總成本領先戰(zhàn)略是指降低成本獲取競爭優(yōu)勢，企業(yè)通過改變相關(guān)經(jīng)營活動從而降低經(jīng)營成本REF_Ref69766330\r\h[27]。成本領先戰(zhàn)略的實施不能只一味的降低成本，而忽略消費者所看重的產(chǎn)品以及服務方面的需求。1.1.1.1總成本領先戰(zhàn)略的實施前提總成本領先戰(zhàn)略適用于競爭較為激烈的行業(yè)中，同類型產(chǎn)品或服務的企業(yè)較多REF_Ref69766341\r\h[28]；產(chǎn)品和服務無法形成差異化進展；客戶更換賣家所損失的成本較低，客戶議價能力較強REF_Ref69766351\r\h[29]。實施戰(zhàn)略的企業(yè)具有穩(wěn)定的資金收入來源REF_Ref69766357\r\h[30]；產(chǎn)品或服務標準化較高REF_Ref69766363\r\h[31]，可以批量生產(chǎn)，同時，產(chǎn)品各個銷售渠道成本較低。1.1.1.2總成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢在總成本領先戰(zhàn)略下，客戶的議價能力得到了一定程度的削弱，因為企業(yè)的價格在行業(yè)競爭中已經(jīng)是具有一定的優(yōu)勢；搭建起較高的行業(yè)壁壘REF_Ref69766371\r\h[32]。1.1.1.3總成本領先戰(zhàn)略的實施弊端價格過分的降低將會帶來利潤的壓縮；低成本阻礙新技術(shù)的發(fā)展；容易被更低成本的企業(yè)競爭。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)要在行業(yè)中的存在有一定特殊性，其產(chǎn)品或服務要不同于競爭對手，這樣才會取得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略就是讓客戶認為他們所得到的產(chǎn)品和服務是極具有價值的REF_Ref69766498\r\h[33]。企業(yè)可以通過打造不同的企業(yè)文化或服務來吸引客戶，但往往投入的成本很高。企業(yè)的經(jīng)營成本過高會影響到價格的偏高，最終導致市場占有率減少。不過差異化戰(zhàn)略的實施是可以阻礙波特五力對企業(yè)的影響。1.1.1.1實施差異化戰(zhàn)略的行業(yè)要求客戶認可且對企業(yè)差異化的產(chǎn)品或服務有需求；行業(yè)的發(fā)展速度快，可以實現(xiàn)更新產(chǎn)品和服務的競爭優(yōu)勢REF_Ref69766490\r\h[34]。1.1.1.2實施差異化戰(zhàn)略的前提需要企業(yè)擁有具有較高的創(chuàng)新能力的研發(fā)團隊，并在同行業(yè)中具有較強的能力；企業(yè)產(chǎn)品或者服務在同行業(yè)中擁有良好的口碑，并且具有較強的營銷能力；公司需要具有可以吸引高素質(zhì)創(chuàng)造性人才的配套設施作為物質(zhì)基礎;企業(yè)的銷售渠道具有較強的執(zhí)行能力且合作緊密。1.1.1.3實施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點企業(yè)擁有屬于自己忠誠分客戶群體，從而對消費者的議價能力有所提高；企業(yè)的產(chǎn)品或服務無法被其他競爭企業(yè)所替代，從而也提高了對供應商的議價能力。1.1.1.4實施差異化戰(zhàn)略的缺點研發(fā)成本高導致價格高，丟失一部分價格敏感的客戶；當消費者認為企業(yè)的產(chǎn)品性能與其他同類產(chǎn)品的差異感不突出時，會降低消費者的體驗感，從而減少客戶；企業(yè)精力過多的在差異化方面的研究，而喪失了當初生產(chǎn)產(chǎn)品的本質(zhì)REF_Ref69766520\r\h[35]。集中化戰(zhàn)略的意思是指企業(yè)把眼光聚焦于某一個消費群體或者某一條產(chǎn)業(yè)線的一個細化市場，通過營銷手段達到占有市場目的的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)若是想實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略，需要在某一個范圍內(nèi)對小型戰(zhàn)略對象采取高效率的服務，以點帶面，帶動整個企業(yè)的提升來超越競爭對手，讓企業(yè)獲得成功。1.1.3.1實施集中化戰(zhàn)略的條件企業(yè)中有特定的某類消費者，且對產(chǎn)品或服務有著不同的需求；在行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)沒有實施集中化戰(zhàn)略；企業(yè)自身只能滿足在某一特定領域進行市場細分。1.1.3.2實施集中化戰(zhàn)略的收益集中化戰(zhàn)略適合企業(yè)在某個單一領域進行深入發(fā)展，利用不停的對資源的整合，來達到占領目標市場的目的；集中化戰(zhàn)略有利于讓企業(yè)管理更便捷和高效。1.1.3.3實施集中化戰(zhàn)略的風險企業(yè)將全部的資源投入到某一特定的領域不容易對抗突如其來的變革REF_Ref69766532\r\h[36]。因為企業(yè)目標市場細分過于單一，導致產(chǎn)品銷量下降，由于產(chǎn)品更新速度較快，將會加重企業(yè)成本。波特五力模型是分析競爭能力和規(guī)模的模型，由五種因素決定，如圖2-1所示：圖2-1波特五力模型圖Figure2-1Porter'sfiveforcesmodel供應商的議價能力包括兩方面，一為提高供應材料的價格；二是降低供應材料價值內(nèi)的質(zhì)量REF_Ref69766544\r\h[37]。如果供應商所提供的要素的占據(jù)買方生產(chǎn)所需要素的絕大部分比例，可以直接影響到買方生產(chǎn)的成本，那么供應商的議價能力就較強，反之。供應商議價能力強的特點如下：1、供應商已經(jīng)達到了供應行業(yè)的壟斷地位，產(chǎn)量供不應求，客戶數(shù)量較多，沒有任何一個買方可以限制其發(fā)展。2、擁有較大的技術(shù)優(yōu)勢，買方很難通過替代品或者其他買方來限制其發(fā)展。購買者的議價能力主要指購買者打壓賣方價格的能力REF_Ref69766553\r\h[38]。主要體現(xiàn)在：1、買房市場中，購買者極少，某一購買者購買量占賣方銷售額的比例較高，此購買者就具有較強的議價能力。2、在較大的賣方市場中，較小規(guī)模的賣方并沒有較強的討價還價資格，在此種局面之下，無形之中增強了購買者的討價還價能力。新進入者是否能威脅到當前行業(yè)的其他競爭者，主要看新進入領域的企業(yè)能否利用自身能力獲取一定市場，并能抵抗此領域內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的打壓和排斥。然而，當新進入者擁有一定的規(guī)模和技術(shù)實力，產(chǎn)品化差異等優(yōu)勢逐步占領市場，也是對行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的一種威脅。會產(chǎn)生相互替代的情況的企業(yè)會產(chǎn)生一定的競爭REF_Ref69766563\r\h[39]。其威脅主要體現(xiàn)在：互為替代品的企業(yè)會進行價格戰(zhàn)，成本降低，導致利潤降低。行業(yè)中所產(chǎn)生的利益聯(lián)系，從而進行競爭制造沖突和對抗的成為企業(yè)間的競爭。一般體現(xiàn)在價格，服務，產(chǎn)品等REF_Ref69766571\r\h[40]。波特提出的價值鏈模型分為兩部分，分別是基本活動和輔助性活動REF_Ref69766631\r\h[41]。價值鏈的總價值包括企業(yè)為了增加價格而進行的價值活動和扣去總成本所獲得的利潤。圖2-2為價值鏈模型。圖2-2波特價值鏈模型圖Figure2-2Portervaluechainmodel本文根據(jù)BJSJ公司具體狀況，