醫(yī)院內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險防范措施醫(yī)院作為兼具公益屬性與運營屬性的特殊主體，其財務(wù)管理水平直接關(guān)系到醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定輸出與可持續(xù)發(fā)展能力。在醫(yī)保政策深化改革、醫(yī)療市場競爭加劇的背景下，構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)部控制體系以防范財務(wù)風(fēng)險，成為醫(yī)院實現(xiàn)精細(xì)化管理的核心命題。本文從內(nèi)部控制視角出發(fā)，剖析醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險的生成邏輯，并提出兼具實操性與前瞻性的防范路徑。一、醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險的主要類型及表現(xiàn)醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險貫穿于資金籌集、運營管理、資源配置等全流程，其典型表現(xiàn)可歸納為以下維度：（一）籌資風(fēng)險：債務(wù)結(jié)構(gòu)與資金成本的失衡部分醫(yī)院為擴(kuò)張規(guī)?；蚋略O(shè)備，過度依賴銀行貸款等債務(wù)融資，若債務(wù)期限與資金使用周期錯配，或融資成本超過業(yè)務(wù)收益率，將導(dǎo)致償債壓力陡增。例如，新建院區(qū)項目因?qū)徟舆t導(dǎo)致資金閑置，卻需承擔(dān)高額利息，直接壓縮利潤空間。（二）運營風(fēng)險：成本失控與現(xiàn)金流斷裂醫(yī)療服務(wù)的公益性要求與運營的市場化屬性存在天然張力。藥品耗材采購缺乏集中管控、人力成本剛性增長、后勤管理效率低下等問題，易引發(fā)成本偏離預(yù)算。同時，患者欠費、醫(yī)?；乜钛舆t等因素可能導(dǎo)致現(xiàn)金流波動，甚至出現(xiàn)“賬面盈利但資金鏈緊張”的矛盾局面。（三）投資風(fēng)險：項目決策與收益預(yù)期的背離醫(yī)院對外投資（如參股醫(yī)聯(lián)體、購置大型設(shè)備）或內(nèi)部資本性支出（如信息化建設(shè)）若缺乏科學(xué)論證，可能因市場需求誤判、技術(shù)迭代過快等因素陷入“投入高、回報低”的困境。某三甲醫(yī)院曾因盲目采購高端設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備使用率不足30%，折舊成本吞噬大量利潤。（四）醫(yī)保結(jié)算風(fēng)險：政策合規(guī)與費用管控的沖突DRG/DIP付費改革下，醫(yī)保結(jié)算清單的編碼準(zhǔn)確性、診療行為的合規(guī)性直接影響回款金額。若臨床科室與財務(wù)部門協(xié)同不足，出現(xiàn)高編、錯編診斷，或超適應(yīng)癥用藥，可能觸發(fā)醫(yī)保拒付、罰款，甚至影響醫(yī)院等級評審。二、內(nèi)部控制視角下財務(wù)風(fēng)險的成因溯源財務(wù)風(fēng)險的滋生，本質(zhì)是內(nèi)部控制五要素（控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督）的運行缺陷，具體表現(xiàn)為：（一）控制環(huán)境薄弱：治理與執(zhí)行的“雙缺位”部分醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)虛化，“三會一層”（黨委會、理事會、監(jiān)事會、管理層）權(quán)責(zé)邊界模糊，導(dǎo)致決策“一言堂”或推諉扯皮。同時，財務(wù)人員專業(yè)能力與風(fēng)險意識不足，對新醫(yī)保政策、稅收優(yōu)惠政策的理解滯后，難以有效識別潛在風(fēng)險點。（二）風(fēng)險評估機制缺失：“事后救火”代替“事前預(yù)警”多數(shù)醫(yī)院未建立常態(tài)化風(fēng)險評估體系，依賴財務(wù)部門事后核算發(fā)現(xiàn)問題，缺乏對籌資結(jié)構(gòu)、成本動因、醫(yī)保政策變動的動態(tài)監(jiān)測。例如，對DRG付費下的病種成本測算滯后，導(dǎo)致定價與實際成本倒掛，直接影響項目可行性。（三）控制活動執(zhí)行乏力：流程形式化與監(jiān)督空白預(yù)算管理“重編制、輕執(zhí)行”，科室預(yù)算調(diào)整隨意性大；資金支付審批流于形式，“一支筆”審批未結(jié)合項目進(jìn)度；采購環(huán)節(jié)“分散采購”與“人情采購”并存，導(dǎo)致質(zhì)次價高。這些控制活動的失效，使風(fēng)險從“潛在”轉(zhuǎn)為“現(xiàn)實”。（四）信息溝通不暢：部門壁壘與數(shù)據(jù)孤島臨床、財務(wù)、醫(yī)保、采購等部門信息系統(tǒng)未打通，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。例如，HIS系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接延遲，導(dǎo)致收入確認(rèn)偏差；醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)與臨床診療數(shù)據(jù)脫節(jié)，無法及時發(fā)現(xiàn)編碼錯誤，形成風(fēng)險累積。（五）內(nèi)部監(jiān)督虛化：審計獨立性與整改有效性不足內(nèi)部審計部門受制于管理層，難以深入開展專項審計（如醫(yī)保合規(guī)審計）；對發(fā)現(xiàn)的問題僅出具報告，缺乏跟蹤整改機制，導(dǎo)致“屢查屢犯”，風(fēng)險根源未得到根治。三、基于內(nèi)部控制的財務(wù)風(fēng)險防范路徑針對上述成因，需從“環(huán)境優(yōu)化—風(fēng)險預(yù)警—流程管控—信息賦能—監(jiān)督閉環(huán)”五個維度構(gòu)建防范體系：（一）重塑控制環(huán)境：夯實風(fēng)險防范的“地基”1.完善治理架構(gòu)：明確黨委會的“把方向”作用、理事會的“定戰(zhàn)略”職能、管理層的“抓執(zhí)行”責(zé)任，建立“決策—執(zhí)行—監(jiān)督”三位一體的治理機制。例如，重大投資項目需經(jīng)黨委會前置研究、理事會審議、專家論證三重把關(guān)。2.強化人才賦能：開展“財務(wù)+醫(yī)療+醫(yī)?！睆?fù)合型培訓(xùn)，將DRG/DIP政策、成本管控工具（如作業(yè)成本法）納入必修課；建立財務(wù)人員輪崗機制，提升對臨床業(yè)務(wù)的理解深度。（二）構(gòu)建風(fēng)險評估體系：實現(xiàn)“預(yù)警—應(yīng)對”的動態(tài)閉環(huán)1.建立風(fēng)險識別清單：梳理籌資（債務(wù)率、資金成本率）、運營（成本收入比、現(xiàn)金流覆蓋率）、投資（投資回報率、設(shè)備使用率）、醫(yī)保（拒付率、編碼準(zhǔn)確率）四大維度的核心指標(biāo)，設(shè)置紅黃藍(lán)三級預(yù)警閾值。2.引入量化分析工具：運用敏感性分析評估利率變動對籌資成本的影響，通過蒙特卡洛模擬預(yù)測DRG付費下的收入波動，為決策提供數(shù)據(jù)支撐。某醫(yī)院通過建立“病種成本—醫(yī)保支付—利潤空間”模型，提前調(diào)整診療策略，使醫(yī)保拒付率下降40%。（三）優(yōu)化控制活動：扎緊風(fēng)險防控的“鐵籬笆”1.預(yù)算管理精細(xì)化：推行“零基預(yù)算+滾動預(yù)算”結(jié)合模式，將DRG病種成本、科研經(jīng)費、后勤運維等納入預(yù)算顆粒度管控；建立預(yù)算執(zhí)行“雙監(jiān)控”（財務(wù)部門按月監(jiān)控、業(yè)務(wù)部門按周自查），對超支項目啟動“原因追溯—責(zé)任認(rèn)定—調(diào)整審批”流程。2.資金管理動態(tài)化：實施“現(xiàn)金池”管理，統(tǒng)籌全院資金余缺；對重大資金支出（如設(shè)備采購）采用“進(jìn)度付款+績效掛鉤”方式，例如設(shè)備安裝調(diào)試完成后支付60%，驗收合格滿一年無故障再支付30%，預(yù)留10%作為質(zhì)量保證金。3.成本管控精準(zhǔn)化：推行“科室全成本核算”，將人力、耗材、設(shè)備折舊等成本分?jǐn)傊猎\療項目；建立“成本否決”機制，對成本率超過行業(yè)均值的項目，暫停新項目審批并要求優(yōu)化流程。某?？漆t(yī)院通過取消低效耗材的“一品兩規(guī)”，年節(jié)約采購成本200萬元。4.醫(yī)保管理協(xié)同化：成立“臨床—財務(wù)—醫(yī)?！甭?lián)合工作組，制定《DRG編碼操作手冊》，開展編碼準(zhǔn)確性專項考核；建立醫(yī)?；乜睢凹t黃綠燈”機制，對回款周期超過60天的醫(yī)保機構(gòu)啟動法務(wù)催收。（四）打通信息壁壘：打造風(fēng)險防控的“數(shù)字神經(jīng)”1.推進(jìn)業(yè)財一體化建設(shè)：整合HIS、LIS、財務(wù)、醫(yī)保系統(tǒng)，實現(xiàn)診療數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、結(jié)算數(shù)據(jù)的實時同步。例如，患者出院時，系統(tǒng)自動生成“診療行為—成本構(gòu)成—醫(yī)保支付”分析報告，為科室優(yōu)化提供依據(jù)。2.建立風(fēng)險儀表盤：利用BI工具搭建可視化風(fēng)險監(jiān)測平臺，管理層可實時查看“債務(wù)結(jié)構(gòu)”“成本波動”“醫(yī)保拒付”等風(fēng)險指標(biāo)，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”。（五）強化內(nèi)部監(jiān)督：形成風(fēng)險治理的“閉環(huán)回路”1.提升審計獨立性：推動內(nèi)部審計部門直屬于理事會，審計經(jīng)費單獨列支；開展“飛行審計”，對醫(yī)保合規(guī)、設(shè)備采購等高風(fēng)險領(lǐng)域進(jìn)行突擊檢查。2.建立整改追溯機制：對審計發(fā)現(xiàn)的問題，實行“責(zé)任人—整改期限—效果驗證”清單管理；將整改情況與科室績效考核、個人職稱晉升掛鉤，確?！罢囊粋€、銷號一個、鞏固一個”。四、實踐案例：某三甲醫(yī)院的內(nèi)部控制優(yōu)化實踐S市某三甲醫(yī)院曾因醫(yī)保拒付率高達(dá)15%、債務(wù)率突破70%陷入發(fā)展困境。通過實施內(nèi)部控制升級：治理層面：成立由院長、總會計師、臨床專家組成的“風(fēng)險管控委員會”，統(tǒng)籌重大決策；風(fēng)險評估：建立包含28項指標(biāo)的風(fēng)險預(yù)警體系，對DRG編碼錯誤、債務(wù)到期等風(fēng)險提前3個月預(yù)警；控制活動：推行“預(yù)算剛性管控+成本倒逼機制”，將醫(yī)?；乜盥始{入科室KPI；信息賦能：上線業(yè)財一體化平臺，實現(xiàn)診療、財務(wù)、醫(yī)保數(shù)據(jù)實時互通；監(jiān)督閉環(huán)：內(nèi)部審計每季度開展醫(yī)保合規(guī)審計，對整改不力的科室扣減績效。經(jīng)過兩年優(yōu)化，該院醫(yī)保拒付率降至3%以下，債務(wù)率回落至50%安全線，年節(jié)約運營成本超千萬元，成功實現(xiàn)“風(fēng)險可控、效益提升”的轉(zhuǎn)型。五、結(jié)語醫(yī)院財務(wù)