績效溝通在醫(yī)院轉(zhuǎn)型中的橋梁作用演講人2026-01-08

01醫(yī)院轉(zhuǎn)型的時(shí)代命題與績效溝通的戰(zhàn)略必然02績效溝通作為“橋梁”的多維作用機(jī)制03當(dāng)前績效溝通在醫(yī)院轉(zhuǎn)型中的實(shí)踐困境與突破路徑04績效溝通賦能醫(yī)院轉(zhuǎn)型的實(shí)踐案例與經(jīng)驗(yàn)啟示05結(jié)語：橋梁作用的本質(zhì)回歸與未來展望目錄

績效溝通在醫(yī)院轉(zhuǎn)型中的橋梁作用01ONE醫(yī)院轉(zhuǎn)型的時(shí)代命題與績效溝通的戰(zhàn)略必然

醫(yī)院轉(zhuǎn)型的多重驅(qū)動(dòng)與核心訴求1當(dāng)前，我國醫(yī)療衛(wèi)生體系正經(jīng)歷從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量效益”、從“疾病治療”向“健康管理”、從“粗放管理”向“精益運(yùn)營”的深刻轉(zhuǎn)型。這一轉(zhuǎn)型并非單一維度的調(diào)整，而是由政策、技術(shù)、需求三重力量共同驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)性變革：2-政策倒逼：DRG/DIP支付方式改革、公立醫(yī)院績效考核（“國考”）等政策的全面推行，迫使醫(yī)院從“收入導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“成本-效益導(dǎo)向”，學(xué)科建設(shè)、運(yùn)營效率、服務(wù)質(zhì)量成為生存發(fā)展的核心命題；3-技術(shù)賦能：人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)與醫(yī)療場(chǎng)景的深度融合，催生智慧醫(yī)院、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療等新業(yè)態(tài)，要求醫(yī)院在流程再造、能力重構(gòu)中打破傳統(tǒng)邊界；4-需求升級(jí)：患者對(duì)就醫(yī)體驗(yàn)、診療結(jié)果、健康服務(wù)的多元化需求，推動(dòng)醫(yī)院從“以治病為中心”向“以人民健康為中心”的服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，人文關(guān)懷、全周期健康管理成為新的價(jià)值標(biāo)尺。

醫(yī)院轉(zhuǎn)型的多重驅(qū)動(dòng)與核心訴求然而，轉(zhuǎn)型的核心矛盾在于：頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)如何轉(zhuǎn)化為基層執(zhí)行動(dòng)能？在實(shí)踐中，不少醫(yī)院陷入“戰(zhàn)略懸浮”困境——宏偉的轉(zhuǎn)型藍(lán)圖（如“建設(shè)區(qū)域醫(yī)療中心”“打造智慧醫(yī)院”）因缺乏有效的傳導(dǎo)機(jī)制，停留在會(huì)議室文件中；科室間因目標(biāo)差異形成“部門墻”（如臨床科室追求業(yè)務(wù)量，職能部門強(qiáng)調(diào)成本控制），協(xié)同效率低下；員工對(duì)轉(zhuǎn)型認(rèn)知模糊，甚至產(chǎn)生抵觸情緒（如擔(dān)心新技術(shù)替代崗位、新考核指標(biāo)增加負(fù)擔(dān)）。這些問題的本質(zhì)，正是轉(zhuǎn)型過程中“戰(zhàn)略-組織-個(gè)體”的脫節(jié)，而績效溝通，正是破解這一脫節(jié)的關(guān)鍵橋梁。

績效溝通的內(nèi)涵定位與時(shí)代價(jià)值績效溝通并非簡(jiǎn)單的“績效反饋”或“任務(wù)布置”，而是以“績效”為核心載體，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)、工作進(jìn)展、問題改進(jìn)、能力發(fā)展等議題，在組織、部門、個(gè)體之間進(jìn)行的雙向信息交換、價(jià)值共識(shí)達(dá)成與行動(dòng)協(xié)同過程。在醫(yī)院轉(zhuǎn)型語境下，其價(jià)值體現(xiàn)在三個(gè)維度：-戰(zhàn)略解碼器：將醫(yī)院轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（如學(xué)科建設(shè)、服務(wù)升級(jí)）拆解為可量化、可執(zhí)行的科室與個(gè)人績效指標(biāo)，讓“轉(zhuǎn)什么”“怎么轉(zhuǎn)”從抽象概念變?yōu)榫唧w行動(dòng)指南；-協(xié)同粘合劑：通過跨部門、跨層級(jí)的溝通，打破“科室本位主義”，推動(dòng)臨床、醫(yī)技、行政后勤等圍繞共同轉(zhuǎn)型目標(biāo)形成合力；-賦能催化劑：在溝通中識(shí)別員工能力短板與發(fā)展需求，通過針對(duì)性輔導(dǎo)與資源支持，幫助其適應(yīng)轉(zhuǎn)型要求，實(shí)現(xiàn)“員工成長”與“醫(yī)院轉(zhuǎn)型”的共生。

績效溝通的內(nèi)涵定位與時(shí)代價(jià)值正如我在某三甲醫(yī)院參與績效改革時(shí)的深刻體會(huì)：當(dāng)我們將“平均住院日縮短1天”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，通過科室績效溝通會(huì)拆解為“外科手術(shù)流程優(yōu)化”“術(shù)前檢查提速”等具體行動(dòng)，并讓一線醫(yī)生參與指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，原本被視為“額外負(fù)擔(dān)”的目標(biāo)，反而成為科室主動(dòng)攻克的課題。這種轉(zhuǎn)變，正是績效溝通作為“橋梁”的生動(dòng)體現(xiàn)——它讓轉(zhuǎn)型不再是自上而下的“壓力傳導(dǎo)”，而是自下而上的“價(jià)值共創(chuàng)”。02ONE績效溝通作為“橋梁”的多維作用機(jī)制

績效溝通作為“橋梁”的多維作用機(jī)制醫(yī)院轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性，決定了績效溝通需承擔(dān)“承上啟下、左右協(xié)同、內(nèi)外聯(lián)動(dòng)”的多重功能。其橋梁作用，具體可通過以下四個(gè)維度展開：

戰(zhàn)略傳導(dǎo)的橋梁：從頂層設(shè)計(jì)到基層落地的“最后一公里”醫(yī)院轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略往往具有宏觀性、長期性特點(diǎn)（如“5年內(nèi)建成國家級(jí)重點(diǎn)?？啤保?，而基層員工更關(guān)注“當(dāng)下做什么”“怎么做才能達(dá)標(biāo)”?？冃贤ǖ暮诵膬r(jià)值，正在于將抽象戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為“看得懂、能執(zhí)行、愿接受”的績效指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略-績效-行動(dòng)”的閉環(huán)。

戰(zhàn)略傳導(dǎo)的橋梁：從頂層設(shè)計(jì)到基層落地的“最后一公里”戰(zhàn)略目標(biāo)的分層解碼-醫(yī)院層面：通過戰(zhàn)略研討會(huì)、績效目標(biāo)發(fā)布會(huì)等形式，向科室負(fù)責(zé)人傳達(dá)轉(zhuǎn)型的核心方向（如“控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長”），并明確科室績效指標(biāo)的底層邏輯（如“藥占比、耗占比下降”并非單純“限制用藥”，而是通過合理用藥提升診療質(zhì)量）；-科室層面：組織科室績效溝通會(huì)，結(jié)合科室特點(diǎn)（如內(nèi)科側(cè)重慢性病管理，外科側(cè)重手術(shù)效率）將醫(yī)院目標(biāo)細(xì)化為科室指標(biāo)。例如，某醫(yī)院在推進(jìn)“日間手術(shù)”轉(zhuǎn)型時(shí)，通過績效溝通向外科科室明確“日間手術(shù)占比≥30%”的指標(biāo)，并同步解釋其意義（縮短患者等待時(shí)間、提高床位周轉(zhuǎn)率），最終讓科室從“被動(dòng)接受”轉(zhuǎn)為“主動(dòng)探索術(shù)式優(yōu)化”；-個(gè)人層面：通過一對(duì)一績效面談，將科室目標(biāo)分解為崗位職責(zé)（如護(hù)士需掌握“快速康復(fù)護(hù)理”流程，醫(yī)生需熟悉“日間手術(shù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)”），并讓員工參與指標(biāo)制定（如“我認(rèn)為每月完成20例日間手術(shù)是可行的”），增強(qiáng)目標(biāo)的認(rèn)同感與可行性。

戰(zhàn)略傳導(dǎo)的橋梁：從頂層設(shè)計(jì)到基層落地的“最后一公里”戰(zhàn)略落地的動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)轉(zhuǎn)型過程中，外部環(huán)境（如政策調(diào)整、技術(shù)迭代）與內(nèi)部條件（如科室能力、資源配置）可能發(fā)生變化，績效溝通需建立“動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制”，確保戰(zhàn)略與實(shí)際不脫節(jié)。例如，某醫(yī)院在推進(jìn)“智慧藥房”轉(zhuǎn)型時(shí)，初期因系統(tǒng)兼容問題導(dǎo)致發(fā)藥效率下降，通過每月績效溝通會(huì)收集臨床科室反饋，及時(shí)調(diào)整“藥房服務(wù)滿意度”指標(biāo)的考核權(quán)重（從“效率優(yōu)先”轉(zhuǎn)為“質(zhì)量+效率”），并協(xié)調(diào)信息部門優(yōu)化系統(tǒng)，最終實(shí)現(xiàn)智慧藥房平穩(wěn)落地。

組織協(xié)同的橋梁：打破部門壁壘的“融合劑”醫(yī)院轉(zhuǎn)型往往涉及多部門聯(lián)動(dòng)（如“多學(xué)科診療（MDT）”模式需要臨床、醫(yī)技、行政后勤的協(xié)同），但傳統(tǒng)“垂直管理”模式易導(dǎo)致部門間目標(biāo)沖突、責(zé)任推諉?？冃贤ㄍㄟ^“目標(biāo)對(duì)齊、責(zé)任共擔(dān)、利益共享”，推動(dòng)部門從“獨(dú)立作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“協(xié)同攻堅(jiān)”。

組織協(xié)同的橋梁：打破部門壁壘的“融合劑”跨部門目標(biāo)的對(duì)齊與共識(shí)-建立“共同目標(biāo)”：在轉(zhuǎn)型項(xiàng)目啟動(dòng)前，通過跨部門績效溝通會(huì)明確各方核心目標(biāo)。例如，在“胸痛中心”建設(shè)中，醫(yī)務(wù)部（要求流程達(dá)標(biāo)率）、急診科（要求分診響應(yīng)時(shí)間）、影像科（要求檢查報(bào)告時(shí)間）、心內(nèi)科（要求手術(shù)及時(shí)率）通過溝通，將“胸痛患者D-to-B時(shí)間≤90分鐘”作為共同核心指標(biāo)，取代各部門原有“科室工作量”“設(shè)備使用率”等單一目標(biāo)；-明確“協(xié)同責(zé)任”：通過績效溝通細(xì)化部門間協(xié)作節(jié)點(diǎn)與考核標(biāo)準(zhǔn)。例如，MDT門診中，臨床科室需負(fù)責(zé)患者收治與診療方案制定，醫(yī)技科室需優(yōu)先安排檢查，行政后勤需保障場(chǎng)地與設(shè)備，這些協(xié)作要求通過績效溝通寫入“MDT質(zhì)量考核指標(biāo)”，避免“叫不應(yīng)、推不動(dòng)”的問題。

組織協(xié)同的橋梁：打破部門壁壘的“融合劑”協(xié)同障礙的識(shí)別與化解轉(zhuǎn)型過程中，部門間因資源分配、流程銜接等問題易產(chǎn)生沖突。績效溝通為沖突提供了“制度化解決渠道”。例如，某醫(yī)院在推進(jìn)“日間化療”轉(zhuǎn)型時(shí)，腫瘤科認(rèn)為“藥房配置化療藥速度慢影響患者周轉(zhuǎn)”，而藥房認(rèn)為“臨床醫(yī)囑不規(guī)范導(dǎo)致發(fā)藥延遲”，通過績效溝通會(huì)雙方共同梳理“醫(yī)囑下達(dá)-處方審核-藥品配置”流程，并約定“醫(yī)囑需提前24小時(shí)下達(dá)”“藥房預(yù)留專職配置人員”，最終使日間化療患者等待時(shí)間縮短40%。（三）員工發(fā)展的橋梁：從“被動(dòng)考核”到“主動(dòng)成長”的“賦能器”醫(yī)院轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是“人的轉(zhuǎn)型”，員工的能力與意愿直接決定轉(zhuǎn)型成敗。傳統(tǒng)績效考核多側(cè)重“結(jié)果評(píng)價(jià)”，易引發(fā)“為考核而考核”的抵觸；而績效溝通通過“評(píng)價(jià)-反饋-輔導(dǎo)”的閉環(huán)，將考核轉(zhuǎn)化為員工成長的契機(jī)。

組織協(xié)同的橋梁：打破部門壁壘的“融合劑”績效反饋的“建設(shè)性”轉(zhuǎn)向-從“評(píng)判”到“對(duì)話”：改變過去“上級(jí)打分、員工簽字”的單向模式，通過“GROW模型”（目標(biāo)Goal、現(xiàn)狀Reality、方案Options、行動(dòng)Will）開展績效面談。例如，某醫(yī)生在“合理用藥”指標(biāo)上未達(dá)標(biāo)，傳統(tǒng)做法可能是“扣績效+批評(píng)”，而通過績效溝通，管理者先詢問“您認(rèn)為當(dāng)前用藥存在哪些難點(diǎn)？”（現(xiàn)狀），再共同分析“是否需要藥師參與處方審核？”（方案），最終制定“每周與藥師聯(lián)合查房”的行動(dòng)計(jì)劃（行動(dòng)）；-從“短板”到“優(yōu)勢(shì)”：在反饋中不僅指出問題，更要肯定員工的轉(zhuǎn)型努力與優(yōu)勢(shì)。例如，某護(hù)士主動(dòng)學(xué)習(xí)“互聯(lián)網(wǎng)+護(hù)理服務(wù)”平臺(tái)操作，雖然初期服務(wù)量不高，但績效溝通中對(duì)其“學(xué)習(xí)主動(dòng)性”“患者溝通能力”給予肯定，并幫助其分析“如何通過精準(zhǔn)對(duì)接社區(qū)提升服務(wù)量”，增強(qiáng)其轉(zhuǎn)型信心。

組織協(xié)同的橋梁：打破部門壁壘的“融合劑”能力發(fā)展的“精準(zhǔn)化”支持績效溝通是識(shí)別員工能力短板的重要途徑。通過收集員工在轉(zhuǎn)型中的困難（如“不會(huì)使用智慧病歷系統(tǒng)”“缺乏DRG編碼知識(shí)”），醫(yī)院可提供針對(duì)性培訓(xùn)與資源支持：-分層分類培訓(xùn)：針對(duì)醫(yī)生開展“DRG病種管理”“AI輔助診斷”培訓(xùn)，針對(duì)護(hù)士開展“智慧護(hù)理設(shè)備操作”“人文溝通技巧”培訓(xùn)，針對(duì)行政人員開展“數(shù)據(jù)分析”“流程優(yōu)化”培訓(xùn)；-導(dǎo)師制與經(jīng)驗(yàn)共享：在績效溝通中選拔轉(zhuǎn)型骨干擔(dān)任“導(dǎo)師”，通過“一對(duì)一結(jié)對(duì)”“案例分享會(huì)”幫助其他員工提升能力。例如，某醫(yī)院在推行“5S管理”轉(zhuǎn)型時(shí)，通過績效溝通發(fā)現(xiàn)部分科室對(duì)“物品定位”理解不到位，便由達(dá)標(biāo)科室主任牽頭組織現(xiàn)場(chǎng)觀摩會(huì)，讓“經(jīng)驗(yàn)”在溝通中流動(dòng)。

組織協(xié)同的橋梁：打破部門壁壘的“融合劑”能力發(fā)展的“精準(zhǔn)化”支持（四）文化融合的橋梁：從“傳統(tǒng)慣性”到“轉(zhuǎn)型共識(shí)”的“催化劑”醫(yī)院轉(zhuǎn)型的深層阻力，往往是“文化慣性”——部分員工固守“重業(yè)務(wù)輕管理”“重經(jīng)驗(yàn)輕數(shù)據(jù)”的傳統(tǒng)思維?？冃贤ㄍㄟ^價(jià)值觀傳遞、行為引導(dǎo)，推動(dòng)醫(yī)院文化從“求穩(wěn)守成”向“創(chuàng)新進(jìn)取”轉(zhuǎn)型。

組織協(xié)同的橋梁：打破部門壁壘的“融合劑”價(jià)值觀的“滲透式”傳遞-通過績效指標(biāo)傳遞價(jià)值觀：將轉(zhuǎn)型倡導(dǎo)的價(jià)值觀（如“患者至上”“精益管理”“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”）轉(zhuǎn)化為具體行為指標(biāo)。例如，“患者至上”體現(xiàn)在“門診患者滿意度≥95%”“投訴響應(yīng)時(shí)間≤24小時(shí)”；“精益管理”體現(xiàn)在“設(shè)備使用率≥85%”“庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)≥12次/年”；“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”體現(xiàn)在“年度開展新技術(shù)新項(xiàng)目≥5項(xiàng)”“發(fā)表核心期刊論文≥3篇”。員工在追求績效目標(biāo)的過程中，自然內(nèi)化價(jià)值觀；-通過溝通故事強(qiáng)化認(rèn)同：在績效溝通中分享轉(zhuǎn)型中的“正能量故事”。例如，某醫(yī)生通過優(yōu)化手術(shù)路徑，使患者住院時(shí)間從7天縮短至4天，在科室績效溝通會(huì)上讓其分享“如何從患者角度思考流程改進(jìn)”，讓“以患者為中心”從口號(hào)變?yōu)榫唧w行動(dòng)。

組織協(xié)同的橋梁：打破部門壁壘的“融合劑”行為的“示范式”引導(dǎo)-管理者帶頭溝通：醫(yī)院管理層需主動(dòng)參與績效溝通，通過“講轉(zhuǎn)型、談體會(huì)、聽建議”，向員工傳遞“轉(zhuǎn)型不是‘要我做’，而是‘我要做’”的信號(hào)。例如，某院長在每月績效溝通會(huì)上公開分享“自己如何學(xué)習(xí)DRG政策”“如何協(xié)調(diào)科室資源”，消除員工對(duì)“轉(zhuǎn)型是上級(jí)壓力”的誤解；-典型標(biāo)桿引領(lǐng)：在績效溝通中表彰轉(zhuǎn)型先鋒（如“精益管理標(biāo)兵”“智慧服務(wù)能手”，通過其經(jīng)驗(yàn)分享，讓員工看到“轉(zhuǎn)型有路徑、努力有回報(bào)”，激發(fā)轉(zhuǎn)型動(dòng)力。03ONE當(dāng)前績效溝通在醫(yī)院轉(zhuǎn)型中的實(shí)踐困境與突破路徑

當(dāng)前績效溝通在醫(yī)院轉(zhuǎn)型中的實(shí)踐困境與突破路徑盡管績效溝通的橋梁作用已被廣泛認(rèn)知，但在實(shí)踐中，不少醫(yī)院仍面臨“溝通形式化、指標(biāo)脫節(jié)化、反饋簡(jiǎn)單化”等問題，制約其效能發(fā)揮。基于對(duì)多家醫(yī)院的調(diào)研與實(shí)踐，我認(rèn)為需從以下四方面突破：

困境表現(xiàn)：從“溝通”到“共識(shí)”的“斷點(diǎn)”形式化溝通：為“溝通”而溝通部分醫(yī)院將績效溝通簡(jiǎn)化為“指標(biāo)下達(dá)會(huì)”“考核通報(bào)會(huì)”，缺乏雙向互動(dòng)。例如，某醫(yī)院每月召開績效溝通會(huì)，由財(cái)務(wù)科直接通報(bào)科室扣分情況，未解釋扣分原因，也未聽取科室意見，導(dǎo)致科室認(rèn)為“溝通就是‘找茬’”，抵觸情緒嚴(yán)重。

困境表現(xiàn)：從“溝通”到“共識(shí)”的“斷點(diǎn)”脫節(jié)化指標(biāo)：績效與轉(zhuǎn)型“兩張皮”績效指標(biāo)設(shè)計(jì)未緊扣轉(zhuǎn)型需求，或脫離醫(yī)院實(shí)際。例如，某醫(yī)院推進(jìn)“智慧醫(yī)院”轉(zhuǎn)型，卻仍以“門診量”“手術(shù)量”為主要考核指標(biāo)，對(duì)“電子病歷使用率”“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)量”等轉(zhuǎn)型關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重設(shè)置過低，導(dǎo)致科室“重傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、輕轉(zhuǎn)型創(chuàng)新”。

困境表現(xiàn)：從“溝通”到“共識(shí)”的“斷點(diǎn)”簡(jiǎn)單化反饋：重“結(jié)果告知”輕“問題解決”績效反饋停留在“分?jǐn)?shù)告知”“排名公布”，未深入分析問題根源，更未提供改進(jìn)支持。例如，某護(hù)士因“患者跌倒發(fā)生率”超標(biāo)被扣績效，但管理者未溝通跌倒發(fā)生的具體場(chǎng)景（如夜間巡視不足、地面濕滑標(biāo)識(shí)缺失），也未幫助其制定改進(jìn)措施，導(dǎo)致護(hù)士“只知扣分，不知為何改、如何改”。

困境表現(xiàn)：從“溝通”到“共識(shí)”的“斷點(diǎn)”抗拒化心態(tài)：?jiǎn)T工視溝通為“考核工具”長期以來，績效溝通與“獎(jiǎng)懲”深度綁定，員工形成“溝通=被批評(píng)”的潛意識(shí)。例如，某醫(yī)院績效面談要求員工“簽字確認(rèn)考核結(jié)果”，否則視為“不認(rèn)可績效方案”，導(dǎo)致員工不敢提出真實(shí)想法，溝通淪為“走過場(chǎng)”。

突破路徑：構(gòu)建“全周期、多維度、賦能型”績效溝通體系優(yōu)化溝通機(jī)制：從“一次性”到“全周期”-建立“事前-事中-事后”全流程溝通機(jī)制：-事前：在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)階段，通過“科室調(diào)研會(huì)”“員工座談會(huì)”收集意見，確保指標(biāo)科學(xué)合理；-事中：在績效執(zhí)行階段，通過“周例會(huì)”“月分析會(huì)”實(shí)時(shí)跟蹤進(jìn)展，及時(shí)解決問題（如某科室“平均住院日”指標(biāo)進(jìn)度滯后，通過溝通發(fā)現(xiàn)是術(shù)前檢查環(huán)節(jié)擁堵，協(xié)調(diào)影像科優(yōu)先安排）；-事后：在績效考核階段，通過“一對(duì)一績效面談”“部門復(fù)盤會(huì)”總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、制定改進(jìn)計(jì)劃。-豐富溝通形式：除傳統(tǒng)會(huì)議外，利用“線上問卷”“匿名信箱”“院長接待日”等渠道，讓員工有更多表達(dá)機(jī)會(huì)。例如，某醫(yī)院通過“績效溝通APP”讓員工實(shí)時(shí)反饋指標(biāo)執(zhí)行中的困難，管理部門24小時(shí)內(nèi)響應(yīng)，問題解決效率提升60%。

突破路徑：構(gòu)建“全周期、多維度、賦能型”績效溝通體系科學(xué)設(shè)計(jì)溝通內(nèi)容：從“單一指標(biāo)”到“價(jià)值共創(chuàng)”-緊扣轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)指標(biāo)：采用“平衡計(jì)分卡（BSC）”工具，從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”四個(gè)維度，將轉(zhuǎn)型目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)。例如，某醫(yī)院“學(xué)科建設(shè)”轉(zhuǎn)型目標(biāo)下，財(cái)務(wù)維度設(shè)置“學(xué)科業(yè)務(wù)收入增長率”，客戶維度設(shè)置“患者學(xué)科滿意度”，內(nèi)部流程維度設(shè)置“新技術(shù)開展數(shù)量”，學(xué)習(xí)與成長維度設(shè)置“學(xué)科人才梯隊(duì)達(dá)標(biāo)率”，確保指標(biāo)支撐轉(zhuǎn)型；-賦予科室“指標(biāo)調(diào)整權(quán)”：在符合醫(yī)院戰(zhàn)略的前提下，允許科室結(jié)合實(shí)際提出指標(biāo)優(yōu)化建議。例如，某醫(yī)院骨科在推進(jìn)“加速康復(fù)外科（ERAS）”轉(zhuǎn)型時(shí)，提出將“術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率”替換為“ERAS路徑執(zhí)行率”，經(jīng)績效溝通委員會(huì)評(píng)估后采納，既符合轉(zhuǎn)型方向，又更貼近科室實(shí)際。

突破路徑：構(gòu)建“全周期、多維度、賦能型”績效溝通體系強(qiáng)化反饋閉環(huán)：從“結(jié)果告知”到“問題解決”-推行“績效反饋+改進(jìn)計(jì)劃”雙軌制：績效面談不僅要告知考核結(jié)果，更要共同制定《績效改進(jìn)計(jì)劃》，明確“改進(jìn)目標(biāo)、行動(dòng)步驟、責(zé)任人和時(shí)間節(jié)點(diǎn)”。例如，某醫(yī)生因“病歷書寫不及時(shí)”被扣分，面談后制定“每日下班前完成病歷書寫”“參加病歷書寫規(guī)范培訓(xùn)”等改進(jìn)措施，并由科室主任每周跟蹤進(jìn)度；-建立“改進(jìn)效果跟蹤”機(jī)制：對(duì)績效改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，對(duì)達(dá)標(biāo)員工給予獎(jiǎng)勵(lì)（如績效加分、評(píng)優(yōu)優(yōu)先），對(duì)未達(dá)標(biāo)員工分析原因，調(diào)整改進(jìn)策略。例如，某護(hù)士經(jīng)3個(gè)月改進(jìn)后，“患者跌倒發(fā)生率”仍超標(biāo)，通過溝通發(fā)現(xiàn)其夜間巡視不到位，醫(yī)院為其調(diào)整排班（增加夜班護(hù)士數(shù)量），并提供“老年患者跌倒風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”專項(xiàng)培訓(xùn)，最終達(dá)標(biāo)。

突破路徑：構(gòu)建“全周期、多維度、賦能型”績效溝通體系培育溝通文化：從“考核工具”到“賦能平臺(tái)”-領(lǐng)導(dǎo)層率先垂范：醫(yī)院管理者需公開表態(tài)“績效溝通是幫助員工成長的工具”，主動(dòng)參與一線溝通，傾聽員工聲音。例如，某院長每月隨機(jī)抽取2個(gè)科室，以“普通參與者”身份參加績效溝通會(huì)，讓員工放下心理包袱；-樹立“溝通榜樣”：定期評(píng)選“最佳溝通科室”“績效改進(jìn)之星”，通過院報(bào)、公眾號(hào)宣傳其經(jīng)驗(yàn)，營造“開放、信任、共進(jìn)”的溝通氛圍。例如，某內(nèi)科科室通過績效溝通成功將“平均住院日”從8天縮短至6天，在全院推廣其“流程優(yōu)化+全員參與”的溝通經(jīng)驗(yàn)，帶動(dòng)其他科室積極參與轉(zhuǎn)型。04ONE績效溝通賦能醫(yī)院轉(zhuǎn)型的實(shí)踐案例與經(jīng)驗(yàn)啟示

案例背景：某三級(jí)甲等醫(yī)院的“精益運(yùn)營”轉(zhuǎn)型某三甲醫(yī)院擁有開放床位2000張，年門急診量300萬人次。2022年，面對(duì)DRG支付方式改革與“國考”壓力，醫(yī)院?jiǎn)?dòng)“精益運(yùn)營”轉(zhuǎn)型，核心目標(biāo)為“提升服務(wù)效率、降低醫(yī)療成本、改善患者體驗(yàn)”。然而，轉(zhuǎn)型初期，臨床科室抵觸情緒嚴(yán)重（如認(rèn)為“成本控制會(huì)影響醫(yī)療質(zhì)量”），部門間協(xié)作不暢（如醫(yī)務(wù)部與醫(yī)保辦在“病種結(jié)構(gòu)優(yōu)化”上目標(biāo)沖突），員工參與度低（僅30%的員工能清晰說出轉(zhuǎn)型目標(biāo)）。

績效溝通的實(shí)踐舉措醫(yī)院以“績效溝通”為抓手，構(gòu)建“戰(zhàn)略-績效-溝通”一體化體系，推動(dòng)轉(zhuǎn)型落地：1.戰(zhàn)略解碼與目標(biāo)共識(shí)：-召開“精益運(yùn)營戰(zhàn)略研討會(huì)”，向全院中層干部解讀DRG政策與“國考”要求，明確“CMI值提升0.2、次均費(fèi)用下降5%、患者滿意度提升至98%”的核心目標(biāo)；-組織科室績效溝通會(huì)，結(jié)合科室性質(zhì)（如外科側(cè)重“手術(shù)效率”，內(nèi)科側(cè)重“病種管理”）將醫(yī)院目標(biāo)拆解為科室指標(biāo)，并讓科室主任參與指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)（如外科將“日間手術(shù)占比”權(quán)重從10%提升至20%）。

績效溝通的實(shí)踐舉措2.跨部門協(xié)同與責(zé)任共擔(dān)：-針對(duì)“病種結(jié)構(gòu)優(yōu)化”，由醫(yī)務(wù)部牽頭，聯(lián)合醫(yī)保辦、病案科、臨床科室召開績效溝通會(huì)，明確“臨床科室負(fù)責(zé)收治高CMI病種，醫(yī)保辦負(fù)責(zé)政策解讀，病案科負(fù)責(zé)編碼準(zhǔn)確性”的責(zé)任分工，并建立“周通報(bào)、月分析”機(jī)制；-針對(duì)“流程優(yōu)化”，在手術(shù)室、影像科等關(guān)鍵部門設(shè)立“精益改善小組”，通過每日晨會(huì)溝通流程堵點(diǎn)，3個(gè)月內(nèi)將“患者術(shù)前等待時(shí)間”從48小時(shí)縮短至24小時(shí)。3.員工賦能與成長支持：-開展“一對(duì)一績效面談”，針對(duì)員工能力短板制定培訓(xùn)計(jì)劃（如為醫(yī)生開設(shè)“DRG病種管理”培訓(xùn)，為護(hù)士開設(shè)“精益工具”培訓(xùn)），全年累計(jì)培訓(xùn)2000余人次；

績效溝通的實(shí)踐舉措-設(shè)立“精益改善創(chuàng)新獎(jiǎng)”