鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院規(guī)范化管理劉志勤主任醫(yī)師執(zhí)業(yè)律師126.co鎮(zhèn)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的綜合要求院長管理能力決策、組織、控制業(yè)務(wù)能力技術(shù)、溝通、判斷心態(tài)保持衛(wèi)生體制改革中遇到的幾個問題基本醫(yī)療的概念1政府職能的劃分2醫(yī)療機構(gòu)職能的劃分3醫(yī)療服務(wù)鏈的運行機制4醫(yī)療服務(wù)的特殊性銷售痛苦過程1高指導(dǎo)性服務(wù)2信息不對稱服務(wù)3高技術(shù)服務(wù)4管理的概念資源效率目的管理管理的雙重屬性科學管理藝術(shù)組織計劃組織目的領(lǐng)導(dǎo)控制管理的職能7外部競爭內(nèi)部競爭內(nèi)部競爭與外部競爭打下地下室整體提升8學科細分設(shè)備壟斷品牌壟斷第一品牌第一品牌

管理支持

資源支持

醫(yī)院品牌評價服務(wù)半徑病種積聚10

學術(shù)

技術(shù)

理念

設(shè)備醫(yī)院（衛(wèi)生院）?？平ㄔO(shè)類型綜合學科定位11治學態(tài)度的完善123實事求是辨證思維科學態(tài)度進修學習競爭創(chuàng)新實際應(yīng)用掌握消化了解策劃技術(shù)提高技術(shù)開展技術(shù)學習進修計劃服務(wù)業(yè)的質(zhì)量體現(xiàn)核心技術(shù)一般服務(wù)水平環(huán)境設(shè)施綜合質(zhì)量感受質(zhì)量的實現(xiàn)管理職工素質(zhì)經(jīng)營質(zhì)量品牌15以患者為中心的管理醫(yī)患溝通差異服務(wù)服務(wù)結(jié)構(gòu)售后服務(wù)患者服務(wù)環(huán)境16不滿意患者滿意患者與不滿意患者滿意患者17忠實選擇無償宣傳忠實患者18

中國醫(yī)療市場前瞻P-1中國醫(yī)療事業(yè)特色*對於病患醫(yī)療費用相對龐大，一次機會*醫(yī)療保險的普及率低,僅8%，部分費用自籌*后線醫(yī)院制—百姓看感冒也要去大醫(yī)院，社區(qū)醫(yī)療缺乏*財務(wù)結(jié)構(gòu)特殊，醫(yī)師費用過低*?？漆t(yī)師不足，醫(yī)護比例失調(diào)(最合理是1:4)*醫(yī)院管理專業(yè)未獲重視P-2

中國大陸醫(yī)療體制的改革*營利與非營利區(qū)分*

病人選醫(yī)師制度*醫(yī)、藥分別結(jié)算*大宗藥品器械招標采購*醫(yī)療保險并入社保部(保險與醫(yī)療機構(gòu)矛盾)*住院一日清單制*醫(yī)院門診藥房改造成獨立藥店制*醫(yī)保新農(nóng)合制度建立*快速推進全民醫(yī)保體系P-3*實踐以病患為中心的目標*減少醫(yī)療保險對于醫(yī)院的沖擊*提升醫(yī)療技術(shù)與專科醫(yī)師的社會價值*調(diào)整醫(yī)療（機構(gòu)）的財務(wù)結(jié)構(gòu)*部分醫(yī)療單位私有化的過程*醫(yī)療與醫(yī)務(wù)管理系統(tǒng)的協(xié)作現(xiàn)今醫(yī)療體系發(fā)展方向P-4一、實踐以病患為中心的目標P-5現(xiàn)今醫(yī)療體系的發(fā)展方向*醫(yī)療軟件、硬件流程再造*基本醫(yī)療與服務(wù)醫(yī)療的定義*醫(yī)事服務(wù)的標準*ClinicalPathway–臨床路徑*醫(yī)療行為的風險性及不確定的*同行業(yè)的比較標準P-6二、減少醫(yī)療保險對于醫(yī)院的沖擊P-7

中國大陸醫(yī)療保險概況

——低水平、低覆蓋*至2001年12月

—全國98%的地市建立基本醫(yī)療保險制度

—參保人數(shù)僅8,691萬人*至2003年6月

—全國參保人數(shù)10,094萬人

—只占全國人口比例約8%*醫(yī)療保險改革目標

—所有統(tǒng)籌地區(qū)都實施啟動醫(yī)療保險

—覆蓋人數(shù)達50%以上P-8*1、論服務(wù)量計酬

(Fee-for-service)依實際提供醫(yī)療服務(wù)之種類及數(shù)量支付—醫(yī)院做的越多、費用越高賺的越多*2、論病例計酬(Percase或casepayment)

依病例分類訂定支付標準,如DRGs.—醫(yī)院做的越多、費用越低賺的越多*3、論日計酬(Perdiem)

醫(yī)院已每日固定金額收費的方式來支應(yīng)膳宿費用--ICU醫(yī)療保險給付方式的發(fā)展方向

——五種保險方式P-9醫(yī)療保險給付方式的發(fā)展方向

——五種保險方式*4、論人計酬制（Capitation）

依據(jù)被保險人之人數(shù)及其醫(yī)療需要,事先決定當年支付費用，

而不考慮實際的醫(yī)療利用情形—變以病人為中心為以健康為中心，醫(yī)院病人越少賺的越多。*5、總額預(yù)算制(Globalbudget)

健康保險機構(gòu)預(yù)先針對某類醫(yī)療服務(wù)以協(xié)商方式訂定年度預(yù)算,以涵蓋該部門一年度內(nèi)所提供醫(yī)療服務(wù)之費用。P-10論量計酬論病計酬

業(yè)務(wù)極大化成本極小化P-11論量計酬論人計酬

促使醫(yī)療機構(gòu)健康機構(gòu)P-12三、提升醫(yī)療技術(shù)與?？漆t(yī)師的社會價值P-13*醫(yī)師、護士比例—1：4最理想*醫(yī)師的準入—執(zhí)業(yè)醫(yī)師法是底線*醫(yī)院是以醫(yī)師為中心的醫(yī)療機構(gòu)

?？茖２》N的推廣醫(yī)師費制度服務(wù)量化及?？漆t(yī)師制度P-15封閉式的醫(yī)療體系（Close-staffSystem）支付費用醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)師支付費用醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)師開放式的醫(yī)療體系（Open-staffSystem）P-17

指定醫(yī)師費制度（PhysicianFeePPF）

*杜絕醫(yī)師收受紅包、回扣*激勵醫(yī)師士氣與尊嚴*提高醫(yī)師專業(yè)互補的團隊精神*增進醫(yī)師與病患的和諧*防止兼職、私自開業(yè)*控制緊縮醫(yī)療費用P-18醫(yī)師是整個病患照護醫(yī)療團隊的領(lǐng)導(dǎo)者與醫(yī)療行為的發(fā)動者，醫(yī)師費制度是影響醫(yī)師行為因素中，最重要的一項。發(fā)揮得宜，則嘉惠病患，造福社會。P-19四、調(diào)整醫(yī)療（機構(gòu)）的財務(wù)結(jié)構(gòu)P-20醫(yī)療財務(wù)結(jié)構(gòu)附屬服務(wù)藥品儀器試劑P-23醫(yī)療機構(gòu)成本的特性1、間接分擔成本多2、獨立性高、成本分攤劃分困難3、人事成本高4、固定成本高5、不易執(zhí)行ABC成本分擔制P-24五、部分醫(yī)療單位私有化的過程P-27醫(yī)院分類管理公辦民辦各級政府醫(yī)院國有企業(yè)醫(yī)院基金會醫(yī)院社會團體醫(yī)院社區(qū)居民醫(yī)院個人捐贈私立醫(yī)院股份制醫(yī)院非營利性營利性P-28

醫(yī)院尋求資金的途徑*政府預(yù)算*銀行貸款*內(nèi)外投資*風險基金*慈善捐贈*專案輔助P-30*體現(xiàn)所有權(quán)，管理權(quán)分離制*國有資產(chǎn)不移轉(zhuǎn)*獨立財務(wù)結(jié)算制*投資設(shè)備租賃制*經(jīng)營管理專業(yè)化*?？铺厣パa國有民營（公辦民營）P-31*

規(guī)模擴大，資源共享*?？平?jīng)營互補*醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)規(guī)模整合

*人力資源平行調(diào)度*法人地位結(jié)構(gòu)不變聯(lián)合經(jīng)營P-32*資產(chǎn)重組，外資介入*高科技重設(shè)備引進*高標準硬件的提升

*資本操作，財務(wù)增值*股份制體系，責權(quán)明確合資合作P-33六、醫(yī)療與管理系統(tǒng)的協(xié)作P-34

董事會管理中心(focusingonnon-medicalpart)醫(yī)療委員會(focusingonmedialpart)MedicalPart醫(yī)療路徑醫(yī)療質(zhì)量醫(yī)師滿意度管理Non-MedicalPart采購和維護

經(jīng)費提供藥品,器械研究Dominator設(shè)計和執(zhí)行醫(yī)療行為主體使用和處理

研究Supporter醫(yī)療培訓(xùn)制定和監(jiān)控成本控制病患滿意度醫(yī)師開業(yè)術(shù)DominatorSupporter執(zhí)行

協(xié)調(diào)符合中國特色的醫(yī)療經(jīng)營模式及其基本原則基本原則:--醫(yī)療和非醫(yī)療分開--醫(yī)師重點在專業(yè)技術(shù)的深耕--管理者重點在管理,尤其是‘醫(yī)師滿意度管理’和‘成本控制’P-35醫(yī)院管理1、組織結(jié)構(gòu)—戰(zhàn)略管理模塊（決策委員會機制）—操作管理模塊（管理中心）—業(yè)務(wù)流程重組

(醫(yī)院動線設(shè)計)2、人力資源—薪酬管理體系（醫(yī)師PF制度）—績效考核體系—醫(yī)師職業(yè)發(fā)展體系

3、財務(wù)及成本—成本分析（ABC法）（ActivityBasedCosting）—醫(yī)院融資管理(設(shè)備租賃,醫(yī)療硬體建設(shè)資金)4、運營管理—科室發(fā)展評估規(guī)劃—重點服務(wù)流程—供應(yīng)鏈管理（藥品,耗材）—總務(wù)管理—醫(yī)療品質(zhì)管理—持續(xù)品質(zhì)改善5、市場營銷—醫(yī)療服務(wù)定位—公共關(guān)系管理—病患關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement）—醫(yī)療糾紛管理

6、R&D—專科特色

—醫(yī)療研究重點

—醫(yī)療論文

7、HIS—醫(yī)療決策支持系統(tǒng)（DSS）—常規(guī)作業(yè)（電子病例）—ClinicalInformationSystem(影像診斷)—醫(yī)療信息門戶（上網(wǎng)醫(yī)療信息)—醫(yī)療成本控管

8、整合—醫(yī)院水平整合—醫(yī)院垂直整合P-37事在人為----管理制度設(shè)計的基礎(chǔ)具有『切身感』的人具有『壓迫感』的人真正『熱愛工作』的人P-39*標準化*效率化*制度化P-40醫(yī)療機構(gòu)管理制度責任中心目標管理績效管理P-43高技術(shù)、資本集中、突出管理的長期合理回報的服務(wù)型行業(yè)。醫(yī)療行業(yè)的特質(zhì)P-44成功的醫(yī)療機構(gòu)硬件設(shè)施醫(yī)院管理醫(yī)療技術(shù)P-45硬件設(shè)施的解決方案—資金*建筑空間*重裝設(shè)備CT.MRI*室內(nèi)裝修*

特用設(shè)備*醫(yī)療裝備系統(tǒng)*電腦系統(tǒng)P-46醫(yī)療技術(shù)

—不是用高薪和資金可以解決的P-47

*醫(yī)院全面資訊化成功的先導(dǎo)*輔佐院長決策的最佳工具*為病患安排最佳就醫(yī)的大環(huán)境*醫(yī)院獲取合理利益的操作者*追求醫(yī)院合理化分配的制定者醫(yī)院管理P-48醫(yī)院管理新模式1、醫(yī)療系統(tǒng)與醫(yī)院管理系統(tǒng)相對獨立2、醫(yī)院管理由管理專業(yè)人員負責3、執(zhí)行績效式的經(jīng)營管理利潤中心制4、全面電腦化，制度化5、實行極大化與極小化概念及異?？己说膬?yōu)勢管理概念P-51*?？茖２》N的經(jīng)營

--經(jīng)營助理制

--專病種的品質(zhì)提升

--績效考核

--損益評估*務(wù)實型的成本核算

--標準化/標準成本制

--成本/費用的攤提

--醫(yī)師、護士比例

--庫存及后勤支援P-52以病患為中心的醫(yī)院管理P-60

*醫(yī)院宏觀定位*專科經(jīng)營*人事-分配改革*財務(wù)分析*成本核算

*資訊化導(dǎo)入

當前醫(yī)院院長改革思考方向P-61-1當前醫(yī)院院長改革思考方向*流程再造*醫(yī)院管理*資本重組*硬件(建筑)改造升級*后勤管理*醫(yī)療市場行銷P-61-2醫(yī)院投資者

醫(yī)院管理者醫(yī)療技術(shù)團隊P-62Whoplaytherole？

醫(yī)院管理者P-631、醫(yī)院宏觀定位?？?/p>

綜合

急重

慢輕

疾病

健康

大型

小型

貴族

平民醫(yī)保

自費P-642、專科經(jīng)營績效制度

以科室為單位進行——

使醫(yī)院科室級主管明確責、權(quán)、利

減低科室運營成本，增加效益

發(fā)揮各人員主觀能動性

院長級管理層掌握各科室最新經(jīng)營動態(tài)成為醫(yī)院決策制定及執(zhí)行的重要依據(jù)﹡經(jīng)營分析﹡人事管理﹡設(shè)備管理﹡專案作業(yè)﹡績效管理﹡物料管理﹡醫(yī)務(wù)管理﹡其他P-65?？平?jīng)理制度實行方式*人員培訓(xùn)?專職?專業(yè)*流程再造?以病患為中心標準化、效率化*資訊導(dǎo)入?HITS*貫徹執(zhí)行*管理中心的建構(gòu)P-663、人事·分配制度*開放型與封閉型醫(yī)療體系*臨床，科研，教學*RBRVS資源耗用相對值表

（TheResourceBasedRelativeValueSystem）P-67醫(yī)師費產(chǎn)生流程加Nopooling

診療收入一、分配前診療收入年資積分收入積分科內(nèi)積分分配后診療收入實得醫(yī)師費二、其他診療收入超限后診療收入加NopoolingNoceiling

診療收入P-68按照新治理結(jié)構(gòu)進行人力資源改革

---事業(yè)單位的人事管理計劃經(jīng)濟下的人事管理體制

—員工的積極性及才能受“大鍋飯”和論資排輩的扼制

—人員只進不出人員聘用制

—

公開招聘，任命制改為聘用制；打破終生制引入競爭機制

—

逐步取消行政級別

—

合同管理

—

考核、回避、人事爭議仲裁等

P-694、醫(yī)院財務(wù)管理◎機構(gòu)利潤極大化*落實責任中心*加強成本控制◎經(jīng)營效益最佳化*?？平?jīng)營*績效管理◎資源分配合理化*投資效益分析*因應(yīng)市場變革P-705、醫(yī)院成本核算*間接分攤的成本多*各單位不獨立，成本分攤方法困難*用人成本高*固定成本高*作業(yè)種類多及復(fù)雜難度高P-71成本分攤之目的*擬定醫(yī)療資源分配及投資效益分析的經(jīng)濟決策*提供衡量資產(chǎn)及收益之資訊*評估績效及激勵功能*合理成本之衡量或成本之求償P-72標準成本實際成本差異比較績效損失明細表績效達成明細表固定費用比較表單位成本比較表跟蹤

改善修改目標成本差異反應(yīng)單呈核專案改善執(zhí)行報告表專案改善提報單成本差異報告單P-73---?？平?jīng)營管理案例合理化流程改善

案例1：對門診掛號窗口及收費窗口的資源整合提高現(xiàn)有資源使用效率，減少病患等候時間，提高病患滿意度。案例2：對門診、住院病患CT檢查時間的合理調(diào)整住院病患08:00-09:00，12:00-14:00

門診病患09:00-12:00，14:00-17:00

提高設(shè)備使用率，增加效益減少病患等候時間，提升服務(wù)品質(zhì)

6、合理化流程再造P-77醫(yī)師人力資源管理

——對高、中、初級職稱醫(yī)師資源的合理配置改變原有的倒三角型人員結(jié)構(gòu)，增加住院醫(yī)師配置，避免人力資源浪費，充分