2026年MBA聯(lián)考商業(yè)案例分析題第一題（戰(zhàn)略決策與市場進(jìn)入）分?jǐn)?shù)：25分背景材料：“綠源食品”（GreenSourceFoods）是一家成立于2015年的中國新興健康食品企業(yè)，總部位于杭州。公司主打“有機(jī)、低糖、高纖維”的健康零食，產(chǎn)品線包括凍干水果、堅(jiān)果脆片、代餐麥片等。2023年，公司營收達(dá)到12億元，但利潤率僅為5%，低于行業(yè)平均水平（8%）。主要競爭對(duì)手包括“三只松鼠”“良品鋪?zhàn)印钡葌鹘y(tǒng)零食巨頭，以及“完美日記”跨界布局的健康食品品牌。近年來，綠源食品面臨兩大戰(zhàn)略困境：1.成本壓力加?。涸牧希ㄈ缬袡C(jī)水果）價(jià)格持續(xù)上漲，而消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感度提升，導(dǎo)致提價(jià)受限；2.渠道沖突：線上業(yè)務(wù)依賴京東、天貓等平臺(tái)，但平臺(tái)抽傭高達(dá)30%，且流量成本逐年上升；線下渠道則因“重資產(chǎn)運(yùn)營”效率低下，利潤微薄。2024年，綠源食品計(jì)劃推出兩個(gè)新戰(zhàn)略方案：-方案A：加大研發(fā)投入，推出高端“功能性健康零食”（如添加益生菌、藻類蛋白），定價(jià)提升20%，目標(biāo)中高端消費(fèi)者；-方案B：加速下沉市場布局，通過“社區(qū)團(tuán)購+直播帶貨”模式，主打“性價(jià)比健康零食”，定價(jià)降低15%，目標(biāo)三線及以下城市。問題：1.分析綠源食品當(dāng)前的戰(zhàn)略劣勢，并指出其主要競爭對(duì)手的應(yīng)對(duì)策略。2.評(píng)估方案A和方案B的可行性與風(fēng)險(xiǎn)，并給出最優(yōu)戰(zhàn)略選擇及理由。3.若選擇最優(yōu)方案，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)具體的實(shí)施路徑（包括資源分配、渠道調(diào)整、營銷策略等）。第二題（數(shù)字化轉(zhuǎn)型與客戶關(guān)系管理）分?jǐn)?shù)：20分背景材料：“云旅科技”（CloudTravelTech）是一家提供智能旅游服務(wù)平臺(tái)的公司，成立于2018年，總部位于上海。公司通過大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)，為旅行社、酒店及航空公司提供客戶畫像分析、精準(zhǔn)營銷等服務(wù)。2023年，公司簽約客戶數(shù)達(dá)500家，年?duì)I收5億元，但客戶流失率高達(dá)25%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均（10%）。主要問題包括：1.數(shù)據(jù)孤島：客戶數(shù)據(jù)分散在多個(gè)系統(tǒng)（CRM、OTA平臺(tái)、社交媒體），無法形成完整畫像；2.服務(wù)體驗(yàn)差：傳統(tǒng)旅行社依賴人工操作，響應(yīng)速度慢，個(gè)性化推薦能力弱；3.競爭加?。盒屡dAI旅游平臺(tái)（如“趣游科技”）通過免費(fèi)API接口搶占流量，但技術(shù)壁壘低。2024年，云旅科技計(jì)劃通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升競爭力，提出兩個(gè)方向：-方向A：開發(fā)自有AI客服系統(tǒng)，整合客戶數(shù)據(jù)，提供7×24小時(shí)智能服務(wù)；-方向B：與“支付寶”“微信”等社交平臺(tái)合作，通過API接口輸出服務(wù)，但需支付分成費(fèi)用。問題：1.分析云旅科技面臨的核心問題，并解釋客戶流失率過高的原因。2.對(duì)比方向A和方向B的投入產(chǎn)出比，并指出兩種方案的潛在瓶頸。3.若選擇其中一種方向，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)配套的運(yùn)營策略（如數(shù)據(jù)治理、員工培訓(xùn)、合作模式等）。第三題（品牌國際化與市場定位）分?jǐn)?shù)：25分背景材料：“華彩服飾”（HuaColorApparel）是一家中國快時(shí)尚品牌，成立于2000年，主要市場集中在一二線城市。2023年，公司營收80億元，但海外市場占比僅5%，且歐美市場增長緩慢。近年來，公司嘗試國際化但效果不佳：1.文化差異：歐美消費(fèi)者對(duì)“快時(shí)尚”接受度低，更偏好“可持續(xù)時(shí)尚”；2.供應(yīng)鏈不匹配：本土供應(yīng)鏈無法滿足歐美市場對(duì)環(huán)保材料的快速需求；3.品牌形象固化：國際消費(fèi)者將“華彩服飾”等同于“低價(jià)快時(shí)尚”，難以提升溢價(jià)。2024年，華彩服飾計(jì)劃調(diào)整國際化戰(zhàn)略，提出兩個(gè)方案：-方案A：收購一家歐美可持續(xù)時(shí)尚品牌，快速導(dǎo)入環(huán)保供應(yīng)鏈和品牌形象；-方案B：與歐美奢侈品牌聯(lián)名，推出“環(huán)保系列”，借助高端渠道進(jìn)入市場。問題：1.分析華彩服飾國際化失敗的關(guān)鍵因素，并指出可持續(xù)時(shí)尚在歐洲市場的趨勢。2.對(duì)比方案A和方案B的優(yōu)劣勢，并評(píng)估財(cái)務(wù)可行性（假設(shè)收購成本為5億美元，聯(lián)名費(fèi)率10%）。3.若選擇其中一種方案，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)品牌定位策略（包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷話術(shù)、渠道選擇等）。第四題（渠道創(chuàng)新與盈利模式）分?jǐn)?shù)：30分背景材料：“晨光文具”（MornlightStationery）是中國最大的文具品牌，2023年?duì)I收150億元，但線下渠道占比70%，利潤率逐年下降。近年來，公司面臨兩大挑戰(zhàn)：1.線上沖擊：拼多多、抖音等平臺(tái)文具品類價(jià)格戰(zhàn)激烈，晨光文具的線上自營店流量不足；2.客戶需求變化：年輕消費(fèi)者更偏好“個(gè)性化文具”（如定制筆、手賬套裝），而傳統(tǒng)文具產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。2024年，晨光文具計(jì)劃創(chuàng)新渠道模式，提出兩個(gè)方案：-方案A：開設(shè)“文具體驗(yàn)店”，結(jié)合“沉浸式設(shè)計(jì)”和“DIY活動(dòng)”，提升客單價(jià)；-方案B：與“小學(xué)教育集團(tuán)”合作，推出“聯(lián)名學(xué)習(xí)套裝”，通過校園渠道批量銷售。問題：1.分析晨光文具當(dāng)前渠道模式的弊端，并指出個(gè)性化文具的市場機(jī)會(huì)。2.對(duì)比方案A和方案B的投資回報(bào)周期（假設(shè)體驗(yàn)店單店投資500萬元，聯(lián)名產(chǎn)品毛利率20%）。3.若選擇其中一種方案，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)配套的供應(yīng)鏈和營銷策略（如選址標(biāo)準(zhǔn)、促銷活動(dòng)、物流優(yōu)化等）。答案與解析第一題（戰(zhàn)略決策與市場進(jìn)入）1.戰(zhàn)略劣勢與競爭對(duì)手應(yīng)對(duì)-綠源食品的戰(zhàn)略劣勢：-成本端：有機(jī)原料依賴進(jìn)口，議價(jià)能力弱；供應(yīng)鏈冗長導(dǎo)致?lián)p耗高；-渠道端：線上平臺(tái)抽傭過高，利潤被壓縮；線下重資產(chǎn)模式（門店租金、人員工資）拖累現(xiàn)金流；-品牌端：定位“健康零食”但缺乏差異化，易被巨頭模仿。-競爭對(duì)手應(yīng)對(duì)：-三只松鼠：通過“自有品牌+爆款策略”搶占線上流量，同時(shí)布局線下新零售；-完美日記：利用美妝品牌流量，以“顏值零食”切入市場，但食品研發(fā)能力不足。2.方案評(píng)估與最優(yōu)選擇-方案A（高端化）：-優(yōu)勢：溢價(jià)空間大，符合健康消費(fèi)趨勢；可提升品牌形象；-風(fēng)險(xiǎn)：研發(fā)投入高，市場接受度不確定；高端零食對(duì)價(jià)格敏感度仍存在；-方案B（下沉市場）：-優(yōu)勢：獲客成本低，渠道靈活（社區(qū)團(tuán)購+直播）；符合下沉市場對(duì)性價(jià)比的需求；-風(fēng)險(xiǎn)：品牌形象受損，難以向高端升級(jí)；政策監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)（如食品安全）。-最優(yōu)選擇：方案B。理由：當(dāng)前綠源食品利潤率低，需快速提升現(xiàn)金流；下沉市場人口基數(shù)大，且巨頭尚未完全滲透。3.實(shí)施路徑-資源分配：50%預(yù)算用于渠道建設(shè)（物流、直播團(tuán)隊(duì)），30%用于產(chǎn)品研發(fā)（性價(jià)比配方），20%用于營銷（社群運(yùn)營）。-渠道調(diào)整：與“美團(tuán)”“多多買菜”合作，通過社區(qū)團(tuán)購快速滲透；招募100名本地直播達(dá)人，主攻抖音快手。-營銷策略：推出“1元試用+滿30減10”活動(dòng)，配合短視頻種草，強(qiáng)化“平價(jià)健康”心智。第二題（數(shù)字化轉(zhuǎn)型與客戶關(guān)系管理）1.核心問題與流失原因-核心問題：數(shù)據(jù)孤島導(dǎo)致客戶體驗(yàn)差；AI技術(shù)應(yīng)用不足；競爭對(duì)手免費(fèi)策略搶占流量。-流失原因：-旅行社投訴響應(yīng)慢（傳統(tǒng)人工客服效率低）；-個(gè)性化推薦缺失（無法精準(zhǔn)匹配客戶需求）；-新興平臺(tái)用補(bǔ)貼搶客戶。2.方向?qū)Ρ扰c瓶頸-方向A（AI客服）：-投入產(chǎn)出比：初期投入高（研發(fā)+系統(tǒng)整合），但長期可降本增效；-瓶頸：數(shù)據(jù)清洗成本高；客服機(jī)器人無法處理復(fù)雜投訴。-方向B（API輸出）：-投入產(chǎn)出比：輕資產(chǎn)，但分成比例侵蝕利潤；-瓶頸：流量不穩(wěn)定；客戶數(shù)據(jù)仍被平臺(tái)掌握。-建議：選擇方向A，但需分階段實(shí)施（先試點(diǎn)行業(yè)頭部旅行社）。3.配套運(yùn)營策略-數(shù)據(jù)治理：建立統(tǒng)一CRM系統(tǒng)，整合OTA、社交媒體數(shù)據(jù)；-員工培訓(xùn)：對(duì)客服團(tuán)隊(duì)進(jìn)行AI工具培訓(xùn)，提升處理復(fù)雜問題的能力；-合作模式：與旅行社簽訂“數(shù)據(jù)共享協(xié)議”，提供定制化分析報(bào)告。第三題（品牌國際化與市場定位）1.國際化失敗原因與趨勢-失敗原因：-未重視歐美消費(fèi)者對(duì)“可持續(xù)性”的需求；-品牌形象停留在“快時(shí)尚”；-缺乏本地化供應(yīng)鏈。-趨勢：歐美市場“循環(huán)時(shí)尚”（舊衣改造）和“環(huán)保材料”成主流。2.方案評(píng)估與財(cái)務(wù)可行性-方案A（收購）：-優(yōu)勢：快速獲取供應(yīng)鏈和品牌背書；-劣勢：整合風(fēng)險(xiǎn)高，文化沖突可能失??；-財(cái)務(wù)：5億美元+高額折舊，5年回本難度大。-方案B（聯(lián)名）：-優(yōu)勢：低成本借勢高端品牌；-劣勢：聯(lián)名產(chǎn)品生命周期短；-財(cái)務(wù)：年聯(lián)名收入=5億×10%=5000萬元，3年回本。-建議：選擇方案B。3.品牌定位策略-產(chǎn)品設(shè)計(jì)：推出“海洋塑料回收纖維”系列，標(biāo)注環(huán)保認(rèn)證；-營銷話術(shù)：強(qiáng)調(diào)“時(shí)尚不浪費(fèi)”；-渠道選擇：入駐SSENSE、Farfetch等高端電商平臺(tái)。第四題（渠道創(chuàng)新與盈利模式）1.渠道弊端與市場機(jī)會(huì)-弊端：線下門店同質(zhì)化嚴(yán)重；線上流量被巨頭壟斷；-機(jī)會(huì)：個(gè)性化文具需求激增（如Z世代手賬愛好者）。2.投資回報(bào)周期對(duì)比-方案A（體驗(yàn)店）：-預(yù)計(jì)年?duì)I收=單店