(zhǔn)確、明細(xì)的數(shù)據(jù),經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)分析流程的規(guī)范,例行分析與專題分析相結(jié)合,既可擴(kuò)大財(cái)務(wù)分析范圍,又可突出重點(diǎn),加強(qiáng)分析力度(針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)4);強(qiáng)化:經(jīng)過(guò)與財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)核算的聯(lián)動(dòng),以科學(xué)的財(cái)務(wù)分析模型加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的反映力度,從而達(dá)到改進(jìn)的目的,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)分析對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的支撐作用。重新定位:根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,尋找企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn),對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)論證,防范投資風(fēng)險(xiǎn),提高投資回報(bào)率。填補(bǔ):建立健全財(cái)務(wù)管理制度,規(guī)范財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)工作,擴(kuò)展財(cái)務(wù)管理范疇,加強(qiáng)對(duì)外投資管理,在集團(tuán)設(shè)立投融資管理部,加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控,規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)(針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)6)。3.5流程改進(jìn)帶來(lái)的收益一、以市場(chǎng)為導(dǎo)向:在市場(chǎng)調(diào)研流程、概念處理及論證流程中,體現(xiàn)品牌服務(wù)的根源在于滿足消費(fèi)者需求;產(chǎn)品運(yùn)作的后評(píng)價(jià)是在建立在市場(chǎng)監(jiān)控的基礎(chǔ)上的。二、品牌至上理念的體現(xiàn):1、以品牌規(guī)劃為指導(dǎo),確定品牌的發(fā)展方向和運(yùn)作方式;2、流程保證了品牌經(jīng)理對(duì)于品牌運(yùn)作的各環(huán)節(jié)的整體監(jiān)控和指導(dǎo)。速度:1、強(qiáng)化市場(chǎng)調(diào)研工作的專業(yè)性、重要性,提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反映速度;2、經(jīng)過(guò)客戶關(guān)系管理和ERP系統(tǒng)的支撐,有效壓縮了客戶需求響應(yīng)時(shí)間;3、經(jīng)過(guò)供應(yīng)商管理,進(jìn)一步規(guī)范了采購(gòu)行為,經(jīng)過(guò)事前的管理,提高了采購(gòu)供應(yīng)速度。效率:根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,尋找企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn),對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)論證,防范投資風(fēng)險(xiǎn),提高投資回報(bào)率;以流程規(guī)范資金的運(yùn)作,根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向,綜合平衡,合理籌集資金,降低綜合資金成本,使資金得到合理有效運(yùn)用,提高資金使用效率;以流程規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實(shí)物管理,保證帳實(shí)相符,提高資產(chǎn)的使用效率,防止資產(chǎn)流失。質(zhì)量:規(guī)范了工作環(huán)節(jié),保證產(chǎn)品是市場(chǎng)所需要的商品或能夠引導(dǎo)消費(fèi)群的商品;強(qiáng)化了客戶關(guān)系管理,為極大提高客戶服務(wù)質(zhì)量奠定了基礎(chǔ);明確預(yù)測(cè)、目標(biāo)、計(jì)劃和執(zhí)行結(jié)果的作用,在運(yùn)行過(guò)程中對(duì)于問(wèn)題的出現(xiàn)能夠提供可靠的依據(jù),有利于做出準(zhǔn)確改進(jìn)措施和科學(xué)的決策,并形成良性的改進(jìn)循環(huán),不斷提升管理及運(yùn)作質(zhì)量;經(jīng)過(guò)與產(chǎn)供銷主業(yè)務(wù)結(jié)合、業(yè)務(wù)計(jì)劃?rùn)z索、合理定額的制定,價(jià)格庫(kù)的運(yùn)用,使財(cái)務(wù)預(yù)算有據(jù)可依,加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性、可靠性;采購(gòu)業(yè)務(wù)與倉(cāng)儲(chǔ)配送的分離,從而提高了專業(yè)活動(dòng)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,同時(shí)完善了內(nèi)部監(jiān)控體系;獨(dú)立質(zhì)檢報(bào)告機(jī)制的設(shè)計(jì)將有利于物料質(zhì)量的保障;7、七個(gè)配套環(huán)節(jié)的調(diào)整,強(qiáng)化了專業(yè)管理職能,為企業(yè)整體運(yùn)行質(zhì)量的提高打下基礎(chǔ)。成本:產(chǎn)品設(shè)計(jì)初和產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)充分論證,有效避免投入風(fēng)險(xiǎn),降低設(shè)計(jì)成本;經(jīng)過(guò)市場(chǎng)信息的共享,有效規(guī)避不同部門(mén)對(duì)同一信息的重復(fù)收集的費(fèi)用;經(jīng)過(guò)規(guī)范銷售流程,有效壓縮客戶響應(yīng)時(shí)間,降低交易成本;由于更加緊密地結(jié)合訂單,提高了預(yù)測(cè)和計(jì)劃的準(zhǔn)確性,從而大大降低了因計(jì)劃準(zhǔn)確性不高所導(dǎo)致的生產(chǎn)浪費(fèi);采購(gòu)活動(dòng)嚴(yán)格按ERP生產(chǎn)的計(jì)劃進(jìn)行,減少采購(gòu)活動(dòng)中的不確定因素,降低了采購(gòu)成本;強(qiáng)化在供應(yīng)商管理方面的專業(yè)化職能,加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作,帶來(lái)長(zhǎng)期成本的降低;柔性:經(jīng)過(guò)計(jì)劃的歸口管理,以及計(jì)劃管理體系的配套設(shè)計(jì),使得產(chǎn)供銷的各單項(xiàng)計(jì)劃在閉環(huán)結(jié)構(gòu)的機(jī)制中運(yùn)作,從而保證了實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)作中的柔性相對(duì)增強(qiáng)。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控:利用IT手段的支撐,使財(cái)務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每筆明細(xì)業(yè)務(wù)進(jìn)行追溯,有效控制了企業(yè)的部分風(fēng)險(xiǎn);規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作,擴(kuò)展財(cái)務(wù)管理范疇,加強(qiáng)對(duì)外投資管理,加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控,規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn);經(jīng)過(guò)流程的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控點(diǎn)分析,找出事中控制點(diǎn),經(jīng)過(guò)流程中流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)的勾兌,進(jìn)行事后監(jiān)控,并與效益預(yù)算中的事前控制相呼應(yīng),建立健全完整的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系。部門(mén)間聯(lián)動(dòng):實(shí)現(xiàn)品牌與財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、科研、銷售的聯(lián)動(dòng);實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與銷售、市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)的聯(lián)動(dòng);實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)。3.6流程改進(jìn)可能的風(fēng)險(xiǎn)一、觀念:觀念不到位會(huì)給項(xiàng)目成功實(shí)施帶來(lái)很大的阻力。例如:品牌至上的理念短期內(nèi)在收益上難以見(jiàn)到效果營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶關(guān)系管理理念的理解的不到位帶來(lái)的問(wèn)題二、關(guān)鍵點(diǎn)質(zhì)量:若以下關(guān)鍵點(diǎn)沒(méi)有達(dá)到流程要求的效果,會(huì)對(duì)后期工作產(chǎn)生極大的影響和制約。例如:品牌規(guī)劃的方向和可操作性是制約品牌運(yùn)作流程質(zhì)量的關(guān)鍵因素。目標(biāo)計(jì)劃管理體系的正確認(rèn)識(shí)、對(duì)ERP系統(tǒng)中核心關(guān)鍵計(jì)劃的操作是制約產(chǎn)供銷流程質(zhì)量的關(guān)鍵因素。對(duì)市場(chǎng)(銷區(qū))的動(dòng)態(tài)把握能力和準(zhǔn)確性;市場(chǎng)研究力度、調(diào)研的客觀性,是否能真正反映市場(chǎng)。由于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密,業(yè)務(wù)部門(mén)工作質(zhì)量對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)將會(huì)產(chǎn)生直接的影響。若基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,會(huì)引起財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的失真。若基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入不及時(shí),不能及時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。三、人員儲(chǔ)備:若人員素質(zhì)、人員儲(chǔ)備達(dá)不到流程的要求,勢(shì)必影響流程的運(yùn)作質(zhì)量。例如:品牌經(jīng)理的綜合素質(zhì)是影響品牌運(yùn)作效果的重要因素。目標(biāo)、預(yù)測(cè)、計(jì)劃相關(guān)工作人員的素質(zhì)是影響產(chǎn)供銷流程運(yùn)作效果的重要因素。財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理觀念的轉(zhuǎn)變不到位以及財(cái)務(wù)人員本身的素質(zhì)對(duì)財(cái)務(wù)體系整體效益的發(fā)揮將是重要的影響因素。如不能確保專業(yè)人員評(píng)審工作的獨(dú)立性,則影響整體質(zhì)量。專業(yè)人員的隊(duì)伍建設(shè)短期內(nèi)難以完成,需要一定的時(shí)間,可能在運(yùn)行初期對(duì)運(yùn)行質(zhì)量有一定影響(但會(huì)高于當(dāng)前水平)。四、運(yùn)作:運(yùn)作時(shí)的實(shí)際困難造成與目標(biāo)有偏離,同時(shí)在運(yùn)行過(guò)程中如果相關(guān)部門(mén)無(wú)法同步,則運(yùn)行效率會(huì)存在下降的風(fēng)險(xiǎn)。4.組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)4.1組織職能調(diào)整的驅(qū)動(dòng)因素1．戰(zhàn)略對(duì)組織職能調(diào)整的要求煙草行業(yè)全球性、行業(yè)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移為組織變革提出了新的課題,能夠注意到,無(wú)論是國(guó)際還是國(guó)內(nèi)煙草行業(yè),都在積極推進(jìn)組織變革。因此,長(zhǎng)煙廠的組織變革也成為一種必然選擇。當(dāng)前,客戶需求的不斷變化,要贏得客戶滿意,不但要在產(chǎn)品本身的各項(xiàng)要素上下功夫,還要強(qiáng)調(diào)種種現(xiàn)代要素,伴隨著客戶、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的不斷變化,長(zhǎng)煙廠自身的發(fā)展戰(zhàn)略也在進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。長(zhǎng)煙廠的戰(zhàn)略發(fā)展更加強(qiáng)調(diào)持續(xù)性、市場(chǎng)導(dǎo)向等等,相應(yīng)的,長(zhǎng)煙需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,對(duì)組織職能進(jìn)行必要的調(diào)整。2．BPR基本原則對(duì)組織職能調(diào)整的要求優(yōu)化的原則:實(shí)現(xiàn)企業(yè)由面向職能的管理向面向流程的管理轉(zhuǎn)變,減少企業(yè)與外部溝通和企業(yè)內(nèi)部溝通的冗余環(huán)節(jié);強(qiáng)化監(jiān)督職能。整合的原則:將企業(yè)原來(lái)分散的職能、資源、信息進(jìn)行整合,減少資源的重置和浪費(fèi),充分發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)。增值的原則:將企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)分為增值活動(dòng)和非增值活動(dòng),強(qiáng)化增值部分,減少文多、會(huì)多、協(xié)調(diào)多等不增值活動(dòng),實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。層次化原則:明晰企業(yè)戰(zhàn)略層、控制層與實(shí)施層的責(zé)權(quán),體現(xiàn)不同層次的協(xié)同運(yùn)作。3．目標(biāo)流程對(duì)組織職能調(diào)整的要求BPR理論強(qiáng)調(diào),流程決定組織。長(zhǎng)煙目標(biāo)流程設(shè)計(jì)包含三大主體業(yè)務(wù)流程,即”品牌-市場(chǎng)-研發(fā)”運(yùn)作流程、產(chǎn)供銷流程、財(cái)務(wù)流程,在配套設(shè)計(jì)中對(duì)組織職能提出了相應(yīng)的要求,因此,在考慮組織調(diào)整方案時(shí),結(jié)合目標(biāo)流程的設(shè)計(jì),將流程對(duì)部門(mén)職能提出的調(diào)整要求進(jìn)行整合;然后綜合考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化的特征、部門(mén)層次、部門(mén)的相關(guān)性,形成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的總體框架。4．集團(tuán)對(duì)組織職能調(diào)整的要求白沙集團(tuán)成立后,長(zhǎng)煙廠代行集團(tuán)管理職責(zé),因此長(zhǎng)煙的組織機(jī)構(gòu)需要考慮集團(tuán)管理的要求,將長(zhǎng)煙某些部門(mén)的職能提升到集團(tuán)層次,它們既對(duì)整個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé),又作為長(zhǎng)煙廠的獨(dú)立部門(mén)而存在。綜上所述,企業(yè)戰(zhàn)略、BPR原則、目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和組建集團(tuán)是影響長(zhǎng)煙廠組織職能調(diào)整的關(guān)鍵因素,表3-1給出了四大因素對(duì)戰(zhàn)略管理、品牌管理、營(yíng)銷管理、研發(fā)管理等若干項(xiàng)管理職能調(diào)整提出的具體要求。表8四大因素對(duì)組織職能提出的要求匯總職能因素職能因素企業(yè)戰(zhàn)略的要求BPR原則的要求目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的要求組建集團(tuán)的要求戰(zhàn)略管理圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo),協(xié)調(diào)、組織和推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施向精簡(jiǎn)高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變,提高管理效率和質(zhì)量企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的全過(guò)程戰(zhàn)略制定流程與信息管理和信息技術(shù)管理流程密切相關(guān)以集團(tuán)的視野,進(jìn)行集團(tuán)整體戰(zhàn)略研究和規(guī)劃品牌管理統(tǒng)籌實(shí)施品牌戰(zhàn)略,運(yùn)用品牌系列化思路,管理、協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷與產(chǎn)品研發(fā)工作向精簡(jiǎn)高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變,提高管理效率和質(zhì)量以品牌經(jīng)營(yíng)為核心,計(jì)劃牽頭,組織保障,強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的優(yōu)化和增值完善品牌經(jīng)理的管理職能對(duì)品牌(產(chǎn)品品牌)完整的運(yùn)作流程進(jìn)行梳理強(qiáng)化市場(chǎng)調(diào)研、概念論證、營(yíng)銷策劃、產(chǎn)品評(píng)審職能明確品牌(產(chǎn)品品牌)運(yùn)作包括品牌規(guī)劃、市場(chǎng)調(diào)研、概念論證、方案設(shè)計(jì)、綜合測(cè)試、評(píng)審、試銷以及反饋的全過(guò)程為未來(lái)的集團(tuán)摸索出切實(shí)可行的品牌管理運(yùn)作模式研發(fā)管理從企業(yè)的品牌戰(zhàn)略出發(fā),圍繞市場(chǎng),制定研發(fā)戰(zhàn)略整合科研所、質(zhì)檢站、工藝質(zhì)量部、現(xiàn)有各原輔料和產(chǎn)品的進(jìn)出檢驗(yàn)職能,保持科研創(chuàng)新能力在行業(yè)的領(lǐng)先地位參與品牌的概念論證和測(cè)試工作將不屬于科研范疇的包裝設(shè)計(jì)等項(xiàng)職能轉(zhuǎn)移加強(qiáng)外部評(píng)審職能集團(tuán)的研發(fā)中心由煙草研發(fā)和非煙草研發(fā)組成,因此煙草研發(fā)需具有集團(tuán)的視野營(yíng)銷管理以市場(chǎng)為導(dǎo)向,建立快速反應(yīng)的營(yíng)銷體系強(qiáng)調(diào)品牌管理、市場(chǎng)和銷售職能的整合運(yùn)作,以提升品牌形象和市場(chǎng)占有率加強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)的拓展具體制定營(yíng)銷策劃方案,指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、組織銷售等部門(mén)執(zhí)行強(qiáng)化售后服務(wù)等職能站在集團(tuán)的角度,確立煙草行業(yè)的市場(chǎng)定位及管理計(jì)劃管理計(jì)劃在戰(zhàn)略上具有前瞻性、在管理層具有指導(dǎo)性、在業(yè)務(wù)操作層具有可操作性整合完善計(jì)劃體系和計(jì)劃管理強(qiáng)化主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃的歸口編制以銷售計(jì)劃為源頭,經(jīng)過(guò)計(jì)劃的制訂與實(shí)施,形成原輔料、生產(chǎn)組織、設(shè)備、資金、人員等方面的有序管理將原煙預(yù)測(cè)、采購(gòu)與企業(yè)的中長(zhǎng)期計(jì)劃掛鉤和集團(tuán)計(jì)劃相銜接生產(chǎn)管理集約整合生產(chǎn)資源,降低成本,向獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織(生產(chǎn)中心)方向轉(zhuǎn)移,使其成為集團(tuán)卷煙的大生產(chǎn)中心將一、五車間整合成一個(gè)制絲車間,將二、六車間整合成一個(gè)卷包車間將幾大車間、動(dòng)力車間和生產(chǎn)部整合成一個(gè)生產(chǎn)中心將生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織調(diào)度、設(shè)備管理、成本核算管理、工藝質(zhì)量控制有效集成考慮到頻繁換牌以及生產(chǎn)工藝流程的要求將一、二車間整合成一個(gè)大車間將五、六車間也整合成一個(gè)大車間核心企業(yè)的生產(chǎn)中心是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)層主體,它的高效運(yùn)作是對(duì)集團(tuán)高效運(yùn)作的有力支撐采購(gòu)管理優(yōu)化采購(gòu)管理職能,分散風(fēng)險(xiǎn),降低成本,為企業(yè)間接增值強(qiáng)化對(duì)采購(gòu)中的供應(yīng)商管理、計(jì)劃制訂、價(jià)格、采購(gòu)、質(zhì)量檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)與配送等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施專業(yè)化管理將供應(yīng)商管理職能與采購(gòu)職能分離將供應(yīng)商價(jià)格管理職能與采購(gòu)分離集團(tuán)內(nèi)的物資倉(cāng)儲(chǔ)和配送業(yè)務(wù)進(jìn)行外包,以減少庫(kù)存資金占用和人力成本財(cái)務(wù)管理強(qiáng)化投、融資管理加強(qiáng)成本管理,降低企業(yè)管理費(fèi)用,實(shí)施節(jié)能降耗措施加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)建立、健全統(tǒng)一的資金管理體制,充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的職能將原煙、輔料、固定資產(chǎn)、工程材料采購(gòu)帳務(wù)處理歸口到財(cái)務(wù)強(qiáng)化:固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)論證,固定資產(chǎn)帳實(shí)核對(duì)將項(xiàng)目審核與資金審核相分離建立預(yù)算、核算、分析相配套的全過(guò)程財(cái)務(wù)管理模式簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)審批流程響應(yīng)集團(tuán)要求,成立集團(tuán)的投資管理中心(包括資金管理中心職能),為集團(tuán)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持,條件成熟時(shí),成立財(cái)務(wù)公司人力資源管理探索新的人力資源開(kāi)發(fā)管理模式,改革舊有的勞動(dòng)人事制度,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展向精簡(jiǎn)高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變,提高管理效率和質(zhì)量完善崗位績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制,構(gòu)造動(dòng)力平臺(tái)資源向各類專家傾斜,重視各類專家在流程中的把關(guān)作用,重視知識(shí)與信息在不同崗位之間的共享以集團(tuán)的視野,搭建吸引人才、留住人才和人才有序流動(dòng)的動(dòng)力平臺(tái)信息化管理密切跟蹤信息技術(shù)的發(fā)展,在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)采用現(xiàn)代信息技術(shù)手段整合全廠的信息管理和信息技術(shù)管理職能逐步加強(qiáng)知識(shí)管理職能搭建共享集成的信息平臺(tái),逐步完成企業(yè)知識(shí)倉(cāng)建設(shè)不但成為長(zhǎng)煙的信息中心,而且成為整個(gè)集團(tuán)的信息中心技改管理集約整合設(shè)備管理,降低成本,為企業(yè)間接增值基建:將基建與工程的規(guī)劃職能整合,基建維修職能外包設(shè)備與機(jī)修:設(shè)備的大修職能進(jìn)行整合;設(shè)備管理職能獨(dú)立由于工作的相關(guān)度高,生產(chǎn)設(shè)備管理及故障排除都集中生產(chǎn)作業(yè)流程之中后勤分離企業(yè)辦社會(huì)的職能和一些非關(guān)鍵技術(shù)職能,向外包和社區(qū)化方向發(fā)展,增強(qiáng)其自我造血功能,減少企業(yè)福利費(fèi)用的支出將綠化、養(yǎng)殖廠、種植廠、物業(yè)管理、清潔保養(yǎng)人員隊(duì)伍、食堂、澡堂、醫(yī)院、幼兒園等進(jìn)行外包或剝離將車間、廠和宿舍等各種門(mén)衛(wèi)與經(jīng)濟(jì)民警等資源進(jìn)行整合作為集團(tuán)的一個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)實(shí)體而存在,能使主業(yè)更精干,自身也能獲得較大的發(fā)展空間企業(yè)文化以”3A.HOT”為指導(dǎo)思想和原則,加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和政治思想工作向精簡(jiǎn)高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變,提高管理效率和質(zhì)量強(qiáng)調(diào)流程管理和流程的整體效率最優(yōu)以集團(tuán)的視野,加強(qiáng)CI導(dǎo)入工作,從企業(yè)文化建設(shè)角度,進(jìn)一步提升企業(yè)整體形象4.2組織職能調(diào)整的約束條件調(diào)整力度的約束:任何變革都不可能一步到位,組織調(diào)整也不例外。組織調(diào)整是牽一發(fā)而動(dòng)全身的活動(dòng),調(diào)整力度的大小影響到組織效率和員工士氣。經(jīng)營(yíng)理念的約束:煙草專賣(mài)體制以及長(zhǎng)煙廠行業(yè)領(lǐng)先的地位,也滋生了長(zhǎng)煙部分員工安于現(xiàn)狀的作風(fēng),經(jīng)營(yíng)理念相對(duì)保守,缺乏開(kāi)放性的思維。新的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向、部門(mén)協(xié)同,相應(yīng)會(huì)帶來(lái)層級(jí)關(guān)系和行事規(guī)則上的一些變化。所涉及的部門(mén)及員工能否在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)這種變化,存在一定的難度。人力資源的約束:在新設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)中,將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要,強(qiáng)化品牌、研發(fā)、綜合管理等職能,但企業(yè)當(dāng)前比較缺乏具有全面品牌知識(shí)的管理人才、具有營(yíng)銷理念的研發(fā)人才等各種復(fù)合型人才;同時(shí),企業(yè)當(dāng)前還急需具有集團(tuán)視野的投資管理人才和戰(zhàn)略管理人才的加盟。值得注意的是,近幾年來(lái),長(zhǎng)煙的人才流動(dòng)率相對(duì)不高,也使企業(yè)缺乏新鮮血液的補(bǔ)充,顯得動(dòng)力不足。4.3目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案根據(jù)以上分析和總結(jié),結(jié)合長(zhǎng)煙廠的實(shí)際情況,提出依托集團(tuán)的長(zhǎng)煙組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì):長(zhǎng)煙營(yíng)銷中心總監(jiān)市場(chǎng)部銷售部國(guó)際拓展部長(zhǎng)煙技改中心總監(jiān)設(shè)備管理部總師辦長(zhǎng)煙營(yíng)銷中心總監(jiān)市場(chǎng)部銷售部國(guó)際拓展部長(zhǎng)煙技改中心總監(jiān)設(shè)備管理部總師辦機(jī)修車間長(zhǎng)煙后勤中心總監(jiān)生活服務(wù)部農(nóng)場(chǎng)幼兒園白沙集團(tuán)總裁CEO(兼長(zhǎng)煙廠廠長(zhǎng))集團(tuán)兼長(zhǎng)煙辦公室內(nèi)部配送中心原煙部企業(yè)管理部辦物資部科研所質(zhì)檢站技術(shù)中心總監(jiān)業(yè)務(wù)中心總監(jiān)投融資管理部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)中心總監(jiān)工團(tuán)辦公共關(guān)系部人力資源部政工中心總監(jiān)長(zhǎng)煙戰(zhàn)略中心總監(jiān)紀(jì)檢中心總監(jiān)紀(jì)委審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部各多元化實(shí)體多元化管理中心多元化辦公室長(zhǎng)煙制造中心總監(jiān)生產(chǎn)部生產(chǎn)車間動(dòng)力車間安保部信息管理部信息技術(shù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁(多元化管理)紀(jì)委書(shū)記 圖7集團(tuán)范圍的組織機(jī)構(gòu)圖1、集團(tuán)層的設(shè)計(jì)要點(diǎn):根據(jù)長(zhǎng)煙廠的實(shí)際情況,集團(tuán)未來(lái)的管理模式宜采用”依托型”(見(jiàn)”白沙集團(tuán)管理模式與供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告”)。在這種組織架構(gòu)下,集團(tuán)(即長(zhǎng)煙廠)需將企業(yè)管理職能、戰(zhàn)略管理職能、投資管理職能、研發(fā)管理職能、人力資源管理職能、紀(jì)審職能提升到集團(tuán)管理層次。這些部門(mén)的職責(zé)相應(yīng)調(diào)整為:集團(tuán)兼長(zhǎng)煙辦公室:負(fù)責(zé)集團(tuán)總裁(長(zhǎng)煙廠廠長(zhǎng))的日常黨政事務(wù)處理企業(yè)管理部:負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各子公司和分支機(jī)構(gòu)的管理與考核,同時(shí)兼有長(zhǎng)煙廠企業(yè)管理部的職能投融資管理部:負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外的投資、融資、資本運(yùn)作管理,同時(shí)兼有長(zhǎng)煙廠的財(cái)務(wù)管理工作科研所:負(fù)責(zé)集團(tuán)核心企業(yè)的產(chǎn)品(以煙、藥為主)的研究與開(kāi)發(fā)工作人力資源部:制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃,負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的考核,同時(shí)兼長(zhǎng)煙廠的人力資源管理公共關(guān)系部:負(fù)責(zé)集團(tuán)的整體形象宣傳和對(duì)外公關(guān)事宜,包括長(zhǎng)煙廠的公共關(guān)系管理多元化管理辦公室:負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)多元化企業(yè)的日常管理戰(zhàn)略規(guī)劃部:制定集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和相應(yīng)的實(shí)施綱要,同時(shí)兼有長(zhǎng)煙廠的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理職能;專家決策委員會(huì)作為非長(zhǎng)設(shè)機(jī)構(gòu)掛靠戰(zhàn)略規(guī)劃部,由內(nèi)外部專家組成,是決策層的支撐部門(mén)。長(zhǎng)沙卷煙廠按照此方案運(yùn)作,需找好長(zhǎng)煙目標(biāo)業(yè)務(wù)流程與集團(tuán)之間的接口:計(jì)劃方面:凡基于長(zhǎng)煙戰(zhàn)略制定的生產(chǎn)計(jì)劃、品牌規(guī)劃、研發(fā)計(jì)劃、原煙采購(gòu)計(jì)劃等,都需跟集團(tuán)戰(zhàn)略找好接口?？蒲蟹矫?原有的研發(fā)流程需要更深入的了解集團(tuán)的整體研發(fā)計(jì)劃,再來(lái)考慮煙在研發(fā)方面的定位。投資方面:長(zhǎng)煙廠的投資計(jì)劃是集團(tuán)總體投資計(jì)劃的一個(gè)子計(jì)劃,因此長(zhǎng)煙在進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí),要確認(rèn)集團(tuán)對(duì)長(zhǎng)煙投資方面的要求,找到之間的接口,減少投資失誤,為企業(yè)帶來(lái)更好的效益。人資方面:支撐長(zhǎng)煙目標(biāo)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的人力資源平臺(tái)需要同集團(tuán)的整體人力資源規(guī)劃掛起鉤來(lái)。在集團(tuán)的指導(dǎo)下,對(duì)長(zhǎng)煙急需的人力資源進(jìn)行儲(chǔ)備和開(kāi)發(fā),以更好的為目標(biāo)業(yè)務(wù)流程服務(wù)。下圖能夠清晰體現(xiàn)集團(tuán)(長(zhǎng)煙)決策層、控制層與實(shí)施層之間的關(guān)系決策層制造中心財(cái)務(wù)中心多元化中心技術(shù)中心營(yíng)銷中心政工中心業(yè)務(wù)中心紀(jì)審中心后勤中心制絲車間卷包車間嘉沙公司動(dòng)力車間多元化實(shí)體原煙部?jī)?nèi)部配送中心銷售部機(jī)修車間集團(tuán)總裁/長(zhǎng)煙廠長(zhǎng)CEO集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁技改中心決策層制造中心財(cái)務(wù)中心多元化中心技術(shù)中心營(yíng)銷中心政工中心業(yè)務(wù)中心紀(jì)審中心后勤中心制絲車間卷包車間嘉沙公司動(dòng)力車間多元化實(shí)體原煙部?jī)?nèi)部配送中心銷售部機(jī)修車間集團(tuán)總裁/長(zhǎng)煙廠長(zhǎng)CEO集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁技改中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心控制層控制層實(shí)施層實(shí)施層圖8決策層、控制層、實(shí)施層之間關(guān)系決策層與控制層相對(duì)超脫,實(shí)施層按流程與運(yùn)行規(guī)則運(yùn)作,各層次之間責(zé)權(quán)明晰。2、長(zhǎng)煙范圍內(nèi)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn):在長(zhǎng)煙范圍內(nèi),建議采納整合優(yōu)化方案。即整合、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的增值部分,逐步將非增值部分從主體中剝離。實(shí)施”中心總監(jiān)制”的管理模式,每個(gè)中心的負(fù)責(zé)人——總監(jiān)都相當(dāng)于流程經(jīng)理,對(duì)各自所轄中心的整體運(yùn)作流程負(fù)責(zé)。整合優(yōu)化要點(diǎn)如下:1)業(yè)務(wù)中心:原煙部、物資部作為獨(dú)立采購(gòu)部門(mén)而存在,但部分職能有所調(diào)整將原煙、物資的供應(yīng)商管理統(tǒng)一歸口到企管部。供應(yīng)商評(píng)審委員會(huì)為非常設(shè)機(jī)構(gòu),人員能夠來(lái)自相關(guān)各部門(mén),由財(cái)務(wù)部召集開(kāi)展工作將原煙、物資的財(cái)務(wù)職能統(tǒng)一歸口到財(cái)務(wù)部供應(yīng)商的價(jià)格評(píng)審由審計(jì)部負(fù)責(zé)進(jìn)貨檢驗(yàn)由質(zhì)檢站負(fù)責(zé),由其獨(dú)立行使質(zhì)檢職能,行使出具獨(dú)立質(zhì)檢報(bào)告的職能成立內(nèi)部配送中心,負(fù)責(zé)原、輔料的倉(cāng)儲(chǔ)管理以及出入庫(kù)配送管理工作(時(shí)機(jī)成熟時(shí),將其外包)將企管部信息收集職能劃歸信息管理部2)政工中心:黨辦、廠辦合屬辦公,成立廠長(zhǎng)(黨委)辦公室,直接隸屬于廠長(zhǎng)(黨委書(shū)記),黨委的日常事務(wù)工作歸口到廠長(zhǎng)(黨委)辦公室取消文宣和政工部,成立公共關(guān)系部,將接待工作職能劃歸公共關(guān)系部,將文宣的CI策劃職能剝離到市場(chǎng)部將工會(huì)的福利及獎(jiǎng)金發(fā)放職能劃歸人力資源管理體系工會(huì)、團(tuán)委合屬辦公,成立工團(tuán)辦將安保部安全技術(shù)剝離到設(shè)備管理部3)營(yíng)銷中心:將市場(chǎng)部與品牌辦的職能整合歸口到市場(chǎng)部,市場(chǎng)部、銷售部和國(guó)際拓展部都?xì)w屬營(yíng)銷中心,以加強(qiáng)品牌、市場(chǎng)、銷售、服務(wù)之間的協(xié)同運(yùn)作國(guó)際拓展部主要負(fù)責(zé)品牌的國(guó)際拓展工作營(yíng)銷中心設(shè)總監(jiān)和副總監(jiān)各一名,總監(jiān)除全面負(fù)責(zé)中心工作以外,還直接負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售工作,副總監(jiān)直接負(fù)責(zé)品牌和國(guó)際拓展工作將文宣部與品牌推廣相關(guān)的策劃與媒體宣傳工作歸口市場(chǎng)部把質(zhì)檢站的售后服務(wù)職能劃歸銷售部4)技術(shù)中心:將工藝質(zhì)量管理職能劃歸生產(chǎn)部原輔料進(jìn)出的檢驗(yàn)職能,統(tǒng)一歸口到質(zhì)檢站,行使出具獨(dú)立質(zhì)檢報(bào)告的職能科研所增加品牌概念的論證和測(cè)試方面的工作5)財(cái)務(wù)中心將原煙、物資、工程、基建、銷售財(cái)務(wù)管理職能統(tǒng)一歸口到財(cái)務(wù)部成立投融資管理部,主要負(fù)責(zé)企業(yè)投資管理以及資金管理方面的工作,條件成熟后,向財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)化將全廠固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理職能劃歸財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)召集供應(yīng)商評(píng)審委員會(huì)開(kāi)展工作6)技改中心取消基建部,將基建部和工程部的規(guī)劃職能合并,成立總師辦工程部、生產(chǎn)車間的大修職能整合,劃歸機(jī)修車間將設(shè)備管理的職能整合,成立設(shè)備管理部將基建部的維修、綠化職能外包安全技術(shù)管理職能歸口設(shè)備管理部7)制造中心將動(dòng)力車間劃歸到制造中心取消工藝質(zhì)量部,將生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量控制整合到生產(chǎn)部一、五車間整合成一個(gè)制絲車間,二、六車間整合成一個(gè)卷包車間8)紀(jì)審中心紀(jì)委負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的作風(fēng)審計(jì),審計(jì)部負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)審計(jì)審計(jì)部職能基本不變,加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格審計(jì)9)、多元化產(chǎn)業(yè)中心成立多元化管理辦公室,負(fù)責(zé)對(duì)多元化企業(yè)的日常管理工作10)戰(zhàn)略中心整合除市場(chǎng)以外的信息管理職能,成立信息管理部成立信息技術(shù)部,負(fù)責(zé)全廠信息技術(shù)的管理11)后勤中心將生活服務(wù)部、農(nóng)場(chǎng)、幼兒園、醫(yī)院等后勤部門(mén)劃歸后勤中心4.3.2方案收益風(fēng)險(xiǎn)分析表9組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案收益、風(fēng)險(xiǎn)分析方案分析要點(diǎn)抓住長(zhǎng)煙廠組建集團(tuán)的契機(jī),整合、優(yōu)化集團(tuán)資源;在長(zhǎng)煙范圍內(nèi),重點(diǎn)整合與優(yōu)化品牌、營(yíng)銷、科研、采購(gòu)、生產(chǎn)、管理、后勤等項(xiàng)職能,實(shí)行”中心總監(jiān)制”的管理模式。提升長(zhǎng)煙廠的管理水平,摸索出具有長(zhǎng)煙特色的管理模式收益集團(tuán)范圍:增強(qiáng)長(zhǎng)煙發(fā)展后勁。成立集團(tuán)不但是為了尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),也是為了更好的發(fā)展主業(yè)。集團(tuán)模式下的規(guī)范運(yùn)作,是鑄造百年長(zhǎng)煙的基礎(chǔ)顯著提升專業(yè)管理職能。在集團(tuán)模式下,使企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理、投資管理、技術(shù)管理、人力資源管理等職能得到很大提升,更具集團(tuán)視野,為集團(tuán)決策層提供有力支撐共享資源的收益。集團(tuán)內(nèi)部,所有成員可共享信息、技術(shù)、資金和人才等各種資源,同時(shí)共享集團(tuán)外部資源,達(dá)到集團(tuán)整體利益的最大化決策更加科學(xué)。專家決策委員會(huì)的建立,為企業(yè)決策帶來(lái)益處,使決策的可行性和科學(xué)性增強(qiáng)長(zhǎng)煙范圍:放大專業(yè)管理職能。使戰(zhàn)略管理、品牌管理、研發(fā)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等專業(yè)化職能向集團(tuán)管理輻射健全采購(gòu)管理體系。使采購(gòu)職能、供應(yīng)商管理職能、采購(gòu)計(jì)劃職能、進(jìn)貨檢驗(yàn)職能、價(jià)格管理職能、倉(cāng)儲(chǔ)配送職能既有分工,又有協(xié)作,完善和健全采購(gòu)管理體系形成大生產(chǎn)格局。根據(jù)專業(yè)相關(guān)性,將制絲和卷包車間分別整合,與生產(chǎn)相關(guān)的職能整合到生產(chǎn)中心,使生產(chǎn)運(yùn)作管理更加高效強(qiáng)化品牌對(duì)市場(chǎng)與研發(fā)的穿透。將品牌管理、營(yíng)銷策劃、銷售管理都整合到營(yíng)銷中心,同時(shí)加強(qiáng)與研發(fā)部門(mén)的合作整合非核心業(yè)務(wù)管理。將廠辦、黨辦合屬辦公,提高辦事效率;基建、工程的規(guī)劃職能整合逐步實(shí)現(xiàn)后勤社區(qū)化。將生活服務(wù)、農(nóng)場(chǎng)、幼兒園、醫(yī)院等后勤部門(mén)逐漸向社區(qū)化方向發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)改革力度較大,要求全廠上下同步認(rèn)同有一定難度,如果實(shí)施策略不當(dāng),方案難以順利實(shí)施5業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益5.1面向職能到面向流程的改變整個(gè)BPR項(xiàng)目工作中,始終以現(xiàn)狀流程的分析、目標(biāo)流程設(shè)計(jì)、目標(biāo)流程的配套設(shè)計(jì)的主體思路來(lái)開(kāi)展工作。因此,51個(gè)核心目標(biāo)流程的設(shè)計(jì)方案是首要的收益。在目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的總體框架下,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是以流程的整體效率為本,部門(mén)協(xié)同開(kāi)展工作,改變了原先以部門(mén)劃塊、按職能進(jìn)行縱向管理的格局。這種改進(jìn),比較明顯地體現(xiàn)在”品牌-市場(chǎng)-研發(fā)”運(yùn)作方面,下圖是現(xiàn)狀的品牌運(yùn)作與目標(biāo)的品牌運(yùn)作對(duì)比:技術(shù)設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)銷售市場(chǎng)推廣規(guī)劃品牌運(yùn)行嘗試技術(shù)儲(chǔ)備品牌辦市場(chǎng)部銷售部品牌發(fā)展規(guī)劃品牌辦科研所論證圖9品牌運(yùn)作(現(xiàn)狀)計(jì)劃涉及部門(mén)計(jì)劃涉及部門(mén)品牌規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)研構(gòu)思處理概念論證試銷設(shè)計(jì)評(píng)估調(diào)整技術(shù)設(shè)計(jì)試制調(diào)整試銷策劃市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部科研所銷售部銷售部市場(chǎng)推廣市場(chǎng)監(jiān)控圖10品牌運(yùn)作(目標(biāo))從現(xiàn)狀看出,當(dāng)前尚無(wú)完整的品牌運(yùn)作流程,致使在品牌運(yùn)作過(guò)程中各部門(mén)都無(wú)所適從,因此需要品牌管理部門(mén)進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作,企業(yè)在品牌運(yùn)作過(guò)程中,往往從部門(mén)職能范圍來(lái)判斷如何做一件事,并不是從企業(yè)全局出發(fā)來(lái)判斷需要做什么。我們?cè)谠O(shè)計(jì)流程時(shí),主要是從企業(yè)整體資源調(diào)度與利用的角度,考慮怎樣配合來(lái)實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)。從上圖比較中能夠看出,目標(biāo)的品牌運(yùn)作過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)更加完整清晰,有了這些大的環(huán)節(jié),我們?cè)偕钊霃膶I(yè)的角度去看,各部門(mén)明確在自己在哪個(gè)環(huán)節(jié)介入、作為哪些活動(dòng)的執(zhí)行主體。5.2物流、資金流、信息流的一體化這種一體化的結(jié)合關(guān)系,具體如下圖所示:批發(fā)點(diǎn)批發(fā)點(diǎn)消費(fèi)者煙草公司采購(gòu)計(jì)劃車間生產(chǎn)庫(kù)房制絲卷接包嘴棒科研采購(gòu)訂單檢驗(yàn)請(qǐng)購(gòu)單生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)MRPⅡ配送單成本應(yīng)收應(yīng)付總帳固定資產(chǎn)項(xiàng)目ITEMBOM工藝資源,定額營(yíng)銷原煙基地成品庫(kù)入庫(kù)單提貨單復(fù)烤廠原煙長(zhǎng)期計(jì)劃輔料供應(yīng)商物流調(diào)撥單外協(xié)調(diào)撥單集團(tuán)內(nèi)部資金往來(lái)圖11物流、資金流、信息流一體化圖中的黑色箭頭表示”信息流”的流動(dòng)(例如:工作指令、傳遞的記錄表單),桃紅色粗箭頭指示了物流的方向(從供應(yīng)商到原料庫(kù)到車間到成品庫(kù)再到客戶),橘黃色虛線則給出了資金流動(dòng)的方向,與我們前面談到的”業(yè)務(wù)”與”財(cái)務(wù)”的映射關(guān)系相呼應(yīng)。從圖中可見(jiàn),當(dāng)客戶的需求產(chǎn)生以后(也屬于一種信息的流動(dòng)),觸發(fā)企業(yè)內(nèi)的相關(guān)信息流動(dòng),相關(guān)職能部門(mén)發(fā)出相應(yīng)的工作指令,當(dāng)然,很多工作指令在未來(lái)的信息流動(dòng)模式中,將不在是單向的手工傳遞,而是將基于一個(gè)有安全授權(quán)機(jī)制的信息共享平臺(tái)來(lái)進(jìn)行。信息流驅(qū)動(dòng)物流開(kāi)始從供應(yīng)商的流動(dòng),在流動(dòng)過(guò)程中,信息流有效控制了物流的速度和成本,同時(shí),企業(yè)中物、人的流動(dòng)與消耗都及時(shí)反映在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中,使得業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息源于一個(gè)口徑。因此,結(jié)合上圖,我們能夠體會(huì)到,流程改進(jìn)后,結(jié)合IT系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn),企業(yè)將逐步實(shí)現(xiàn)物流、信息流與資金流的一體化。5.3庫(kù)存成本和物流流轉(zhuǎn)的控制1、以銷售預(yù)測(cè)和訂單為龍頭,以計(jì)劃為中樞,觸發(fā)采購(gòu)和生產(chǎn)業(yè)務(wù),避免不必要的采購(gòu)(為采購(gòu)而采購(gòu))、不必要的生產(chǎn)和庫(kù)存(為庫(kù)存而生產(chǎn)、為生產(chǎn)而生產(chǎn))。2、物流流轉(zhuǎn)的同步,及時(shí)記錄各項(xiàng)事務(wù)(如接收、入庫(kù)、移庫(kù)、出庫(kù)等)處理信息、財(cái)務(wù)信息,做到帳實(shí)相符。一旦發(fā)現(xiàn)盤(pán)贏盤(pán)虧,也能夠及時(shí)追溯業(yè)務(wù)歷史。3、結(jié)合歷史數(shù)據(jù)的積累,合理測(cè)算庫(kù)存