《新員工入職第一課》節(jié)選讀書筆記目錄二上班十四敬業(yè)十六團(tuán)隊(duì)精神十五誠信一認(rèn)識企業(yè)三崗位四規(guī)章制度五職業(yè)發(fā)展六績效七獎懲八薪酬九計(jì)劃十執(zhí)行十一組織溝通十二職場人際十三基本職業(yè)操守一、認(rèn)識企業(yè)每一家企業(yè)像一艘船，新員工就像上船的新手，首先要做的就是了解這艘船——這艘載著自己遠(yuǎn)航的船。認(rèn)識企業(yè)，是認(rèn)識職場的第一步。學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.了解企業(yè)，特別是要了解企業(yè)法人的含義。2.了解和體會公司發(fā)展史。3.了解公司的組織架構(gòu)。4.了解公司的所有權(quán)與控制權(quán)。5.明白企業(yè)文化是公司之魂。企業(yè)和老板定義企業(yè)是什么？是獨(dú)立的法人，是營利性組織，是利益的蛋糕。公司老板包括兩層含義：第一，企業(yè)所有者是誰，老板就是誰；第二，企業(yè)控制人是誰，老板就是誰。什么是“兩權(quán)分離”？指企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)（控制權(quán)）分離，分別由不同的人行使的現(xiàn)象。兩權(quán)分離“企業(yè)歸誰所有”這個問題較容易回答，答案很簡單，從所有權(quán)的角度考慮，投資人是誰，所有者就是誰，老板就是誰。誰是企業(yè)的控制人呢？根據(jù)我國《公司法》的規(guī)定，有董事會的企業(yè)，誰控制董事會，誰在董事會里擁有多數(shù)投票權(quán)，誰就控制企業(yè)，誰就是企業(yè)的實(shí)際控制人。案例分析比如你的父親有一輛寶馬汽車，你可以天天駕駛。這輛寶馬汽車的所有者是你父親，但是實(shí)際由你支配和控制。背景解決方案你開車不小心，出了車禍交警會通知車主，也就是你父親進(jìn)行處理要回答“老板是誰”這個問題，要看問的是誰，是公司的所有者還是公司的控制人。組織的發(fā)展階段模式：“官僚組織”代表人物：馬克斯.韋伯著重點(diǎn)：結(jié)構(gòu)系統(tǒng)主要考慮：秩序、穩(wěn)定性、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)章制度組織是為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。模式：“參與式”組織代表人物：梅奧、巴納德著重點(diǎn)：行為因素主要考慮：人際關(guān)系、參與、非正式交往、激勵組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調(diào)的活動或效力系統(tǒng)。模式：有機(jī)式組織或“協(xié)作系統(tǒng)”代表人物：錢德勒、利克特著重點(diǎn)：系統(tǒng)論主要考慮：生命周期、組織模式、技術(shù)、其他組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當(dāng)一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。古典組織理論20世紀(jì)初---50年代行為組織理論20世紀(jì)50---70年代現(xiàn)代組織理論20世紀(jì)70年代至今組織形態(tài)的三個階段直線制職能制直線職能制事業(yè)部制古典階段矩陣制立體多維制（混合型）集團(tuán)型行為階段流程型組織平臺型組織虛擬組織/網(wǎng)絡(luò)組織現(xiàn)代階段直線職能制：以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)的職能部門，職能部門負(fù)責(zé)專業(yè)的工作，對下的管理權(quán)限通過主管部門實(shí)現(xiàn)總經(jīng)理研發(fā)生產(chǎn)銷售車間車間車間既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的專業(yè)參謀指導(dǎo)作用；管理效能較高優(yōu)點(diǎn)集權(quán)式結(jié)構(gòu)，下級缺乏必要的自主權(quán)各參謀部門和直線部門不統(tǒng)一時，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大缺點(diǎn)事業(yè)部制：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地域的不同建立事業(yè)部，每一個事業(yè)部成為一個利潤中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧總經(jīng)理研發(fā)銷售財(cái)務(wù)企劃財(cái)務(wù)銷售企劃財(cái)務(wù)銷售企劃財(cái)務(wù)銷售企劃房地產(chǎn)服裝金融投資權(quán)力下放自主獨(dú)立發(fā)展，決策迅速有效利潤中心，易于考核有助于提高企業(yè)的適應(yīng)能力實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化容易實(shí)現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)展和多元化要求管理效能較高優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部間協(xié)調(diào)難度增大容易忽視企業(yè)整體利益每個分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，有時難以控制需要技能全面管理人才缺點(diǎn)矩陣制：縱向組織是職能部門領(lǐng)導(dǎo)下的各職能科室，橫向組織是以產(chǎn)品、工程或服務(wù)為對象的項(xiàng)目組，形成職能和項(xiàng)目雙重領(lǐng)導(dǎo)的形式有效利用人力資源靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾管理效能較高優(yōu)點(diǎn)組織關(guān)系比較復(fù)雜穩(wěn)定性差多頭領(lǐng)導(dǎo)管理成本大員工精神壓力大缺點(diǎn)總經(jīng)理人力資源部采購部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C從非正式的項(xiàng)目組逐漸過渡到正式的項(xiàng)目組流程型組織：企業(yè)以流程為基礎(chǔ)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和資源的配置，組織內(nèi)部的分工和角色的職責(zé)呈現(xiàn)基于流程的合作關(guān)系，而不是上下級的行政隸屬關(guān)系，企業(yè)組織形態(tài)隨著流程進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)專業(yè)3專業(yè)2專業(yè)1團(tuán)隊(duì)A-1團(tuán)隊(duì)A-2團(tuán)隊(duì)A-3流程A-1流程A-2流程A-3流程負(fù)責(zé)人1流程負(fù)責(zé)人2客戶A角色1角色2角色3角色4角色6角色7角色5平臺型組織結(jié)構(gòu)客戶小前臺強(qiáng)中臺大后臺靈活敏捷反脆弱性讓一線呼喚炮火公司平臺化員工創(chuàng)客化用戶個性化虛擬組織/網(wǎng)絡(luò)組織：企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)把社會資源靈活地組合與分解以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和快速反應(yīng)來滿足顧客的個性需求，也就是說虛擬組織從外部獲取所需資源，與其他企業(yè)合作經(jīng)營，共享利益平臺廣告商生產(chǎn)商物流公司供應(yīng)商服務(wù)公司銷售公司客戶客戶網(wǎng)絡(luò)化組織更像是我們從社會分工的大尺度來看的一種組織形態(tài)的結(jié)果企業(yè)文化體系包含什么核心價值觀…核心價值觀…核心價值觀2核心價值觀1使命：為什么存在？存在的價值？正面行為/負(fù)面行為認(rèn)知(入眼、入腦)/認(rèn)同(入心、入制)/踐行(如身、入行)愿景去哪里？成為什么？企業(yè)對未來的設(shè)想和展望以及發(fā)展藍(lán)圖企業(yè)存在的理由和依據(jù)達(dá)成使命愿景過程中，一切行動、任務(wù)的最高依據(jù)和準(zhǔn)則企業(yè)倡導(dǎo)和反對的行為準(zhǔn)則文化落地的邏輯二、上班談到上班，一些老板和經(jīng)理人的看法是：●上班，絕不能遲到、早退。●上班，不能踩點(diǎn)進(jìn)、踩點(diǎn)走，最好提前10分鐘到公司。●除非實(shí)在沒辦法，否則不要請假?！裆习鄷r別玩手機(jī)?！窦影嗍切疫\(yùn)，不加班是幸福。學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.了解上班，上班是文明的表現(xiàn)。2.了解工作的時間制度。3.熟悉考勤與請假的相關(guān)事項(xiàng)。4.了解關(guān)于加班的法規(guī)和爭論。上班的演化原始時期勞動是為了自己，也是為了族群的生存。沒有雇主，沒有雇員，沒有報酬，日出而作，日落而息，不用找工作，不用擔(dān)心失業(yè)奴隸時期奴隸的勞動是強(qiáng)制性的，沒有時間限制，奴隸主想讓奴隸勞動多長時間，奴隸就必須勞動多長時間，哪怕是12小時、16小時，甚至日夜不停地勞作。封建時期封建時期出現(xiàn)了有人身自由的自由民，出現(xiàn)了以出賣勞動力為生的雇工。自由民可以自由地出賣自己的勞動，可以自己與雇主簽訂契約，可以要勞動報酬。工業(yè)革命時期上班的3個特征——受雇于人、支付報酬、法定工作時間，都具備了。上班——這個現(xiàn)代文明產(chǎn)物終于產(chǎn)生了。TODAY上班族是當(dāng)今社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，在上班的過程中，產(chǎn)生了雇員的勝任力、職業(yè)操守和倫理等問題，同時產(chǎn)生了雇主的商業(yè)倫理、雇主品牌和雇主責(zé)任。工時制標(biāo)準(zhǔn)工時制綜合工時制不定工時制標(biāo)準(zhǔn)工時制也被稱為標(biāo)準(zhǔn)工作制度，是由國家法律規(guī)定的一晝夜中工作時間的長度和一周工作日的天數(shù)。簡單來說，標(biāo)準(zhǔn)工時制是國家對每天工作多長時間、每周工作多長時間，規(guī)定了一個標(biāo)準(zhǔn)，要求所有企業(yè)和單位都遵守的一個工作制度。綜合工時是以標(biāo)準(zhǔn)工時為基礎(chǔ)，工作周期不是按照周，而是按照月度、季度或者年度計(jì)算工作的時間。雖然綜合工時制的工作時間不是每天8小時，一周5天，但是必須按照標(biāo)準(zhǔn)工時折算。也就是說，每天的工作時間可以超過8小時，每周也可以超過5天，但是按照月度、季度或者年度計(jì)算，要符合標(biāo)準(zhǔn)工時，不得超過。不定工時制，是需要員工連續(xù)上班或員工無法按時上下班，需要機(jī)動作業(yè)，不能按照標(biāo)準(zhǔn)工時制工作，沒有固定工作時間限制的一種工作時間制度。而且，實(shí)行不定工時制的公司的大多數(shù)崗位不適合彈性工作制。我國有關(guān)法規(guī)規(guī)定，只有企業(yè)中的高級管理人員、外勤人員、推銷人員、部分值班人員和其他無法按標(biāo)準(zhǔn)工時制工作的員工可以按照不定時工作制上班。三、崗位公司以事定崗，以崗定人，以崗定責(zé)，以崗定薪。員工不理解崗位，就無法理解職場。學(xué)習(xí)目標(biāo)：公司以事定崗，以崗定人，以崗定責(zé)，以崗定薪。員工不理解崗位，就無法理解職場。崗位的基本概念與特點(diǎn)以“事”為中心設(shè)置，以“事”的性質(zhì)來劃分；先有職能分解，后有崗位，再有相應(yīng)工作人員；當(dāng)沒有合適員工時，會出現(xiàn)“崗位空缺”現(xiàn)象；（崗位不能隨人走，若員工離職，其崗位仍然存在，他帶走的只是他的管理風(fēng)格，解決問題的能力和績效表現(xiàn)水平）。是一個組織結(jié)構(gòu)中的基本單位；它屬于組織，而不屬于崗位任職者；以職責(zé)為導(dǎo)向，注重結(jié)果與組織職能的實(shí)現(xiàn)；動態(tài)的，而又是相對穩(wěn)定的。思考：某人離職了，又來了新人，之前寫的崗位說明書是否要從新寫？張三從市長位置上退下來，發(fā)現(xiàn)人走茶涼，心里一直不痛快，請從崗位與人的關(guān)系角度分析一下這一些現(xiàn)象。某人說：我除了干好崗位說明書規(guī)定的工作以外，其它工作我都可以不干，你認(rèn)為這種說法對嗎？不需要其他人看重的是權(quán)利，權(quán)利是崗位給的而不是人給的崗位上的工作人員以職責(zé)為導(dǎo)向，注重結(jié)果任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，對員工從事相應(yīng)工作活動的必要的能力證明能力既包括冰山上的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、知識、技能，也包括冰山下的素質(zhì)能力特定的工作領(lǐng)域勝任能力的證明標(biāo)準(zhǔn)職位標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證核心層實(shí)施層任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架包括基本條件、組織貢獻(xiàn)、知識技能和素質(zhì)基本條件任職資格標(biāo)準(zhǔn)學(xué)歷培養(yǎng)他人年齡知識技能專業(yè)知識素質(zhì)核心素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)知識共享組織貢獻(xiàn)真實(shí)反映過去客觀評價現(xiàn)在有效預(yù)測未來專業(yè)技能人才引進(jìn)資歷、經(jīng)驗(yàn)工作行為體力一面鏡子，照出優(yōu)勢和不足一把尺子，對照檢查自己與任職資格之間的差距一只梯子，是員工職業(yè)發(fā)展的階梯，也是企業(yè)高速發(fā)展、追求卓越的通道任職資格的作用駕照：達(dá)到任職資格，才可以上崗，不能無證駕駛知識經(jīng)驗(yàn)技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力社會動機(jī)顯性的，表象的，易于判斷隱性的，潛在的，需要挖掘冰山上冰山下冰山模型冰山模型四、規(guī)章制度職場新人常見的囧態(tài)：對規(guī)章制度缺乏了解，經(jīng)常無意中違規(guī)。在制度面前心存僥幸，缺乏敬畏之心。對違規(guī)行為不以為然，甚至質(zhì)疑、抗拒。對公司個別老員工的鉆空子行為，缺乏抵抗力，盲目模仿，不以為恥，反以為榮。學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.尊重制度，遵守制度，維護(hù)制度，是員工的基本義務(wù)。2.了解公司的各項(xiàng)規(guī)章制度。3.學(xué)會閱讀公司的員工手冊。4.別被“潛規(guī)則”所嚇倒。5.學(xué)會面對不合理的規(guī)章制度。規(guī)章制度的三個特征010203應(yīng)事先公示和告知必須符合國家法律法規(guī)違規(guī)必須受到懲罰任何公司的規(guī)章制度，都不得與國家法律法規(guī)和地方性法規(guī)相抵觸。比如，企業(yè)不得限制或取消憲法賦予公民的任何基本權(quán)利。有的公司規(guī)定對員工實(shí)行體罰，完不成任務(wù)不讓回家等，就侵犯了公民生命健康權(quán)和人身自由權(quán)，是惡劣的違法事件。凡是制度，一定有處罰條款，會列舉出如果違反制度，員工將會受到相應(yīng)的處罰。沒有懲罰的制度，不能叫制度，只能叫君子之約。我國《勞動合同法》第四條第四款規(guī)定，用人單位應(yīng)當(dāng)將直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度和重大事項(xiàng)決定公示，或者告知勞動者。沒有公示的規(guī)章制度，是無效的。五、職業(yè)發(fā)展本課內(nèi)容都是涉及員工基本權(quán)益和未來發(fā)展的重要事項(xiàng)，新員工不能一知半解，更不能一無所知，而要及早、準(zhǔn)確地掌握。否則，你就可能輸在職場的起跑線上。學(xué)習(xí)目標(biāo)：本課內(nèi)容都是涉及員工基本權(quán)益和未來發(fā)展的重要事項(xiàng)，新員工不能一知半解，更不能一無所知，而要及早、準(zhǔn)確地掌握。否則，你就可能輸在職場的起跑線上。一、發(fā)揮管理、專業(yè)雙通道的激勵性二、橫向保證崗位的可比性初做者有經(jīng)驗(yàn)者監(jiān)督者管理者領(lǐng)導(dǎo)者管理通道專業(yè)通道權(quán)威專家骨干5級4級3級2級1級三、縱向職級區(qū)分能力成長階段職位等級體系可以實(shí)現(xiàn)多通道晉升六、績效如果選職場關(guān)鍵詞，“績效”肯定排在前三位。入職后，你會聽到領(lǐng)導(dǎo)、主管、同事在開會時、工作中強(qiáng)調(diào)績效、績效導(dǎo)向、KPI、績效考核、績效管理、績效工資、績效改進(jìn)等。可是，對新員工來說，理解績效很不容易。學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.了解績效是什么。2.理解績效考核的重要性。3.清楚績效考核中四個當(dāng)事人的角色。4.了解績效考核的程序和方法。績效是什么？12公司目標(biāo)個人績效是什么，千萬不能想當(dāng)然，一定要緊盯公司目標(biāo)，偏離公司目標(biāo)的工作，是無效勞動。1.績效不是能力?？冃且环N產(chǎn)出，是表現(xiàn)出來的，是讓內(nèi)外部客戶感受到的成果。而能力是一種潛在的東西，是一種可能性。2.績效不是態(tài)度。工作態(tài)度不好，績效一定不好；工作態(tài)度好，績效不一定好。3.績效不是人品?？冃шP(guān)注的是產(chǎn)出，是工作成果，而不是這個人是不是好人。這并不是說，公司不關(guān)注人品，不歡迎好人，而是說，人品不是績效。工作產(chǎn)出績效是公司期望的工作產(chǎn)出。工作產(chǎn)出指的是一種成果，一種可以看得見、摸得著的結(jié)果性的東西，即這個成果是可觀察、可評價、可衡量的。八、薪酬大多數(shù)新人對薪酬福利一知半解。職場上流傳著關(guān)于薪酬福利的流言。不了解薪酬的常識，容易誤解和誤判。學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.了解工資的基本概念。2.了解決定工資的幾個因素。3.了解績效工資/獎金是如何發(fā)放的。4.要對公司的法定福利、附加福利有認(rèn)識。5.了解漲薪的道理。全面薪酬物質(zhì)薪酬非物質(zhì)薪酬基本薪酬或有薪酬浮動工資績效工資年度獎金短期激勵中長期激勵固定工資員工福利補(bǔ)貼津貼榮譽(yù)名機(jī)會權(quán)環(huán)境關(guān)懷尊重歸屬/社交安全需求生理/生存需求自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛需求層次模型全面薪酬薪酬方案設(shè)計(jì)原則：3P1M理念作為薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則崗位付薪PayforPosition績效付薪PayforPerformance素質(zhì)能力付薪PayforPerson以崗位定職級以績效定浮動以能力定固定Market九、計(jì)劃新員工常見的不良表現(xiàn)為：1.工作無目標(biāo)，無計(jì)劃，無章法。2.缺乏時間觀念。3.不分輕重緩急。4.不及時反饋工作進(jìn)度。學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.了解PDCA循環(huán)。2.了解設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃的方法。3.學(xué)會接受上級指示。4.學(xué)會區(qū)分工作的輕重緩急。檢查就是察看、評估、分析。察看計(jì)劃執(zhí)行狀況，評估實(shí)施結(jié)果與目標(biāo)之間的差距，分析出現(xiàn)問題的原因。PDCA工作的第一步，都是先制訂一個計(jì)劃。而制訂計(jì)劃前，要先提出一個目標(biāo)。執(zhí)行是按照計(jì)劃去做，去實(shí)施反饋成功的經(jīng)驗(yàn)要推廣，要標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃處理執(zhí)行檢查溝通PDCA循環(huán)設(shè)定一個好目標(biāo)S代表具體(Specific)，指在工作計(jì)劃制定過程中要切中特定的工作內(nèi)容，不能籠統(tǒng)；如不能是加強(qiáng)市場管理、提高銷售能力，而是通過何種具體的動作來實(shí)現(xiàn)，如建立管理規(guī)范，實(shí)施營銷培訓(xùn)等。M代表可度量(Measurable)，指具體的工作內(nèi)容是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。

A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指工作計(jì)劃內(nèi)容在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。R代表相關(guān)性(Relevant)，指的是工作計(jì)劃必須與責(zé)任單位的職責(zé)相匹配，不能有不具備的權(quán)限和不相干的事項(xiàng)存在。T代表有時限(Time-bound)，注重完成此項(xiàng)工作的特定期限。項(xiàng) 目說 明工具說明一個完整的指示，由5W1H構(gòu)成5W1H方法WHO這項(xiàng)任務(wù)將由誰來負(fù)責(zé)完成？責(zé)任與角色WHEN我們需要什么時候完成它？時限WHERE我們需要在哪里完成它？位置WHAT我們要完成的是一件什么任務(wù)？目標(biāo)WHY為什么這任務(wù)對我們這樣重要？價值HOW我們應(yīng)該采取哪些措施來完成它？策略接受指示重要緊急緊急并且重要（1st20%）重要但并不緊急（2nd65%）緊急但不重要（3rd15%）不重要且不緊急（4th<1%）1、人事危機(jī)2、客戶投訴3、即將到期的任務(wù)4、質(zhì)量事故1、建立預(yù)防機(jī)制2、公司價值觀的澄清3、客戶關(guān)系的建立4、自我學(xué)習(xí)5、人才培養(yǎng)1、電話鈴聲2、不重要的訪客3、行政檢查4、湊熱鬧的活動1、閑談2、無關(guān)緊要的郵件3、看喜歡的節(jié)目馬上執(zhí)行交由下屬學(xué)會拒絕不緊急時間管理矩陣要事第一十一、組織溝通職場中70%的問題，都與溝通有關(guān)。不懂得溝通，在職場上寸步難行。學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.學(xué)會區(qū)分個人溝通與組織溝通。2.了解公司的溝通渠道。3.掌握公司的溝通規(guī)則。4.學(xué)會對事不對人。5.學(xué)會與上級溝通。70%的管理問題，都是溝通問題?。?！組織溝通的重要性組織溝通VS個人溝通定義特點(diǎn)個人溝通組織溝通是以個人身份與他人進(jìn)行私人話題的溝通。第一個特點(diǎn)是個人身份。在個人溝通時是個人身份，代表的是你自己，你所說的任何話，都是你個人意思的表示，如果你說的話出了什么差錯，你自己負(fù)全部責(zé)任。第二個特點(diǎn)是對象、溝通方式和內(nèi)容，由個人自己決定。1.溝通對象：你想理誰就理誰，不想理誰就不理誰。2.溝通方式。你愿意用什么方式溝通，就可以用什么方式溝通。3.溝通內(nèi)容。想聊什么就聊什么，家長里短、國家大事、共同愛好，都可以。在職場上，員工以工作身份與他人就工作事項(xiàng)進(jìn)行的溝通。第一個特點(diǎn)是工作身份、職務(wù)身份。在公務(wù)上，你是工作身份、職務(wù)身份。你發(fā)表的任何言論，都不是你個人的意思表示，不是代表個人，而是代表公司，代表部門，或者代表你這個崗位。第二個特點(diǎn)是溝通有規(guī)矩。1.溝通對象有規(guī)矩。員工必須按照公司規(guī)定的溝通對象進(jìn)行溝通。2.溝通渠道有規(guī)矩。任何一家公司，都會為了組織溝通而建立專門的溝通渠道，比如會議、飛書、面談、微信工作群、溝通日、意見箱、開放日等。3.溝通內(nèi)容有規(guī)矩。在組織溝通中，溝通的內(nèi)容——事項(xiàng)或者議題，嚴(yán)守工作機(jī)密。組織溝通的三個要點(diǎn)私事歸私事，公務(wù)歸公務(wù)學(xué)會把個人溝通與組織溝通區(qū)分開來盡快建立和熟悉自己公司的組織溝通學(xué)會區(qū)分建立和熟悉公私分開如何將個人溝通與組織溝通分開？代表誰？為了誰？代表個人就是個人溝通，代表你所處的崗位就是組織溝通。上班時打私人電話，是個人溝通還是組織溝通？是組織溝通。因?yàn)榫蹠唾M(fèi)由公司報銷，這說明你是代表公司出面招待客戶。而招待客戶也是為了公司以后的訂單。是個人溝通。私人電話當(dāng)然代表你自己，不代表公司。二是你為自己的事，不是為工作上的事。下班后，和客戶一起出去喝酒聚會，是個人溝通還是組織溝通？如果為了私事，就是個人溝通，為了公務(wù)，就是組織溝通。個人溝通和組織溝通分不清的弊端銷售部小A與財(cái)務(wù)部小王經(jīng)常因?yàn)楣ぷ魃系氖掳l(fā)生矛盾，兩人私人關(guān)系不好。那么，小A或者小王能不能在公司里找關(guān)系好的同事訴說兩人在工作中的矛盾呢？不能。首先，工作中的矛盾，只有通過組織溝通才能解決。其次，把工作上的矛盾扯進(jìn)個人恩怨，等于在工作的清水中引入了人際的渾水，把整個水都攪渾了。把個人溝通與組織溝通混為一談，甚至以個人溝通取代組織溝通，會導(dǎo)致拉幫結(jié)派、人際關(guān)系復(fù)雜等問題。組織溝通的渠道萬科地產(chǎn)員工手冊上12條溝通渠道一是上級門戶開放，歡迎員工直接提出想法和疑問。二是吹風(fēng)會，高層面向基層介紹情況。三是員工關(guān)系專員，承諾在工作日36小時內(nèi)答復(fù)員工提出的意見和建議并保密。四是“我與總經(jīng)理有約”。五是職工委員會。六是工作面談。七是工作討論和會議。八是e-mail。九是網(wǎng)上論壇。十是員工申訴通道。十一是員工滿意度調(diào)查。十二是公司的信息發(fā)布渠道，如網(wǎng)站、周刊、業(yè)務(wù)簡報、公告板等。公司常見的溝通渠道OA系統(tǒng)：公司的新聞、通知、公告、數(shù)據(jù)等企業(yè)員工需要獲知的信息，以及匯報、請示、簽批、審查、匯總、分析等，都集成到系統(tǒng)當(dāng)中，成為公司內(nèi)部溝通的官方平臺。面談：是基層人員，尤其是新員工最重要、最頻繁的溝通方式。會議：在任何企業(yè)中，開會都是最重要的溝通渠道之一辦公系統(tǒng)、微信工作群、釘釘、報告報表系統(tǒng)、通知通告系統(tǒng)、溝通日制度、溝通員制度國企還有民主生活會、中心組會議外企還有多種主題活動……公司的溝通文化官方溝通平臺是主渠道在這種公司里，官方溝通渠道發(fā)揮著主渠道的作用，而且公開、透明，任何與工作相關(guān)的溝通，走公司規(guī)定的溝通渠道即可，不需要花心思私下找人托關(guān)系想辦法。比如休年假。在OA系統(tǒng)中提交申請，主管領(lǐng)導(dǎo)簽批，按類別由人力資源部核準(zhǔn)，當(dāng)事人即可在核準(zhǔn)的日期休年假，不需要另外與主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門溝通。凡是官方溝通渠道能夠發(fā)揮主渠道作用的公司，溝通相對簡單、透明、直接。人際關(guān)系是主渠道公開透明在一些公司里，員工想休年假必須先私下與主管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部溝通，甚至動用私人關(guān)系說情，在主管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門同意后，再在辦公系統(tǒng)中上走程序。在這類公司里，不能先在OA系統(tǒng)上提出申請，也就是不能先走組織溝通渠道。一是先在OA系統(tǒng)上提出，是對自己的主管領(lǐng)導(dǎo)不尊重；二是這樣大家都沒有回旋余地。人情關(guān)系案例：組織溝通的順序比如行政部的小李，給你們部門把辦公用品發(fā)錯了。這時候，你應(yīng)當(dāng)和誰溝通呢？●情形一：不找小李，而是找自己的領(lǐng)導(dǎo)溝通，“經(jīng)理，行政部給我們把辦公用品發(fā)錯了”?！袂樾味赫倚±畹念I(lǐng)導(dǎo)溝通，“邢經(jīng)理，你們部門的小李，把我們辦公用品發(fā)錯了”?！袂樾稳涸谵k公室大聲嚷嚷，“行政部給我們把辦公用品發(fā)錯了”?！袂樾嗡模涸诠ぷ魅褐苯诱f：“小李，你怎么搞的，把辦公用品給我們發(fā)錯了？”●情形五：逢人便說小李亂發(fā)辦公物品。這五種情形是不是很容易發(fā)生？可這五種情形顯然是不對的。錯在哪里？錯在違反了組織溝通的第一條規(guī)則，沒有首先與責(zé)任人溝通。這種不找責(zé)任人溝通，到處嚷嚷，不就相當(dāng)于找領(lǐng)導(dǎo)告小李的狀，在同事面前丟責(zé)任人的臉嗎？這種溝通沒有解決問題，反而制造了矛盾。組織溝通的規(guī)則溝通規(guī)則

第二順序

第一順序第三順序與當(dāng)事人溝通。誰的問題找誰按指揮鏈溝通。有困難，找領(lǐng)導(dǎo)通過會議等渠道溝通。有問題，會上談溝通細(xì)節(jié)這條是職場最基本的溝通規(guī)則，是新人在入職第一時間必須掌握和遵守的。這條規(guī)則指的是，如果在工作中遇到問題，員工應(yīng)該第一時間與誰溝通。答案是首先找責(zé)任人溝通。如果第一順序——與責(zé)任人溝通解決不了問題，怎么辦？答案是進(jìn)入第二順序——按指揮鏈溝通。所謂按指揮鏈溝通，對員工來說，是找直接上級溝通。第三順序，通過會議或者工作群等溝通會議或者工作群，實(shí)際上是一種多人同時溝通的方式，容易把問題公開化。開會成本很高，溝通的第一順序、第二順序解決不了，確有必要而且確實(shí)與參會人員有關(guān)，再通過開會的方式溝通。對事不對人:是組織溝通的基本原則對事“你們上半年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，還沒有匯總出來，也沒有做分析，也沒有報上來，你們比公司要求上報的日期已經(jīng)晚了三天。請務(wù)必在今天下班前報上來，否則將會影響上半年工作會議”對人對事是針對事實(shí)、事件、事項(xiàng)本身以及影響，進(jìn)行描述、分析和評價。對人是針對當(dāng)事人的人格或者動機(jī)進(jìn)行評價，甚至進(jìn)行人身攻擊。“你們部門怎么搞的？一個破數(shù)據(jù)到現(xiàn)在都報不上來？成獨(dú)立王國了？公司的要求你們也當(dāng)耳旁風(fēng)了？你們經(jīng)理是不是仗著自己是老板的紅人，把誰都不放眼里了？是不是故意給我們出難題？”對事不對人:是無論與誰溝通，無論與客戶、供應(yīng)商、同事、上級溝通，都要只針對發(fā)生的事件、工作事項(xiàng)的事實(shí)本身以及影響，進(jìn)行描述、分析和評估，不要針對當(dāng)事人本人發(fā)泄不滿情緒，進(jìn)行人身攻擊或者人格評價。對事不對人三個特征關(guān)注事實(shí)關(guān)注事實(shí)本身，而不是關(guān)注人。相反，關(guān)注當(dāng)事人這個人如何，并且針對當(dāng)事人的品德、動機(jī)等進(jìn)行評價和攻擊，是對人不對事。關(guān)注事實(shí)本身，就是描述、分析這個事實(shí)。關(guān)注改進(jìn)以開放和好奇的態(tài)度，將自己的全部注意力集中在當(dāng)下的體驗(yàn)上，包括感知當(dāng)下的呼吸、想法、情緒或身體感覺。通過日常的冥想和正念，想法逐漸被視為心靈的產(chǎn)物，而非現(xiàn)實(shí)或真相。理性的對事不對人，是一種理性的溝通。相反，對人不對事，是一種情緒化的溝通。1.動機(jī)論——懷疑對方的動機(jī)不純。2.指使論——認(rèn)為對方言行受人指使。3.陰謀論——對方為了出難題而故意設(shè)局?！衩碱^緊皺，一言不發(fā)?！褚荒樜?，快哭了?！癫焕聿菍Ψ?，玩手機(jī)或盯著電腦，不看對方?！癫坏葘Ψ桨言捳f完，隨意插話?！裾Z氣嘲諷。和上級溝通的難點(diǎn)上級與下屬對同一件事情的角度是不一樣的。上級認(rèn)為重要的事情，下屬可能認(rèn)為不重要。下屬認(rèn)為重要的，上級可能認(rèn)為不重要。第一難，角度不同角度不同和信息不對稱，是上下級之間溝通的天然屏障，并始終存在。比如你認(rèn)為自己已經(jīng)十分努力了，跑了無數(shù)次，再差一點(diǎn)點(diǎn)，這家大客戶就拿下了，最后卻因客戶方一個小小的內(nèi)部原因，遲遲沒有簽單。而你的上級看不到你努力的過程，他只看到銷售報表里，你的業(yè)績很差，因而對你評價不高。第二難，信息不對稱在天然屏障下，怎樣與上級很好地溝通呢？如何和上級溝通主動是什么意思？很簡單，就是看溝通是誰先發(fā)起，誰先找誰。如果你先找上級溝通，就是主動。第一，主動可以解決工作的態(tài)度問題。第二，主動可以解決信息不對稱的問題。關(guān)鍵點(diǎn)一：主動第一種是指示/請示。1.上下級處在一種不平等關(guān)系中。上級掌握決策權(quán)、決定權(quán)，他決定下屬工作的范圍和內(nèi)容。2.強(qiáng)制性的，權(quán)威性的。上級給下屬下命令、做指示，下屬必須堅(jiān)決執(zhí)行，不能不執(zhí)行，不能打折扣。第二種是分析/商討。1.上下級處在一種平等的關(guān)系中。上下級一起商討工作的時候，雖然職位不同，但雙方是作為平等的角色參加討論的。2.非強(qiáng)制性的，非權(quán)威性的。雙方一起頭腦風(fēng)暴，集思廣益，通過互相交流和探討，尋求好辦法。關(guān)鍵點(diǎn)二：區(qū)分兩種不同的溝通方式十二、職場人際一些新員工，熱衷于職場人際——選邊站隊(duì)，愛聊八卦，甚至背后議論他人；不懂職場禁忌——打小報告，攀高枝，搶風(fēng)頭；不會處理麻煩——抱怨職場的不公和歧視現(xiàn)象等。學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.了解職場的“刺猬原則”。2.學(xué)會面對職場中的“圈子現(xiàn)象”。3.學(xué)會處理職場中搶風(fēng)頭的現(xiàn)象。4.學(xué)會處理越級問題。5.學(xué)會分析什么是公平，什么是不公。6.學(xué)會區(qū)分舉報、告密和申訴，避免犯打小報告這種低級錯誤。7.學(xué)會分析什么是歧視，什么不是歧視。職場距離什么是職業(yè)距離？就是在遵守組織原則的前提下，同事之間的最近距離。職業(yè)距離就像刺猬為了抱團(tuán)取暖而能夠保持的最近距離。所以，職業(yè)距離也被稱為“刺猬原則”。要點(diǎn)一：職場上盡可能不要發(fā)展親密關(guān)系要點(diǎn)二：公私兩條線，私交不涉及公務(wù)。工作上按照組織原則，私交上按照人際原則。張三和你關(guān)系密切，無話不談，但是工作上的事情，與張三無關(guān)的，你絕不能告訴他。和張三私人關(guān)系好，你們可以聊聊電視劇、新聞和家事等，但不能談?wù)摬粦?yīng)該和張三說的工作事項(xiàng)。要點(diǎn)三：不因私廢公，組織原則面前不退讓。上下級之間，同事之間，合作伙伴之間，一般不要發(fā)展親密的朋友關(guān)系。無論是外部合作伙伴，還是公司的同事，都是利益關(guān)聯(lián)人，與你在工作上有合作也有競爭，甚至有利益方面的沖突。刺猬原則什么是組織原則？在職場，公司的規(guī)定就是原則，公司的利益就是原則。在私人關(guān)系中，親親相隱是原則。你管公司的考勤，你的職場閨密遲到了，她偷偷請求你，幫她把考勤記錄改一下。你不能改考勤記錄，這是組織原則。私人關(guān)系好歸好，但是不能因私廢公。案例分析職場圈子的特征0201雷士照明是我國照明行業(yè)的著名企業(yè)，1998年公司成立后，就發(fā)生了多次派系沖突。從雷士照明的案例可以看出，派系之間的斗爭，對公司經(jīng)營管理會產(chǎn)生負(fù)面影響甚至造成重大損失。主要表現(xiàn)如下：拉幫結(jié)派，內(nèi)耗不斷圈子利益混圈子以某種特殊關(guān)系聯(lián)結(jié)成小團(tuán)體、小圈子每一派系都有一位領(lǐng)軍人物有強(qiáng)烈的派系認(rèn)同感，形成“自己人”和“外人”的意識什么是職場圈子？職場圈子也叫職場派系，指員工在公司里形成的小圈子、小幫派。0403派系利益高于公司利益，或把派系利益當(dāng)作公司利益如何應(yīng)對職場圈子

不要怕

不站隊(duì)

不參與不用怕，邪不壓正。有人的地方就有江湖，人就是江湖?！逼鋵?shí)，有人的地方就可能出現(xiàn)派系，出現(xiàn)圈子。但并不是所有的公司，都有派系、圈子，并不是所有的派系、圈子，都能在公司里興風(fēng)作浪。不站隊(duì)，只站對作為新人，要知道什么是對的，什么是錯的。新人要站在原則一邊、道理一邊，不站隊(duì)，只站對。新人不能認(rèn)為，只要是自己部門就是對的，錯誤都是其他部門的。在這一點(diǎn)上，新人一定要清醒。不要混圈子