N汽配公司薪酬管理現(xiàn)狀、問(wèn)題及原因分析案例第1章N汽配公司薪酬管理現(xiàn)狀1.1公司基本情況N汽配公司是一家經(jīng)江蘇省工商批準(zhǔn)擁有直接進(jìn)出口權(quán)的有限責(zé)任公司，成立于2010年，注冊(cè)資金4000萬(wàn)元，主要辦公地點(diǎn)設(shè)在江蘇省常州市。N公司主要業(yè)務(wù)是從事汽車(chē)配件的制作和出口，汽配產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)歐洲、非洲和美洲。公司主要通過(guò)參加國(guó)際汽配展會(huì)、工藝品展會(huì)等途徑開(kāi)展業(yè)務(wù)，接觸交往新老客戶(hù)，公司客戶(hù)主要來(lái)自歐美。公司的加工廠位于丹陽(yáng)，占地12000平方米，主要負(fù)責(zé)汽車(chē)配件的加工、制作、質(zhì)量檢測(cè)、倉(cāng)儲(chǔ)以及裝箱等工作。經(jīng)過(guò)10余年的發(fā)展，N公司現(xiàn)有員工310人，在常州設(shè)有汽配研發(fā)中心、裝飾設(shè)計(jì)部以及營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部等。公司年創(chuàng)匯規(guī)模在4000萬(wàn)美元左右。1.1.1公司盈利狀況N汽配公司從2010年成立以來(lái)，發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，業(yè)務(wù)量逐年遞增。從圖3-1和3-2可以看出，N汽配公司的出口額和凈利潤(rùn)在最近七年中呈穩(wěn)步上升態(tài)勢(shì)。但從圖3-2可以看出凈利潤(rùn)在2017-2019年期間卻增加趨勢(shì)平緩，主要的原因是，2016年以后汽配市場(chǎng)持續(xù)低迷，一方面是受到國(guó)際宏觀經(jīng)濟(jì)影響，汽配產(chǎn)品需求量放緩，另一方面是國(guó)內(nèi)工人工資增長(zhǎng)過(guò)快，汽配原料價(jià)格瘋漲，導(dǎo)致生產(chǎn)成本高居不下，產(chǎn)品報(bào)價(jià)只能相應(yīng)大幅提高，這一系列負(fù)面因素導(dǎo)致N汽配公司的訂單量出現(xiàn)明顯萎縮。如何維持并提升銷(xiāo)售額，并保持一定的利潤(rùn)水平，是擺在N汽配公司面前的嚴(yán)峻問(wèn)題。表3-1N公司2013-2019出口額及利潤(rùn)表Tab.3-1ExportVolumeandProfitStatementfrom2013to2019oftheNcompany表3-2N公司2013-2019年出口額及利潤(rùn)增長(zhǎng)趨勢(shì)圖Fig.3-2ExportVolumeandProfitgrowthTrendfrom2013to2019oftheNcompany1.1.2公司組織結(jié)構(gòu)N汽配公司最高級(jí)別部門(mén)是董事會(huì)，由董事長(zhǎng)穆某擔(dān)任公司最高級(jí)別負(fù)責(zé)人，公司聘用總經(jīng)理管理日常事務(wù)，總管公司生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等。公司雖然有承擔(dān)人力資源職責(zé)的部門(mén)，因公司主要投資人是董事長(zhǎng)和其親信，平時(shí)有關(guān)人員的招聘、任命和福利薪酬等問(wèn)題，通常是由董事長(zhǎng)穆某做主。公司雖然設(shè)有董事會(huì)，但是未設(shè)立監(jiān)事會(huì)。公司組織架構(gòu)如圖3-3所示:圖3-3N公司組織架構(gòu)圖Fig.3-3TheOrganizationalChartoftheNcomp1.1.3公司人員結(jié)構(gòu)公司共有員工310名，主要由以下四類(lèi)人員構(gòu)成，一是生產(chǎn)人員，即在汽配生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)從事基層工作的人員；二是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，即生產(chǎn)車(chē)間各種類(lèi)型的技術(shù)人員，以及研發(fā)人員等；三是普通管理者，即各個(gè)職能部門(mén)的員工；四是高管，主要是指公司的總經(jīng)理以及副總。從絕對(duì)數(shù)量來(lái)看，分別為250、29、27、4人，所占的比重依次是80.65%、9.35%、8.71%、1.29%。從年齡結(jié)構(gòu)上看，N汽配公司年齡結(jié)構(gòu)中45歲以上的員工比重較高。目前，公司員工中，18至25歲的員工為10人，約占員工總?cè)藬?shù)的1.23%；26歲至35歲的員工為36人，約占員工總?cè)藬?shù)的11.61%；36歲至45歲的員工為45人，約占員工總?cè)藬?shù)的12.52%；46歲至55歲的員工占大多數(shù)，為213人，約占員工總?cè)藬?shù)的68.71%；56歲以上的員工為6人，約占員工總?cè)藬?shù)的1.94%。從學(xué)歷來(lái)看，絕大多數(shù)學(xué)歷較低。高中及以下學(xué)歷的員工占大多數(shù)，為265人，占員工總?cè)藬?shù)的85.48%，主要是公司生產(chǎn)車(chē)間的一線生產(chǎn)人員；大專(zhuān)學(xué)歷員工為30人，占員工總?cè)藬?shù)的9.68%；本科學(xué)歷員工為11人，占員工總?cè)藬?shù)的1.55%，主要分布在公司的各個(gè)職能部門(mén)從事日常管理；碩士學(xué)歷員工為4人，占員工總?cè)藬?shù)的1.29%，主要供職于公司的研發(fā)部門(mén)和管理部門(mén)。表3-4N公司人員構(gòu)成分析表Tab.3-4AnalysisofPersonnelCompositionintheNcompany從其人力資源現(xiàn)狀來(lái)看，首先，社會(huì)技術(shù)在逐漸深入，公司也得到了充足的發(fā)展，對(duì)于N公司而言，員工配置結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)作出進(jìn)一步優(yōu)化，并使機(jī)械化程度不斷得到提升，另外，研發(fā)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)兩類(lèi)人員缺乏，還有待進(jìn)一步增多。其次，員工文化層次不高，大部分人的學(xué)歷層次不超過(guò)高中水平，對(duì)企業(yè)將來(lái)的發(fā)展造成極大的影響，另外，設(shè)備更新?lián)Q代的速度逐漸加快，從專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員來(lái)看，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化對(duì)他們的培訓(xùn)以提高其綜合素質(zhì)，還應(yīng)招錄外部人才以增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。最后，大多數(shù)高管處于較高的年齡段，且老員工比重偏高，這對(duì)公司今后的發(fā)展會(huì)造成消極影響，因此企業(yè)應(yīng)加大對(duì)年輕管理者的培養(yǎng)力度，從而使新老交替得到良好過(guò)渡；生產(chǎn)人員平均年齡較高，工作效率明顯不高，安全隱患大，N公司需制定可行措施，大力招聘年輕員工充實(shí)到一線崗位，以便應(yīng)對(duì)日漸繁重的工作強(qiáng)度和不斷更新?lián)Q代的生產(chǎn)設(shè)備。1.1.4公司管理特點(diǎn)N汽配公司家族管理較為明顯，在關(guān)鍵崗位上安排親戚或者是與公司董事長(zhǎng)有裙帶關(guān)系的人。如總經(jīng)理的位置是由穆某妻子柳某來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，業(yè)務(wù)部部長(zhǎng)是董事長(zhǎng)穆某的表弟張某，財(cái)務(wù)部的負(fù)責(zé)人是穆某妻子柳某的發(fā)小張某，加工部的負(fù)責(zé)人是穆某的小叔子王某負(fù)責(zé)。N汽配公司的管理有如下特點(diǎn)：（1）公司所有人如同家長(zhǎng)式的權(quán)威N汽配公司目前沒(méi)有擺脫家長(zhǎng)式的管理模式。作為N汽配公司的發(fā)起人之一，董事長(zhǎng)穆某在公司有著絕對(duì)的權(quán)威，在公司中是管理的核心人物，他不但對(duì)重大決策起到主要作用，還管理日常事務(wù)，他人的意見(jiàn)只能作為參考不能作為決定因素。當(dāng)有穆某本人也拿不定主意的時(shí)候，他也會(huì)找到企業(yè)員工進(jìn)行商討，但是親信之外的人是不能參與的。這讓公司的管理呈現(xiàn)一種家族企業(yè)的模式。（2）公司控制權(quán)在家族成員公司的家族成員占總?cè)藬?shù)的1/3，從數(shù)量上說(shuō)，已經(jīng)不少，并且家族人員往往身居職，這使得公司的實(shí)質(zhì)控制權(quán)通過(guò)重要的職位掌握在家族成員手中。公司的服務(wù)部部長(zhǎng)施某雖然不是穆某的親屬，但是也和穆某的妻子有著非常深厚的關(guān)系，所以實(shí)質(zhì)上還是類(lèi)似于親屬關(guān)系。公司某些部門(mén)，如歐美的負(fù)責(zé)人并不是穆某的家族成員，但是也是由穆某的熟人推薦而來(lái)。實(shí)際上，公司人員所具有的權(quán)利與董事長(zhǎng)穆某對(duì)其信任的程度有關(guān)系，而與職位的屬性無(wú)關(guān)。故N汽配公司的主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)在家族成員。（3）內(nèi)外有別的招聘機(jī)制公司在招聘時(shí)對(duì)家族成員和非家族成員采取了兩套方式。對(duì)于家族成員，在招聘時(shí)往往沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何考核，不對(duì)家族成員進(jìn)行資格評(píng)估。這就導(dǎo)致了兩種結(jié)果：一是家族成員中能夠勝任某個(gè)崗位的人，通過(guò)和董事長(zhǎng)穆某私下里的商量，迅速走馬上任；二是家族成員中能力不足的，并非公司需要的人才的，但是迫于家族里長(zhǎng)輩的壓力，勉強(qiáng)安排一個(gè)崗位，在公司工作。對(duì)于家族外的人，首先，在招聘時(shí)，就不開(kāi)放重要崗位，多安排一些輔助性的工作；其次，要通過(guò)嚴(yán)格的雙向選擇，方能獲得職位；最后，在退出機(jī)制上，家族成員目前還沒(méi)有退出的先例，即使在2015年公司發(fā)生的一起嚴(yán)重報(bào)關(guān)事故中，家族成員黃某應(yīng)當(dāng)承擔(dān)全部責(zé)任、引咎辭職的，但由于其家族成員的身份，通過(guò)家族內(nèi)部的協(xié)商，公司的決定是不辭退黃某，而只是扣發(fā)2個(gè)月的獎(jiǎng)金作為懲戒，這樣的事件并不偶然，在近幾年，還有好幾起。而家族外部人員有自己辭職的情況，也有被辭退的情況，這是公司和員工雙向選擇的結(jié)果。總之，在招聘和退出機(jī)制上，公司也是內(nèi)外有別的。（4）內(nèi)外有別的管理制度N汽配公司現(xiàn)有的管理制度和模式是借鑒了原來(lái)穆某所供職的公司，而該公司地處日本，搬到中國(guó)來(lái)使用，明顯水土不服。公司的管理制度上，雖然有成文的規(guī)定，但是執(zhí)行起來(lái)是內(nèi)外有別的。例如，公司雖然規(guī)定了每天上班需要打卡，但是家族成員無(wú)需打卡，且上班時(shí)間自由，而外部人員卻要按時(shí)打卡，事假一天要扣除100元工資；家族人員一般公司有配車(chē)的待遇，而家族外的人員因公用車(chē)卻很困難，需要經(jīng)過(guò)層層審批，最后經(jīng)由穆某同意才可以；公司規(guī)定在上班時(shí)間不允許微信、QQ聊天以及瀏覽無(wú)關(guān)網(wǎng)頁(yè)，但是對(duì)于家族人員來(lái)說(shuō)，這些規(guī)定都是形同虛設(shè)的。綜上，N汽配公司在管理上內(nèi)外有別，這種差別在漸漸形成一種不公平的氛圍，阻礙公司的發(fā)展。（5）忽視員工管理在公司的管理上，公司的董事長(zhǎng)穆某有絕對(duì)的權(quán)威，這就導(dǎo)致公司沒(méi)有健全的人事管理制度。人員的聘用、崗位的設(shè)置、薪酬的管理都是由穆某的經(jīng)驗(yàn)和主觀情感說(shuō)了算。在人員結(jié)構(gòu)上，公司基本上是以業(yè)務(wù)為主，管理為次要，只要業(yè)務(wù)能力高，就可以獲得穆某的青睞。所以，在人才結(jié)構(gòu)上，公司業(yè)務(wù)上的人才可以支撐現(xiàn)在的利潤(rùn)，而管理人才卻少有引進(jìn)和培養(yǎng)。這使得N汽配公司在未來(lái)的發(fā)展中，無(wú)法做好統(tǒng)一的部署和規(guī)劃，從而無(wú)法做大做強(qiáng)，而這也是N汽配公司的董事們不愿意看到的。（6）薪酬激勵(lì)機(jī)制中缺乏人文關(guān)懷在公司薪酬激勵(lì)機(jī)制上，公司多采用的是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，缺乏人文關(guān)懷，員工和公司基本上是雇主和雇員之間的關(guān)系，公司下達(dá)命令，員工執(zhí)行命令，這使得公司和員工之間的關(guān)系蒼白而冰冷。公司沒(méi)有制定相應(yīng)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)的手段單一，僅限于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人除了對(duì)物質(zhì)的滿足，還追求一定的情懷。面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的親信成員，外部員工如果得不到人文的關(guān)懷，就難以產(chǎn)生歸屬感和信任感，而一個(gè)沒(méi)有歸屬感的團(tuán)隊(duì)，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中也會(huì)處于劣勢(shì)。1.2公司現(xiàn)行薪酬情況1.2.1現(xiàn)行薪酬體系現(xiàn)階段N汽配公司的薪酬管理沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，也沒(méi)有成文的工資制度，現(xiàn)在薪酬問(wèn)題由董事長(zhǎng)穆某一人來(lái)制定。N汽配公司現(xiàn)行的薪酬構(gòu)成較為簡(jiǎn)單，主要由基本工資、年終獎(jiǎng)和福利三部分構(gòu)成。如圖3-5所示:圖3-5N公司薪酬結(jié)構(gòu)Fig.3-5TheSalaryStructureoftheNcompany（1）基本工資：基本工資是數(shù)額固定的工資，對(duì)全公司所有人采取一刀切，不分崗位，都是每人每月4000元，每月15日發(fā)放上月基本工資；如有事假，扣除100元。（2）年終獎(jiǎng)：年終分紅是根據(jù)公司本年度的經(jīng)營(yíng)效益，給員工發(fā)放的除了工資以外的薪酬。年終獎(jiǎng)的具體數(shù)額是由董事長(zhǎng)決定的，不對(duì)外公開(kāi)。對(duì)于銷(xiāo)售人員，會(huì)根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定金額的多少，但是并不完全掛鉤。年終獎(jiǎng)一般在春節(jié)前發(fā)放到位。（3）福利：主要指的是公司為員工繳納“五險(xiǎn)一金”及各種餐費(fèi)補(bǔ)貼等。N汽配公司依法為員工繳納養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)等保險(xiǎn)；重要節(jié)日還會(huì)發(fā)放節(jié)日補(bǔ)貼，金額也是董事長(zhǎng)決定，全體人員的福利沒(méi)有任何差別；對(duì)于家族內(nèi)部成員，公司會(huì)配車(chē)，報(bào)銷(xiāo)用車(chē)的各項(xiàng)費(fèi)用。除此之外，還會(huì)不定期地組織員工旅游。公司在招聘新員工時(shí)，會(huì)由董事長(zhǎng)向應(yīng)聘人員說(shuō)明以上工資制度。對(duì)于人才市場(chǎng)招聘來(lái)的新員工有1個(gè)月的試用期，在試用期間，發(fā)放3000元的工資。1.2.2公司薪酬特點(diǎn)（1）具有密薪制的特點(diǎn)N汽配公司薪酬方案在基本工資和福利方面是透明的，但是在年終獎(jiǎng)部分卻是非公開(kāi)的。每個(gè)月的基本工資是4000元，而年終獎(jiǎng)的平均值在每人65000元左右，故而年終獎(jiǎng)?wù)妓惺杖氡壤娜种?，?duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)的銷(xiāo)售崗來(lái)說(shuō)更加如此，所以年終獎(jiǎng)決定著員工的收入水平。而年終獎(jiǎng)的保密制度，使得N汽配公司的薪酬總額是不透明的，即所謂的密薪制，對(duì)薪酬制度的良好實(shí)施起到支持作用，是一種有效的管理辦法，每位職工都要對(duì)薪酬進(jìn)行保密，同時(shí)也不能打聽(tīng)同事的薪酬水平，另外，掌握薪酬數(shù)據(jù)資料的人也不能透露與薪酬有關(guān)的信息。然而，N汽配公司采用密薪制的原因是因?yàn)闆](méi)有規(guī)范的工資體系，表面上是一種密薪制，但是部分員工是親屬關(guān)系，相互打聽(tīng)薪酬的事情太方便了，所以，這種密薪制，并沒(méi)有起到積極的作用，反而容易引起員工的不公平感。（2）薪酬方案管理成本低董事長(zhǎng)穆某在公司成立以前，在日本大型企業(yè)就職。日本大型企業(yè)采用的一般是年功序列制，這種薪酬制度是日本企業(yè)的傳統(tǒng)工資制度，是一種簡(jiǎn)單的跟隨企業(yè)工齡增長(zhǎng)而每年增加的工資制度。受到在日本工作多年的影響，董事長(zhǎng)穆某制定了現(xiàn)有的工資支付模式。在公司成立之初，這種固定薪酬由于數(shù)額上的平均，給員工以公平公開(kāi)的主觀感受，而數(shù)額相對(duì)較大的一次性發(fā)放的年終獎(jiǎng)，又給人以待遇優(yōu)厚的感受，所以在公司成立之初，該薪酬方案的認(rèn)同度較高。而簡(jiǎn)單的薪酬方案的管理成本也相對(duì)低廉，不需要人力資源部門(mén)的核算也可以運(yùn)行。（3）薪酬體系靈活度高因?yàn)樾匠牦w系為穆某一個(gè)人制定，包括數(shù)額、發(fā)放方式、人員的定級(jí)，都是穆某一個(gè)人說(shuō)了算，所以穆某可以根據(jù)公司的利潤(rùn)水平，以及員工在自己內(nèi)心的重要程度，隨時(shí)調(diào)整薪酬水平。靈活度高，從另一角度講是薪酬一人說(shuō)了算，特別是年終獎(jiǎng)，缺乏制度約束。1.3公司薪酬滿意度調(diào)查N汽配公司的薪酬方案有一定的特點(diǎn)，但是該薪酬方案是公司發(fā)展初期由穆某一人所制定，現(xiàn)公司已經(jīng)發(fā)展了十余年，公司的利潤(rùn)和進(jìn)出口規(guī)模以及所涉及業(yè)務(wù)范圍和原先已經(jīng)大有不同，現(xiàn)有的薪酬方案是否能起到激勵(lì)員工、保留優(yōu)秀人才、提升生產(chǎn)效率的作用？關(guān)于薪酬體系，為全面把握職工對(duì)其具有的滿意度，為其得到進(jìn)一步改善提供現(xiàn)實(shí)依據(jù),N公司因此而開(kāi)展了問(wèn)卷調(diào)查工作(見(jiàn)附件)，包含滿意度、收入情況、薪酬結(jié)構(gòu)、制度落實(shí)等方面的內(nèi)容。調(diào)查范圍覆蓋到基層、中層、高層三個(gè)層級(jí)，通過(guò)匿名的方式進(jìn)行問(wèn)卷作答，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放、收回提前設(shè)計(jì)好的問(wèn)卷，數(shù)量均為310份，達(dá)到100%的有效率。如表3-6。表3-6薪酬滿意度統(tǒng)計(jì)表Fig.3-6PaySatisfactionQuestionnaireDesignfortheNcompany由上可知，表示不大滿意或很不滿意職工比例超過(guò)了72.84%，這就充分表明了在N公司內(nèi)部，對(duì)于現(xiàn)階段制定的薪酬體系而言，職工對(duì)其所表現(xiàn)出來(lái)的滿意度存在普遍不高的現(xiàn)象。同時(shí)，從薪酬水平、激勵(lì)、公平性、導(dǎo)向性等多個(gè)不同方面來(lái)看，員工的滿意度均不高。從薪酬水平角度來(lái)看，覺(jué)得其同自己的真正價(jià)值不太匹配或十分不匹配的員工人數(shù)所占比例達(dá)到了70%；從其激勵(lì)角度來(lái)看，覺(jué)得自己的工作表現(xiàn)對(duì)收入的影響、效果不太明顯或十分不明顯的員工人數(shù)所占比例分別達(dá)到了71.55%、69.35%；從其公平性角度來(lái)看，覺(jué)得對(duì)薪酬體系的公平性、績(jī)效考核辦法不是很滿意或十分不滿意的員工人數(shù)所占比例分別達(dá)到了71.23%、51.94%；從其導(dǎo)向性角度來(lái)看，覺(jué)得層級(jí)間、崗位間薪酬差距不是很合理或十分不合理的員工人數(shù)所占比例分別達(dá)到了68.71%、71.94%。由上可知，對(duì)于N公司而言，現(xiàn)階段采用的薪酬體系不能對(duì)員工形成較強(qiáng)的激勵(lì)，沒(méi)有充足的依據(jù)對(duì)薪酬進(jìn)行設(shè)計(jì)，績(jī)效考核不能真正落實(shí)，關(guān)鍵崗位無(wú)法真正匹配對(duì)應(yīng)能力的人才，競(jìng)爭(zhēng)能力處于相對(duì)較低的水平，導(dǎo)致員工的認(rèn)同感、忠誠(chéng)度、積極性不強(qiáng)的現(xiàn)象嚴(yán)重，流失人數(shù)在不斷增加。1.4本章小結(jié)本章是對(duì)N汽配公司的薪酬管理現(xiàn)狀的分析。首先，深入企業(yè)內(nèi)部，對(duì)N汽配公司的經(jīng)營(yíng)狀況、組織架構(gòu)、管理特點(diǎn)進(jìn)行陳述，為N汽配公司的薪酬管理現(xiàn)狀提供微觀上的背景；接下來(lái)，本章重點(diǎn)從N汽配公司薪酬滿意度調(diào)查方面分析了N汽配公司的薪酬管理現(xiàn)狀。本章得出以下結(jié)論：N公司當(dāng)前實(shí)施的薪酬體系對(duì)其造成很大的不利影響，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，并對(duì)其今后的發(fā)展造成消極影響，所以迫切需要找出其中的問(wèn)題并分析背后的原因所在，進(jìn)而制度出適應(yīng)其成長(zhǎng)的、完善的薪酬方案。第2章N汽配公司薪酬管理存在問(wèn)題及原因分析N汽配公司是在2010年成立，并在近七八年逐步發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)。薪酬體系一直是董事長(zhǎng)制定，有著相當(dāng)?shù)闹饔^性和不穩(wěn)定性。然而薪酬作為最具有激勵(lì)效應(yīng)的因素，對(duì)于提高員工的積極性、促進(jìn)企業(yè)健康向上發(fā)展有著非常重要的積極作用，如果一個(gè)企業(yè)的薪酬體系出了問(wèn)題，那么這個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)就不會(huì)健康。通過(guò)薪酬滿意度調(diào)查和對(duì)薪酬體系現(xiàn)狀的分析，N汽配公司薪酬體系目前存在一定問(wèn)題。2.1N公司薪酬管理存在的問(wèn)題2.1.1薪酬分配缺乏公平性（1）同崗不同薪以業(yè)務(wù)員崗位為例，將其中部分業(yè)務(wù)員和2019年年終獎(jiǎng)數(shù)額列出，從表4-1可以看到，N公司業(yè)務(wù)員年終獎(jiǎng)金差異明顯，屬于家族成員的兩名業(yè)務(wù)員，所獲年終獎(jiǎng)數(shù)額比其他非家族成員要多，其中一位家族成員的年終獎(jiǎng)數(shù)額甚至超過(guò)了其直屬領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)主管。這明顯不可理解，因?yàn)闃I(yè)務(wù)主管工作的復(fù)雜程度及其承擔(dān)的責(zé)任明顯超出業(yè)務(wù)員，除非該名業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)非常好，從表4-2,2019年業(yè)務(wù)崗位人員的總體銷(xiāo)售額對(duì)比可以看出，在2019年度，業(yè)務(wù)主管余某負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)的銷(xiāo)售，并且開(kāi)拓了1家新客戶(hù)，銷(xiāo)售額最高，為229萬(wàn)元。然而屬于家族成員的李某，業(yè)績(jī)表現(xiàn)排在中間，其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)?81萬(wàn)元，比業(yè)務(wù)主少48萬(wàn)元，并且只負(fù)責(zé)歐洲業(yè)務(wù)。另外一名家族成員劉某，其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排在較后，而這樣的業(yè)績(jī)水平也領(lǐng)取了金額較多的年終獎(jiǎng)。表4-1業(yè)務(wù)崗位人員薪酬比較Tab.4-1SalaryComparisonamongSalesPosts表4-2業(yè)務(wù)崗位人員業(yè)績(jī)比較Tab.4-2ComparisoninPerformanceofBusinessPosts（2）家族內(nèi)部人員薪酬顯著高于家族外部人員表面看來(lái)，N公司每名員工基本工資相同，但是年終獎(jiǎng)金差異明顯，從圖4-3可以看出，如果將N公司人員按照是否是家族成員來(lái)分類(lèi)，并做出折線圖，可以看到，其中家族人員的年終獎(jiǎng)數(shù)額顯著高于非家族人員。雖然年終獎(jiǎng)是保密的，實(shí)際上，這種保密制度是靠不住的，有非家族人員從私下獲知家族成員和非家族成員之間的薪酬差距的例子，這種差異一旦為公司非家族成員所知，尤其是業(yè)務(wù)骨干所知，必然產(chǎn)生負(fù)面的效應(yīng)。因?yàn)?，家族成員之所以可以獲得比普通員工更多的薪酬，部分原因是源于自己的家族成員身份。普通員工僅僅因?yàn)闆](méi)有家族成員的身份，而得到較少的報(bào)酬，這顯然是違背常理，讓人不能接受的。故而，員工的工作動(dòng)力和潛力會(huì)受到打擊，這點(diǎn)在對(duì)公司進(jìn)行的薪酬滿意度調(diào)查的結(jié)果中也有反映。圖4-32019年公司家族人員和非家族人員年終獎(jiǎng)比較Fig.4-3ComparisonofFamilyMembersandNon-familyMembers’AnnualBonusin2019（3）招聘制度和福利待遇內(nèi)外有別在招聘制度上，公司對(duì)家族內(nèi)外人員是區(qū)別對(duì)待的。對(duì)于新招聘的員工，進(jìn)入公司工作一段時(shí)間后，董事長(zhǎng)會(huì)召集家庭成員對(duì)新員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，若評(píng)價(jià)較低，則解雇。組織家庭成員對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程非常簡(jiǎn)單，主要憑主觀的判斷，完全沒(méi)有根據(jù)員工的日常表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)、工作潛力進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于家族成員，即使是發(fā)生了嚴(yán)重報(bào)關(guān)事故的員工，也不予以辭退處理，僅僅是口頭警告?？傊?，內(nèi)外有別的進(jìn)出機(jī)制使得公司的薪酬管理存在劣幣驅(qū)逐良幣的趨勢(shì)。在福利方面，家族成員和非家族成員也有著區(qū)分。在福利方面，除了法定的五險(xiǎn)一金外，家族成員中有四人予以配車(chē)的待遇。如果說(shuō)公司是為了身處要職的職工用車(chē)，倒也合理，但是我們發(fā)現(xiàn)這4人當(dāng)中也有處于業(yè)務(wù)員崗位的家族成員，用車(chē)為業(yè)務(wù)員提供了一定程度的便利，但是其他同樣是業(yè)務(wù)員崗位的人員，卻沒(méi)有配備車(chē)輛，這在一定程度上導(dǎo)致了不公平。在公司成立后，一共組織了6次旅游，作為公司的福利。非家族成員參加旅游需要承擔(dān)部分費(fèi)用，大約為旅行費(fèi)用的25%，而家族成員則無(wú)需承擔(dān)這部分費(fèi)用。雖然這樣的不公，公司董事長(zhǎng)要求家族成員秘而不宣，但是在工作過(guò)程中，總有人會(huì)知道這些不公，從而造成員工的不滿。（4）崗位與薪酬不密切因崗位職責(zé)不是非常清晰，員工無(wú)法清楚的認(rèn)識(shí)到工作范圍涵蓋的內(nèi)容，容易導(dǎo)致推諉扯皮的情形發(fā)生，而對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)，通常喜歡把重要的任務(wù)交給那些工作水平較高的員工來(lái)干，在這種情況下，責(zé)任心較強(qiáng)的人往往會(huì)從企業(yè)大局出發(fā)，干了不少自己職責(zé)范圍以外的事情，然而并沒(méi)有得到薪酬的增加或額外的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣的話，工作水平相對(duì)高者付出過(guò)大而沒(méi)能得到任何回報(bào)，所以不公平感會(huì)油然而生，他們的積極性會(huì)慢慢降低，會(huì)對(duì)企業(yè)將來(lái)的發(fā)展造成消極影響。（5）缺乏多元化薪酬結(jié)構(gòu)，激勵(lì)性薪酬不足就當(dāng)前的薪酬結(jié)構(gòu)而言，N公司主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬上，且基本工資占據(jù)最大比重，涉及獎(jiǎng)金、福利等方面的薪酬不多，不能形成良好的激勵(lì)效果，沒(méi)有建立多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，工作做的多少與薪酬關(guān)系不大，從而產(chǎn)生較為嚴(yán)重的不公平性，無(wú)法全面體現(xiàn)員工的工作水平和真正價(jià)值，這樣的話，他們的工作積極性和主動(dòng)性會(huì)因此而逐漸降低，不能較好的留住人才，導(dǎo)致離職率逐年上升，最后會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的全面達(dá)成造成較大的阻礙。2.1.2薪酬調(diào)整沒(méi)有科學(xué)依據(jù)（1）固定工資的調(diào)整過(guò)于主觀。公司現(xiàn)有薪酬體系中的薪酬水平完全是憑董事長(zhǎng)的感覺(jué)一刀切地制定的，公司在2012年將原來(lái)的基本工資每月每人2500元，調(diào)整為3000元，在2015年將原來(lái)的基本工資每月每人3000元，調(diào)整為3500元，于2018年調(diào)整為現(xiàn)在的4000元。這種薪酬水平的制定策略缺乏合理依據(jù)，對(duì)于員工也沒(méi)有任何說(shuō)服性。（2）年終獎(jiǎng)變化不大，與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不匹配。公司近五年的年終獎(jiǎng)沒(méi)有什么變化，2019年的年終獎(jiǎng)就可以代表2018，2017，2016，2015年的年終獎(jiǎng)。員工對(duì)此表示不滿，因?yàn)榻迥陙?lái)收入都沒(méi)有增長(zhǎng)，但是公司的業(yè)務(wù)卻變多了，這點(diǎn)可以從公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)上看出來(lái)。（3）薪酬制定依據(jù)不明。在N公司，由于各個(gè)部門(mén)及崗位職級(jí)之間薪酬制定的依據(jù)不充分，沒(méi)有對(duì)任務(wù)本身作出合理的剖析，一般來(lái)說(shuō)，會(huì)涉及到內(nèi)容、復(fù)雜程度、技能水平等多個(gè)不同方面，同時(shí)，不同崗位彼此間薪酬差距不具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性，員工不滿情緒表現(xiàn)的越來(lái)越明顯。（4）薪酬調(diào)整沒(méi)有綜合考慮各項(xiàng)指標(biāo)。在N公司，薪酬調(diào)整既沒(méi)有考慮學(xué)歷、工齡、技術(shù)資格證書(shū)等這些指標(biāo)，也沒(méi)有考慮其他業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)能力等軟件指標(biāo)，不涉及考核。導(dǎo)致的結(jié)果是公司中有職齡長(zhǎng)達(dá)10年的伴隨公司成長(zhǎng)的老員工，這些老員工年齡上平均在40-50歲之間，他們寶貴的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人脈，是不可多得的人力資源，而這些老員工的基本薪酬與近幾年公司從人才市場(chǎng)所吸納的剛畢業(yè)的職場(chǎng)新人的基本薪酬一模一樣，和自己五年前的薪酬水平對(duì)比也沒(méi)有顯著提高，眼看加薪水沒(méi)有可能，員工辭職率增高。2.1.3薪酬激勵(lì)性不足對(duì)于人力資源管理來(lái)說(shuō)，激勵(lì)是其中極為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一，薪酬則是一種非常重要的激勵(lì)方式，薪酬體系是不是具有合理性完全取決于薪酬激勵(lì)效果如何。對(duì)于N公司而言，專(zhuān)門(mén)針對(duì)薪酬滿意度而展開(kāi)相應(yīng)的問(wèn)卷調(diào)查工作，從其結(jié)果可以看出，薪酬通常帶來(lái)的激勵(lì)效果不明顯。薪酬體系缺乏合理性。通過(guò)對(duì)公司的薪酬滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分員工都對(duì)公司現(xiàn)行薪酬體系存在看法，對(duì)現(xiàn)行薪酬體系意見(jiàn)較大，現(xiàn)行薪酬體系激勵(lì)性不足。（2）薪酬水平變化小。對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，薪酬水平和剛進(jìn)公司的時(shí)候差別不大，起不到激勵(lì)作用。對(duì)于核心業(yè)務(wù)部門(mén)的員工來(lái)說(shuō)，他們的業(yè)績(jī)和收入有一定程度的掛鉤，但是這種關(guān)聯(lián)程度不大，因此造成的后果是，公司的核心員工市場(chǎng)開(kāi)拓不力，只要業(yè)務(wù)員表面上不是做的太差，即使不開(kāi)拓市場(chǎng)，守著手上的資源，維持原有業(yè)務(wù)規(guī)模，就可以得到和以往差不多的年終獎(jiǎng)。因此，公司的新業(yè)務(wù)員在進(jìn)公司之初，都會(huì)積極參加展會(huì)，努力拓展渠道，但過(guò)了試用期以后，他們往往也明白了這個(gè)道理，也開(kāi)始和老員工一樣，上班瀏覽網(wǎng)頁(yè)、聊聊天等。（3）不能對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員形成較強(qiáng)的激勵(lì)。從問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果可以看出，對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員而言，大多數(shù)認(rèn)為薪酬激勵(lì)具有不公平性。在N公司內(nèi)部，他們處于最為重要的崗位，對(duì)企業(yè)發(fā)展發(fā)揮著最為關(guān)鍵的作用，但目前采用薪酬體系不能對(duì)他們給予高度關(guān)注，同生產(chǎn)人員的薪酬差別不是很大，并未形成針對(duì)性較強(qiáng)的薪酬差異化方案，且激勵(lì)措施不能取得理想的效果，將對(duì)他們的積極性以及主動(dòng)性造成非常消極的影響，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)今后的發(fā)展，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的全面達(dá)成。2.1.4福利性質(zhì)的薪酬構(gòu)成單一N公司的福利構(gòu)成只有公司為員工購(gòu)買(mǎi)的法定的福利項(xiàng)目。公司偶爾會(huì)組織旅游，但是非家族成員參與，還要收取部分費(fèi)用。公司還有一項(xiàng)配車(chē)的福利，也只是少數(shù)家族成員在享用。在員工薪酬滿意度調(diào)查中，被問(wèn)到是否認(rèn)為公司應(yīng)增加福利項(xiàng)目時(shí)，所有310名被試員工都選擇了是。在問(wèn)卷的最后一題，設(shè)計(jì)了員工對(duì)福利薪酬的需求的問(wèn)卷，讓員工給每項(xiàng)福利在1-10分之間打分，每項(xiàng)打分不得重復(fù)。如給住房需求打分為10分，則其他福利項(xiàng)目只能在1-9分之間打分。累計(jì)員工對(duì)福利項(xiàng)目的打分，可以畫(huà)出圖4-6，表示員工對(duì)福利的需求。從圖4-1可以看出，員工對(duì)住房、醫(yī)療、帶薪假期等法定福利以外的福利薪酬是很看重的。而N公司在福利方面的單一制度，使得員工的歸屬感也很低，這點(diǎn)在問(wèn)卷調(diào)查中也有體現(xiàn)。圖4-4公司員工福利需求Fig.4-4WelfareNeedsofEmployeesinLWCompany2.2N汽配公司薪酬管理問(wèn)題的原因分析目前，N公司在薪酬管理過(guò)程中仍然有不少問(wèn)題存在，接下來(lái)分別從企業(yè)理念、薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核三方面入手，來(lái)深入剖析薪酬體系存在上述問(wèn)題的具體原因。2.2.1薪酬管理理念與企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略存在沖突N公司當(dāng)前還處于起步階段，規(guī)模不到，員工不多，組織結(jié)構(gòu)形式較為淡薄，未能構(gòu)建多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)于薪酬管理為隨意。但是，經(jīng)過(guò)數(shù)十年的發(fā)展，汽配行業(yè)有著非常廣闊的變遷，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的放緩導(dǎo)致了海外市場(chǎng)的飽和，從而限制汽配零件出口的份額，出口訂單數(shù)量降低；與此同時(shí)，中國(guó)在近年來(lái)提出的“一帶一路”政策和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，為N汽配公司這樣的小型汽配企業(yè)提供了新的發(fā)展契機(jī)。2017年初，N汽配公司通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的需求、供應(yīng)、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力以及市場(chǎng)的外部環(huán)境等的分析，制定了適應(yīng)公司發(fā)展的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略。在人才戰(zhàn)略方面，公司擬定三大戰(zhàn)略：一是建立人才引進(jìn)和培養(yǎng)機(jī)制；二是建立績(jī)效管理制度；三是建立精神激勵(lì)制度。但是，從公司薪酬管理制度的現(xiàn)狀可以看出，公司基本沒(méi)有績(jī)效管理制度，起到激勵(lì)效應(yīng)的年終獎(jiǎng)也沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)。圖4-5可以看出，N公司現(xiàn)行的薪酬策略不能服務(wù)于公司在未來(lái)的戰(zhàn)略。圖4-5公司人才發(fā)展戰(zhàn)略和目前薪酬制度比較Fig.4-5ComparisonofTalentDevelopmentStrategywithCurrentSalarySystem2.2.2薪酬體系設(shè)計(jì)不合理薪酬體系是對(duì)不同職務(wù)或技能獲取的薪酬統(tǒng)籌安排，根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)水平、人力資源戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平制定，不同崗位要制定有合理差別的薪酬水平和薪酬要素，以期待與員工的個(gè)人貢獻(xiàn)相匹配。經(jīng)過(guò)分析，我們可以看到，N汽配公司薪酬體系存在不少問(wèn)題。（1）固定工資無(wú)法調(diào)整薪酬包含經(jīng)濟(jì)性薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬兩個(gè)部分。其中經(jīng)濟(jì)性薪酬不僅涵蓋了基本、績(jī)效兩類(lèi)工資，還包含津貼、福利等方面，從基本工資來(lái)看，涵蓋了崗位工資、技能工資、浮動(dòng)工資等。N公司的固定工資應(yīng)該與圖中的基本工資相對(duì)應(yīng)，而N公司的固定工資并沒(méi)有對(duì)崗位、技能和浮動(dòng)部分的工資進(jìn)行規(guī)定，所以當(dāng)員工的崗位有所變動(dòng)、技能有所提升、工齡有所增加的時(shí)候，固定工資依然不能得意改變，這就是N公司的固定薪酬一成不變的原因。圖4-6解釋了N公司固定工資無(wú)法調(diào)整的原因。圖4-6N公司基本工資和其他公司比較Fig.4-6TheCompositionofN'sandOtherCompanies’SalaryStructure（2）薪酬構(gòu)成較為簡(jiǎn)單一般來(lái)說(shuō)，薪酬組合方式不同，往往帶來(lái)的激勵(lì)效果會(huì)有所差異，公司應(yīng)按照不同的職務(wù)合理的體現(xiàn)薪酬差異性，有利于促進(jìn)員工業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，充分挖掘他們的潛能，從而為公司帶來(lái)最佳的績(jī)效水平。因此，在設(shè)計(jì)員工薪酬的過(guò)程中，應(yīng)從職位等級(jí)、技能、績(jī)效水平三方面入手，依次制定相應(yīng)的職位工資、技能工資、績(jī)效工資。N汽配公司現(xiàn)行的薪酬構(gòu)成較為簡(jiǎn)單，主要由基本工資、年終獎(jiǎng)和福利三部分構(gòu)成，如圖3-5所示。從薪酬應(yīng)該拉開(kāi)差距上看，N汽配公司員工的固定工資是不變的，員工想要提升薪酬待遇，通過(guò)職位晉升做不到，這點(diǎn)在崗位分析中已經(jīng)提到；通過(guò)提升工作效率，也不會(huì)帶來(lái)額外收入，因?yàn)楣镜男匠牦w系中沒(méi)有績(jī)效考核的內(nèi)容；努力提升自身業(yè)務(wù)能力，也不會(huì)增加固定工資收入，因?yàn)楣潭üべY沒(méi)有拉開(kāi)檔次，而且年終獎(jiǎng)也不清楚按照什么來(lái)評(píng)定。員工在這樣思想的支配下，都是勉強(qiáng)完成自身的本職工作，各部門(mén)的工作效率都很低。N汽配公司是一家中小型外貿(mào)進(jìn)出口公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)就是公司的銷(xiāo)售部門(mén)和加工部門(mén)。N汽配公司經(jīng)過(guò)了多年的發(fā)展，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)趨于穩(wěn)定上升中，但其實(shí)還是有上升的空間，目前公司處于市場(chǎng)開(kāi)拓和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)并重階段，既要努力開(kāi)拓市場(chǎng)、關(guān)注銷(xiāo)量增長(zhǎng)，也要關(guān)注自身品牌建設(shè)、渠道管理以及團(tuán)隊(duì)合作等指標(biāo)，這些指標(biāo)和薪酬體系都是一一對(duì)應(yīng)的。N汽配公司薪酬體系中，唯一有激勵(lì)作用的就是年終獎(jiǎng)，然而年終獎(jiǎng)是如何計(jì)算以及數(shù)額多少都不對(duì)外公開(kāi)。因此，績(jī)效工資部分的缺失使得業(yè)務(wù)人員并不想開(kāi)拓新的客戶(hù)，因?yàn)殚_(kāi)拓新客戶(hù)所付出的遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所得到的獎(jiǎng)勵(lì)。2.2.3績(jī)效考核缺失企業(yè)高管在構(gòu)建薪酬體系過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)員工所處的崗位不同設(shè)定有針對(duì)性的考核指標(biāo)，然而在其執(zhí)行過(guò)程中不能進(jìn)行有效的落實(shí)。究竟設(shè)定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)，完全由高管來(lái)確定，員工僅僅作為接受者而存在，且考核結(jié)果沒(méi)有較強(qiáng)的透明度，不能充分體現(xiàn)其公平性。在企業(yè)內(nèi)部，不論是高管還是普通管理者，都不能對(duì)其予以高度關(guān)注，從而導(dǎo)致績(jī)效考核無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，往往只能流于表面形式而已。實(shí)行績(jī)效考核，員工的崗位價(jià)值得以量化，崗位工資的差別或獎(jiǎng)金的差別都有了參考的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核的缺失導(dǎo)致以下問(wèn)題：（1）影響公司人才招聘如果績(jī)效考核缺失，員工的招聘和錄用就沒(méi)有依據(jù)。因?yàn)榭?jī)效考核生成了崗位說(shuō)明書(shū)，已經(jīng)確定了崗位的最低任職條件，可以用來(lái)確定招聘崗位的任職條件。崗位說(shuō)明書(shū)的缺失使得公司在錄用員工的時(shí)候，沒(méi)有了參考依據(jù)，和公司領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系的人，入職門(mén)檻就低一些，而對(duì)于外人又把入職門(mén)檻調(diào)高一些，使得員工在入職之初，就開(kāi)始被區(qū)別對(duì)待了，這種區(qū)別對(duì)待經(jīng)過(guò)一段時(shí)間員工必定有所感受。（2）影響公司核心員工市場(chǎng)開(kāi)拓積極性在