破局與謀變：我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略抉擇與實(shí)踐探索一、引言1.1研究背景與意義在經(jīng)濟(jì)全球化與金融一體化的大趨勢(shì)下，跨國(guó)并購(gòu)已成為國(guó)際銀行業(yè)拓展業(yè)務(wù)、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略選擇。自20世紀(jì)90年代起，全球范圍內(nèi)掀起了第五次企業(yè)并購(gòu)浪潮，銀行業(yè)在其中扮演了主力軍的角色，一系列大規(guī)模的跨國(guó)并購(gòu)事件不斷涌現(xiàn)，促使國(guó)際金融業(yè)格局發(fā)生了深刻變革。對(duì)于我國(guó)而言，隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增強(qiáng)和金融市場(chǎng)的逐步開(kāi)放，商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)也日益活躍。一方面，我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系愈發(fā)緊密，“走出去”戰(zhàn)略的深入實(shí)施使得眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)積極拓展海外業(yè)務(wù)，這就對(duì)商業(yè)銀行的跨國(guó)金融服務(wù)提出了更高要求，商業(yè)銀行需要通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)跟進(jìn)服務(wù)客戶，滿足其跨境融資、結(jié)算等多元化金融需求，防止優(yōu)質(zhì)客戶流失。另一方面，外資銀行的大量涌入加劇了國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，為了提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，拓展市場(chǎng)空間，我國(guó)商業(yè)銀行有必要通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，獲取先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，提升國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平。我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)具有多方面的重要意義。從金融市場(chǎng)的角度來(lái)看，商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)有助于優(yōu)化我國(guó)金融資源的全球配置，提高金融市場(chǎng)的效率和活力。通過(guò)并購(gòu)海外金融機(jī)構(gòu)，能夠引入國(guó)際先進(jìn)的金融產(chǎn)品、服務(wù)和管理模式，促進(jìn)國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的創(chuàng)新和發(fā)展，推動(dòng)金融市場(chǎng)的多元化和國(guó)際化進(jìn)程。從銀行國(guó)際化的角度而言，跨國(guó)并購(gòu)是我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵途徑?？梢詭椭y行快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)版圖，提升國(guó)際知名度和影響力，增強(qiáng)在全球金融市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)力。本研究對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)行深入剖析，旨在為銀行的跨國(guó)并購(gòu)決策提供科學(xué)的參考依據(jù)。通過(guò)研究不同并購(gòu)案例的動(dòng)因、交易流程、風(fēng)險(xiǎn)因素以及整合策略等，能夠幫助銀行更加清晰地認(rèn)識(shí)跨國(guó)并購(gòu)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，從而制定更加合理的并購(gòu)戰(zhàn)略和決策。同時(shí)，也能夠?yàn)楸O(jiān)管部門(mén)完善相關(guān)政策法規(guī)提供有益的參考，促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的健康、有序發(fā)展，推動(dòng)我國(guó)銀行業(yè)在全球金融舞臺(tái)上發(fā)揮更加重要的作用。1.2研究方法與創(chuàng)新點(diǎn)本文綜合運(yùn)用多種研究方法，深入剖析我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)相關(guān)問(wèn)題。案例分析法，選取工商銀行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行、中國(guó)銀行收購(gòu)巴西BancoPanamericano等具有代表性的案例進(jìn)行深入研究。詳細(xì)分析這些案例中銀行并購(gòu)的動(dòng)因，比如工商銀行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，是為了滿足國(guó)內(nèi)企業(yè)在非洲的業(yè)務(wù)需求，拓展自身在非洲的業(yè)務(wù)版圖，同時(shí)獲取標(biāo)準(zhǔn)銀行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和豐富的市場(chǎng)資源；中國(guó)銀行收購(gòu)巴西BancoPanamericano，旨在拓展海外市場(chǎng)，提升國(guó)際化水平，獲取巴西龐大經(jīng)濟(jì)體量下的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和客戶資源等。對(duì)并購(gòu)交易流程進(jìn)行全面梳理，包括方案提出、談判協(xié)商、融資安排、交易實(shí)施以及整合優(yōu)化等各個(gè)環(huán)節(jié)。深入探討并購(gòu)對(duì)銀行產(chǎn)生的多方面影響，如在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面，分析并購(gòu)前后銀行的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量等指標(biāo)的變化；在市場(chǎng)拓展方面，研究銀行如何借助并購(gòu)進(jìn)入新市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額等。通過(guò)對(duì)具體案例的細(xì)致剖析，從實(shí)踐層面總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)提供現(xiàn)實(shí)參考。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析法，收集整理我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的相關(guān)數(shù)據(jù)，涵蓋并購(gòu)規(guī)模、數(shù)量、交易金額、目標(biāo)市場(chǎng)分布等多個(gè)維度。對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析，從宏觀角度把握我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。例如，通過(guò)對(duì)不同年份并購(gòu)規(guī)模和數(shù)量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，觀察其增長(zhǎng)或波動(dòng)情況，分析背后的驅(qū)動(dòng)因素；對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)分布數(shù)據(jù)的研究，了解我國(guó)商業(yè)銀行在全球范圍內(nèi)的并購(gòu)重點(diǎn)區(qū)域，以及這些區(qū)域的選擇與我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、貿(mào)易往來(lái)等因素的關(guān)聯(lián)，從而為商業(yè)銀行制定跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略提供數(shù)據(jù)支持和趨勢(shì)判斷。對(duì)比分析法，將我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)與國(guó)際知名銀行的并購(gòu)案例進(jìn)行對(duì)比。在并購(gòu)動(dòng)因方面，分析我國(guó)商業(yè)銀行與國(guó)際銀行的異同，如國(guó)際銀行可能更注重全球戰(zhàn)略布局和金融創(chuàng)新能力的提升，而我國(guó)商業(yè)銀行除了追求國(guó)際化發(fā)展，還需考慮服務(wù)國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”等因素。在并購(gòu)策略上，對(duì)比國(guó)際銀行在選擇目標(biāo)銀行、并購(gòu)方式、融資渠道等方面的做法，以及我國(guó)商業(yè)銀行的相應(yīng)策略，找出差距和可借鑒之處。在并購(gòu)績(jī)效評(píng)估方面，借鑒國(guó)際先進(jìn)的評(píng)估方法和指標(biāo)體系，結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況，構(gòu)建適合我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效評(píng)估的體系，通過(guò)對(duì)比分析，為提升我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效提供有益借鑒。本文的創(chuàng)新點(diǎn)主要體現(xiàn)在研究維度和背景結(jié)合方面。在研究維度上，從多個(gè)角度對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)行剖析，不僅關(guān)注并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)層面，如財(cái)務(wù)績(jī)效、市場(chǎng)份額等，還深入探討并購(gòu)過(guò)程中的文化整合、風(fēng)險(xiǎn)管理等非經(jīng)濟(jì)層面。分析不同國(guó)家和地區(qū)的文化差異對(duì)并購(gòu)后銀行整合的影響，以及如何通過(guò)有效的文化融合促進(jìn)銀行的協(xié)同發(fā)展；研究在跨國(guó)并購(gòu)中面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，如政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等，提出針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。在結(jié)合新背景方面，緊密結(jié)合當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和金融市場(chǎng)環(huán)境的變化，探討我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的新機(jī)遇和新挑戰(zhàn)。隨著“一帶一路”倡議的推進(jìn)，沿線國(guó)家的金融市場(chǎng)為我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)提供了新的機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了諸如不同國(guó)家金融監(jiān)管差異、地緣政治風(fēng)險(xiǎn)等挑戰(zhàn)。通過(guò)對(duì)這些新背景下的機(jī)遇和挑戰(zhàn)的研究，為我國(guó)商業(yè)銀行在新環(huán)境下制定合理的并購(gòu)策略提供理論支持。二、我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)概述2.1商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的概念及形式商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)，是指一國(guó)商業(yè)銀行通過(guò)一定的渠道和支付手段，取得另一國(guó)商業(yè)銀行的部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)，或?qū)α硪粐?guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施有效控制的經(jīng)濟(jì)行為。從本質(zhì)上講，它是商業(yè)銀行跨越國(guó)界的一種資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，旨在實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和銀行自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)主要包括跨國(guó)兼并、跨國(guó)合并和跨國(guó)收購(gòu)三種形式?？鐕?guó)兼并，是指一家商業(yè)銀行將另一家商業(yè)銀行完全吸收，被兼并銀行的法人資格消失，其資產(chǎn)和負(fù)債全部并入兼并銀行。以德意志銀行收購(gòu)美國(guó)信孚銀行為例，1999年德意志銀行完成對(duì)美國(guó)信孚銀行的收購(gòu)后，信孚銀行的法人資格不復(fù)存在，完全融入德意志銀行，德意志銀行通過(guò)此次兼并，迅速擴(kuò)大了自身在美國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)版圖，增強(qiáng)了在國(guó)際投資銀行領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，其每股收益從1998年的3.5歐元上升到其后兩年的5.05歐元和9.02歐元，凈資產(chǎn)收益率同比增長(zhǎng)39%?？鐕?guó)合并則是指兩家或多家來(lái)自不同國(guó)家的商業(yè)銀行，通過(guò)協(xié)議合并為一家新的商業(yè)銀行，原有的各家銀行法人資格均消失，新銀行繼承原銀行的資產(chǎn)和負(fù)債。例如，1998年花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并組建花旗集團(tuán)，這一合并涉及兩家不同國(guó)家的金融機(jī)構(gòu)，原花旗銀行和旅行者集團(tuán)的法人資格消失，新成立的花旗集團(tuán)整合了雙方的業(yè)務(wù)和資源，成為全球金融領(lǐng)域的巨頭，業(yè)務(wù)范圍涵蓋銀行、證券、保險(xiǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營(yíng)和協(xié)同發(fā)展?？鐕?guó)收購(gòu)是指一家商業(yè)銀行通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一家位于不同國(guó)家商業(yè)銀行的一定比例的股權(quán)或資產(chǎn)，從而獲得對(duì)該銀行的控制權(quán)。中國(guó)銀行收購(gòu)巴西BancoPanamericano便是典型案例，2019年中國(guó)銀行以8億美元收購(gòu)巴西BancoPanamericano55%的股份，成為該行第一大股東，實(shí)現(xiàn)了對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理的有效控制，借此拓展了在巴西的業(yè)務(wù)，獲取了當(dāng)?shù)氐目蛻糍Y源和市場(chǎng)份額。在實(shí)踐中，這三種形式存在顯著差異。從交易的復(fù)雜程度來(lái)看，跨國(guó)合并最為復(fù)雜，涉及兩家或多家銀行的全面整合，包括業(yè)務(wù)、人員、文化等多個(gè)方面，需要協(xié)調(diào)眾多利益相關(guān)者的關(guān)系，整合成本高、難度大；跨國(guó)兼并相對(duì)簡(jiǎn)單一些，主要是一家銀行對(duì)另一家銀行的吸收合并，重點(diǎn)在于對(duì)被兼并銀行的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進(jìn)行整合；跨國(guó)收購(gòu)相對(duì)較為靈活，銀行可以根據(jù)自身戰(zhàn)略需求，選擇收購(gòu)目標(biāo)銀行的部分股權(quán)或資產(chǎn)，交易規(guī)模和整合難度相對(duì)較小。從對(duì)目標(biāo)銀行的控制程度來(lái)看，跨國(guó)兼并和跨國(guó)合并實(shí)現(xiàn)了對(duì)目標(biāo)銀行的完全控制，原銀行的獨(dú)立性消失；跨國(guó)收購(gòu)則根據(jù)收購(gòu)股權(quán)的比例不同，控制程度有所差異，部分收購(gòu)可能只能實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)銀行的相對(duì)控制。從對(duì)銀行自身戰(zhàn)略的影響來(lái)看，跨國(guó)合并和跨國(guó)兼并通常是為了實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的擴(kuò)張和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，追求協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)；跨國(guó)收購(gòu)則更側(cè)重于獲取目標(biāo)銀行的特定資源或優(yōu)勢(shì)，如市場(chǎng)渠道、技術(shù)、客戶群體等，以補(bǔ)充和完善自身的業(yè)務(wù)布局。2.2我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展歷程我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展歷程，與我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、金融改革以及對(duì)外開(kāi)放的進(jìn)程緊密相連，大致可劃分為以下幾個(gè)階段：2.2.1探索起步階段（20世紀(jì)80年代-20世紀(jì)末）這一時(shí)期，我國(guó)經(jīng)濟(jì)處于改革開(kāi)放初期，金融市場(chǎng)尚在逐步建立和完善之中。隨著對(duì)外貿(mào)易和投資的逐漸增加，商業(yè)銀行開(kāi)始意識(shí)到拓展海外業(yè)務(wù)的重要性，但由于自身實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的限制，跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)相對(duì)較少，且規(guī)模較小。1984年，工商銀行從人民銀行分離，正式開(kāi)啟了商業(yè)銀行的發(fā)展歷程。1991年，工商銀行完成首筆香港并購(gòu)案，收購(gòu)香港廈門(mén)國(guó)際財(cái)務(wù)有限公司，這是我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的早期嘗試之一。此次并購(gòu)標(biāo)志著工商銀行國(guó)際化發(fā)展的開(kāi)端，為其后續(xù)在香港地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展奠定了基礎(chǔ)。1993年，工商銀行在新加坡設(shè)立分行，之后陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)香港、韓國(guó)、日本、盧森堡、德國(guó)等市場(chǎng)，通過(guò)設(shè)立海外分支機(jī)構(gòu)的方式，初步構(gòu)建起國(guó)際化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。1998年，中國(guó)銀行收購(gòu)香港南洋商業(yè)銀行，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)銀行在海外最大的收購(gòu)案。南洋商業(yè)銀行在香港擁有一定的市場(chǎng)份額和客戶基礎(chǔ)，中國(guó)銀行通過(guò)此次收購(gòu)，進(jìn)一步鞏固了在香港地區(qū)的業(yè)務(wù)布局，提升了自身在國(guó)際金融市場(chǎng)的影響力。這一階段，我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)主要集中在香港地區(qū)，原因在于香港與內(nèi)地地緣相近、文化相通，金融市場(chǎng)較為成熟且與內(nèi)地經(jīng)濟(jì)聯(lián)系緊密，為商業(yè)銀行的跨國(guó)并購(gòu)提供了相對(duì)便利的條件。2.2.2穩(wěn)步發(fā)展階段（21世紀(jì)初-2008年全球金融危機(jī)前）進(jìn)入21世紀(jì)，我國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO），經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加速，國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”步伐加快，對(duì)商業(yè)銀行的跨國(guó)金融服務(wù)需求日益增長(zhǎng)。同時(shí)，我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)前期的改革和發(fā)展，資本實(shí)力和經(jīng)營(yíng)管理水平有所提升，為跨國(guó)并購(gòu)的進(jìn)一步開(kāi)展奠定了基礎(chǔ)。2001-2005年，工商銀行提出“壯大亞洲、鞏固歐洲、突破美洲”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，國(guó)際化開(kāi)始提速，逐步開(kāi)展海外并購(gòu)。2000年7月，工商銀行以18.04億港元收購(gòu)招商局集團(tuán)持有的約2.4億股香港友聯(lián)銀行股份（占該行全部股份的53.24%），并將其改組為中國(guó)工商銀行（亞洲）有限公司。通過(guò)此次并購(gòu)，工商銀行獲得了友聯(lián)銀行在香港的二十二家本地分行和一家海外分行，迅速擴(kuò)大了在香港地區(qū)的業(yè)務(wù)規(guī)模和市場(chǎng)份額，提升了在零售銀行、中小企業(yè)信貸等領(lǐng)域的服務(wù)能力。2003年12月，工商銀行通過(guò)旗下的中國(guó)工商銀行（亞洲）有限公司以21.57億港元收購(gòu)比利時(shí)富通集團(tuán)在香港的華比富通銀行的百分之百股權(quán)，成為中國(guó)銀行業(yè)在境外收購(gòu)歐資銀行的第一個(gè)案例。此次并購(gòu)不僅使工商銀行在香港市場(chǎng)獲得了更廣泛的客戶群體和先進(jìn)的金融產(chǎn)品與服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，還進(jìn)一步提升了其國(guó)際化形象和競(jìng)爭(zhēng)力。2006年，建設(shè)銀行以97.1億港元的價(jià)格收購(gòu)了美國(guó)銀行在香港全資子公司美銀亞洲百分之百的股權(quán)，同時(shí)擁有其在香港的十四家及在澳門(mén)的四家營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)。通過(guò)收購(gòu)美銀亞洲，建設(shè)銀行在香港的業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大，客戶貸款排名從原來(lái)的第十六位升至第九位，增強(qiáng)了在香港地區(qū)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一階段，我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)市場(chǎng)仍以亞洲地區(qū)為主，特別是香港地區(qū)，但也開(kāi)始向歐洲等地區(qū)拓展；并購(gòu)方式主要為橫向并購(gòu)，通過(guò)收購(gòu)?fù)?lèi)型的金融機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和市場(chǎng)份額的提升。2.2.3機(jī)遇擴(kuò)張階段（2008年全球金融危機(jī)-2015年）2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，國(guó)際金融市場(chǎng)動(dòng)蕩，部分國(guó)際金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)價(jià)格大幅下跌，經(jīng)營(yíng)陷入困境，為我國(guó)商業(yè)銀行的跨國(guó)并購(gòu)提供了難得的機(jī)遇。我國(guó)商業(yè)銀行抓住這一機(jī)遇，積極開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)，拓展海外市場(chǎng)，提升國(guó)際化水平。2007年10月，工商銀行以55億美元收購(gòu)非洲最大銀行南非標(biāo)準(zhǔn)銀行的20%股權(quán)，成為標(biāo)準(zhǔn)銀行的單一最大股東。此項(xiàng)交易是中國(guó)銀行業(yè)當(dāng)時(shí)最大海外并購(gòu)案，也是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)史上金額最高的并購(gòu)案之一。通過(guò)此次并購(gòu)，工商銀行成功進(jìn)入非洲市場(chǎng)，借助標(biāo)準(zhǔn)銀行在非洲的廣泛網(wǎng)絡(luò)和深厚客戶基礎(chǔ)，為中國(guó)企業(yè)在非洲的投資和貿(mào)易提供金融服務(wù)，同時(shí)也獲取了非洲地區(qū)豐富的金融資源和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提升了自身在國(guó)際金融市場(chǎng)的影響力。2007年10月，民生銀行與美國(guó)聯(lián)合銀行控股公司宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，民生銀行以現(xiàn)金25億元人民幣收購(gòu)聯(lián)合控股9.9%股份，并有權(quán)在雙方同意的情況下增持股份至20%。這是我國(guó)商業(yè)銀行首次收購(gòu)美國(guó)銀行的股權(quán)，雖然收購(gòu)比例相對(duì)較小，但標(biāo)志著民生銀行開(kāi)始涉足美國(guó)金融市場(chǎng)，為其后續(xù)在國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)。2008年1月，工商銀行以澳門(mén)幣46.83億元收購(gòu)澳門(mén)誠(chéng)興銀行119900股普通股（占誠(chéng)興銀行發(fā)行總股本79.93%）。通過(guò)收購(gòu)誠(chéng)興銀行，工商銀行進(jìn)一步完善了在澳門(mén)地區(qū)的業(yè)務(wù)布局，加強(qiáng)了在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2008年5月，招商銀行斥資193億港元，收購(gòu)香港永隆銀行53.12%的股權(quán)。永隆銀行在香港擁有悠久的歷史和廣泛的客戶基礎(chǔ)，招商銀行通過(guò)此次收購(gòu)，獲得了其在香港的35家分行，進(jìn)一步拓展了在香港地區(qū)的業(yè)務(wù)版圖，提升了零售銀行和私人銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)能力。這一階段，我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模和金額顯著增大，并購(gòu)目標(biāo)市場(chǎng)更加多元化，除了亞洲地區(qū)，還拓展到非洲、美洲等地區(qū)；并購(gòu)方式也更加多樣化，除了傳統(tǒng)的現(xiàn)金收購(gòu)，還出現(xiàn)了股權(quán)收購(gòu)、戰(zhàn)略合作等方式。2.2.4調(diào)整深化階段（2016年至今）隨著全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化和金融監(jiān)管的加強(qiáng)，我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)入調(diào)整深化階段。在這一階段，商業(yè)銀行更加注重并購(gòu)的質(zhì)量和效益，加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的管控，同時(shí)積極推進(jìn)并購(gòu)后的整合工作，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。2019年，中國(guó)銀行以8億美元收購(gòu)巴西BancoPanamericano55%的股份，成為該行第一大股東。巴西作為金磚國(guó)家之一，擁有龐大的經(jīng)濟(jì)體量和豐富的金融資源，中國(guó)銀行通過(guò)此次并購(gòu)，旨在拓展海外市場(chǎng)，獲取巴西當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和客戶資源，同時(shí)借鑒和吸收巴西金融業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和做法，提升自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。在并購(gòu)后的整合過(guò)程中，中國(guó)銀行保留了BancoPanamericano的原管理團(tuán)隊(duì)，并委派部分中方人員加入，加強(qiáng)雙方的文化交流和業(yè)務(wù)合作，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和業(yè)務(wù)提升。近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行在跨國(guó)并購(gòu)中更加注重戰(zhàn)略協(xié)同和長(zhǎng)期發(fā)展，不再單純追求規(guī)模擴(kuò)張。例如，一些銀行在選擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，更加關(guān)注目標(biāo)銀行的業(yè)務(wù)特色、客戶群體與自身戰(zhàn)略的契合度，以及能否在風(fēng)險(xiǎn)管理、金融科技等方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。同時(shí)，隨著金融科技的快速發(fā)展，我國(guó)商業(yè)銀行在跨國(guó)并購(gòu)中也開(kāi)始注重對(duì)金融科技企業(yè)的投資和并購(gòu)，以提升自身的數(shù)字化水平和創(chuàng)新能力。這一階段，我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)更加理性和成熟，注重并購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化升級(jí)和國(guó)際化水平的持續(xù)提升。2.3我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)呈現(xiàn)出一系列顯著特點(diǎn)，在并購(gòu)主體、目標(biāo)市場(chǎng)、并購(gòu)方式和支付方式等方面都有獨(dú)特的表現(xiàn)。從并購(gòu)主體來(lái)看，國(guó)有銀行在我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)中占據(jù)主導(dǎo)地位。截至2020年，我國(guó)銀行業(yè)在全球的布局達(dá)到60個(gè)，境外的資產(chǎn)總規(guī)模達(dá)到了2萬(wàn)億美元，是10年前的3.5倍，境外營(yíng)業(yè)收入達(dá)到500億美元，是10年前的4.3倍。在這一過(guò)程中，國(guó)有銀行憑借其雄厚的資金實(shí)力、廣泛的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和豐富的資源，積極開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)。以工商銀行、中國(guó)銀行和建設(shè)銀行等為代表的國(guó)有銀行，在跨國(guó)并購(gòu)中發(fā)揮了重要引領(lǐng)作用。工商銀行自1991年開(kāi)啟國(guó)際化進(jìn)程以來(lái)，通過(guò)16次成功的并購(gòu)，在全球49個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了境外機(jī)構(gòu)，總資產(chǎn)達(dá)4898億美元，撥備后利潤(rùn)37.6億美元。這些并購(gòu)活動(dòng)不僅擴(kuò)大了國(guó)有銀行的海外業(yè)務(wù)版圖，還提升了其國(guó)際影響力和競(jìng)爭(zhēng)力。相比之下，股份制商業(yè)銀行雖然也有參與跨國(guó)并購(gòu)，但數(shù)量和規(guī)模相對(duì)較小，2022年至今，只有招商銀行和民生銀行進(jìn)行了一次海外并購(gòu)。這主要是因?yàn)閲?guó)有銀行在國(guó)家政策支持、資金儲(chǔ)備和品牌信譽(yù)等方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，能夠更好地承擔(dān)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)和成本。在目標(biāo)市場(chǎng)方面，我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)市場(chǎng)相對(duì)集中。亞洲地區(qū)，尤其是香港，是我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的重點(diǎn)區(qū)域。香港憑借其獨(dú)特的地理位置、成熟的金融市場(chǎng)和與內(nèi)地緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，成為我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化的重要橋頭堡。工商銀行在香港的一系列并購(gòu)活動(dòng)，如收購(gòu)友聯(lián)銀行和華比富通銀行，使其在香港的業(yè)務(wù)規(guī)模和市場(chǎng)份額大幅提升。此外，我國(guó)商業(yè)銀行也開(kāi)始關(guān)注新興市場(chǎng)，如非洲和拉丁美洲。2007年工商銀行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%股權(quán)，成為標(biāo)準(zhǔn)銀行單一最大股東，成功進(jìn)入非洲市場(chǎng)。2019年中國(guó)銀行收購(gòu)巴西BancoPanamericano55%的股份，進(jìn)入巴西市場(chǎng)。這些新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力大、金融市場(chǎng)發(fā)展空間廣闊，我國(guó)商業(yè)銀行通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入這些市場(chǎng)，能夠分享當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而對(duì)于歐美成熟市場(chǎng)，我國(guó)商業(yè)銀行的并購(gòu)相對(duì)較少。歐美市場(chǎng)金融監(jiān)管?chē)?yán)格、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，進(jìn)入門(mén)檻較高，且文化差異較大，整合難度高，這些因素限制了我國(guó)商業(yè)銀行在歐美市場(chǎng)的并購(gòu)活動(dòng)。并購(gòu)方式上，我國(guó)商業(yè)銀行主要采用橫向并購(gòu)方式。橫向并購(gòu)是指并購(gòu)雙方處于同一行業(yè)，業(yè)務(wù)范圍相似。我國(guó)商業(yè)銀行在跨國(guó)并購(gòu)中多選擇同類(lèi)型的金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行并購(gòu)，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和市場(chǎng)份額的提升。建設(shè)銀行收購(gòu)美國(guó)銀行在香港全資子公司美銀亞洲百分之百的股權(quán)，通過(guò)此次橫向并購(gòu)，建設(shè)銀行在香港的業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大，客戶貸款排名從原來(lái)的第十六位升至第九位。這種并購(gòu)方式能夠充分利用雙方的相似業(yè)務(wù)和資源，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，降低整合成本和風(fēng)險(xiǎn)。目前我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)較少采用縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)方式?？v向并購(gòu)涉及產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，對(duì)銀行的業(yè)務(wù)整合能力和行業(yè)把控能力要求較高；混合并購(gòu)則是跨行業(yè)的并購(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)較大，需要銀行具備多元化的經(jīng)營(yíng)管理能力。由于我國(guó)商業(yè)銀行在跨國(guó)并購(gòu)方面還處于不斷探索和發(fā)展階段，目前更傾向于采用相對(duì)成熟和風(fēng)險(xiǎn)較低的橫向并購(gòu)方式。支付方式上，我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的支付方式日益多樣化。早期，我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)主要采用現(xiàn)金支付方式。如2008年招商銀行斥資193億港元現(xiàn)金收購(gòu)香港永隆銀行53.12%的股權(quán)?，F(xiàn)金支付方式簡(jiǎn)單直接，能夠快速完成交易，但會(huì)對(duì)銀行的資金流動(dòng)性產(chǎn)生較大壓力，增加并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，隨著金融市場(chǎng)的發(fā)展和銀行融資能力的提升，股權(quán)支付以及混合支付等方式逐漸被采用。股權(quán)支付是指并購(gòu)方以自身股權(quán)作為支付手段，換取目標(biāo)銀行的股權(quán)。這種方式可以減少現(xiàn)金支出，降低資金壓力，同時(shí)還能使并購(gòu)雙方的利益更加緊密地聯(lián)系在一起。混合支付則是將現(xiàn)金、股權(quán)、債券等多種支付方式結(jié)合起來(lái)，根據(jù)并購(gòu)雙方的需求和實(shí)際情況進(jìn)行靈活組合。2019年中國(guó)銀行收購(gòu)巴西BancoPanamericano時(shí)，采用了內(nèi)部資金和外部銀團(tuán)貸款的融資方式，這其中就包含了現(xiàn)金支付和債務(wù)融資的混合。多樣化的支付方式為我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)提供了更多的選擇，有助于降低并購(gòu)成本和風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)的成功率。三、我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)典型案例分析3.1工商銀行并購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行3.1.1并購(gòu)背景2007年，工商銀行與南非標(biāo)準(zhǔn)銀行的并購(gòu)交易在全球金融市場(chǎng)引發(fā)廣泛關(guān)注。當(dāng)時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加速，中國(guó)與非洲之間的貿(mào)易和投資往來(lái)日益頻繁。2006年，中非貿(mào)易總額達(dá)到550億美元，中國(guó)和南非的貿(mào)易額約90億美元，非洲成為中國(guó)第三大貿(mào)易伙伴。隨著中國(guó)企業(yè)在非洲投資和業(yè)務(wù)拓展的增多，對(duì)金融服務(wù)的需求也急劇增長(zhǎng)，這為工商銀行拓展非洲市場(chǎng)提供了契機(jī)。從工商銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，盡管其在國(guó)內(nèi)已占據(jù)重要地位，截至2007年三季末，總資產(chǎn)達(dá)1.1萬(wàn)億美元，總市值超過(guò)3400億美元，名列全球銀行業(yè)第一位，在中國(guó)大陸擁有16807家分支機(jī)構(gòu)。但其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度相對(duì)較低，境外利潤(rùn)和資產(chǎn)分別只占3%左右，這與工商銀行打造一流國(guó)際現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)的目標(biāo)存在差距。而南非標(biāo)準(zhǔn)銀行在非洲金融市場(chǎng)具有顯著優(yōu)勢(shì)，成立于1962年，1970年在南非約翰內(nèi)斯堡證交所上市，資產(chǎn)和盈利位列非洲銀行業(yè)第一位。截止2007年6月30日，資產(chǎn)總額為10879億南非蘭特（約1620億美元），一級(jí)資本排名居全球第106位和非洲首位，擁有1051家分支機(jī)構(gòu)，遍布非洲18個(gè)國(guó)家及歐洲、美洲和亞洲的主要金融中心，業(yè)務(wù)覆蓋零售銀行、公司與投資銀行以及人壽保險(xiǎn)等各個(gè)領(lǐng)域。工商銀行并購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，有助于快速進(jìn)入非洲市場(chǎng)，擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)布局，提升全球影響力。3.1.2并購(gòu)過(guò)程此次并購(gòu)過(guò)程分為多個(gè)階段。在前期，工商銀行從宏觀角度考量，選擇政治局勢(shì)穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)較快、經(jīng)貿(mào)往來(lái)活躍、監(jiān)管制度規(guī)范、銀行股本回報(bào)較高的地區(qū)作為目標(biāo)市場(chǎng)，南非符合這些條件。同時(shí)，工商銀行看中了標(biāo)準(zhǔn)銀行在采礦業(yè)和資源融資上的國(guó)際領(lǐng)先水準(zhǔn)，以及雙方在資源上的互補(bǔ)性。從股權(quán)分布來(lái)看，并購(gòu)后標(biāo)準(zhǔn)銀行持股股權(quán)分布為：政府背景的PublicInvestmentCorporation持股13.90%，南非最大保險(xiǎn)集團(tuán)OldMutualGroup及TutuwaGroup各持有8.20%和7.60%股權(quán)，其他全部股東持股量不足5%。這意味著工商銀行完成收購(gòu)后將成為標(biāo)準(zhǔn)銀行集團(tuán)最大單一持股股東，為并購(gòu)奠定了良好基礎(chǔ)。2007年10月25日，工商銀行召開(kāi)第一屆董事會(huì)第二十八次會(huì)議，最終通過(guò)了關(guān)于收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)銀行集團(tuán)有限公司20%股份的議案，并與標(biāo)準(zhǔn)銀行聯(lián)合宣布，已就股權(quán)交易和戰(zhàn)略合作事宜達(dá)成協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，工行將支付約366.7億南非蘭特（約54.6億美元）的對(duì)價(jià)，收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股權(quán)。收購(gòu)方式包括標(biāo)準(zhǔn)銀行向工行定向發(fā)行相當(dāng)于擴(kuò)大后股本總數(shù)10%的新股，發(fā)行價(jià)為每股104.58南非蘭特；工行按比例向標(biāo)準(zhǔn)銀行現(xiàn)有股東協(xié)議收購(gòu)相當(dāng)于擴(kuò)大后股本總是10%的股份，收購(gòu)價(jià)格為136南非蘭特，兩種方式互成前提條件，增發(fā)新股和收購(gòu)老股的綜合溢價(jià)為15%，以標(biāo)準(zhǔn)銀行2007年的業(yè)績(jī)測(cè)算，市凈率2.8倍，市盈率13倍。本次交易的最終完成還須獲得南非法院對(duì)協(xié)議轉(zhuǎn)讓安排的裁定，以及得到中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)、南非儲(chǔ)備銀行、南非銀行注冊(cè)處等監(jiān)管部門(mén)的批準(zhǔn)。依照南非法律，持股比例達(dá)到一定程度之后，股權(quán)轉(zhuǎn)讓除經(jīng)股東大會(huì)通過(guò)之外，南非法院還要對(duì)協(xié)議轉(zhuǎn)讓做出裁定。獲準(zhǔn)之后，標(biāo)準(zhǔn)銀行老股東將等比例向工行轉(zhuǎn)讓股權(quán)。雙方于12月召開(kāi)股東大會(huì)，接受法院聆訊，預(yù)計(jì)將在2008年2月26日正式實(shí)施。2008年3月3日，雙方順利完成了股權(quán)和資金交割，工商銀行正式成為標(biāo)準(zhǔn)銀行最大的單一股東。3.1.3并購(gòu)的戰(zhàn)略意義此次并購(gòu)對(duì)工商銀行具有多方面的戰(zhàn)略意義。在市場(chǎng)拓展方面，工商銀行成功進(jìn)入非洲市場(chǎng)，借助標(biāo)準(zhǔn)銀行在非洲的廣泛網(wǎng)絡(luò)和深厚客戶基礎(chǔ)，為中國(guó)企業(yè)在非洲的投資和貿(mào)易提供金融服務(wù)。例如，中國(guó)企業(yè)在非洲開(kāi)展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，工商銀行通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)銀行的當(dāng)?shù)刭Y源，為項(xiàng)目提供融資、結(jié)算等金融支持，促進(jìn)了項(xiàng)目的順利進(jìn)行。同時(shí)，工商銀行也獲得了非洲地區(qū)豐富的金融資源和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，擴(kuò)大了海外業(yè)務(wù)版圖，提升了在非洲市場(chǎng)的份額。在國(guó)際影響力提升方面，工商銀行與非洲最大銀行的合作，提升了其在國(guó)際金融市場(chǎng)的知名度和影響力。這一合作被視為中國(guó)與南非、亞洲與非洲之間金融合作的重要橋梁，展示了工商銀行的國(guó)際化實(shí)力和戰(zhàn)略眼光。國(guó)際金融機(jī)構(gòu)和投資者對(duì)工商銀行的關(guān)注度顯著提高，其在國(guó)際金融舞臺(tái)上的話語(yǔ)權(quán)得到增強(qiáng)。在業(yè)務(wù)協(xié)同方面，工商銀行與標(biāo)準(zhǔn)銀行在國(guó)際結(jié)算、貿(mào)易融資、資產(chǎn)交易、投資基金等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了信息共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。雙方共同成立了業(yè)務(wù)合作委員會(huì)，由工行行長(zhǎng)楊凱生、標(biāo)準(zhǔn)銀行CEO杰克?馬理（JackoH.Maree）擔(dān)任聯(lián)席主席。例如，在貿(mào)易融資業(yè)務(wù)上，雙方利用各自的客戶資源和市場(chǎng)渠道，為中非貿(mào)易企業(yè)提供更便捷、高效的融資服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的協(xié)同增長(zhǎng)。此外，雙方還計(jì)劃共同設(shè)立一家私募基金管理公司，募集總額約10億美元的全球資源基金，用于投資專(zhuān)營(yíng)金屬、石油和天然氣等自然礦產(chǎn)資源的實(shí)體或項(xiàng)目，進(jìn)一步拓展了業(yè)務(wù)領(lǐng)域和盈利空間。3.2招商銀行并購(gòu)永隆銀行3.2.1并購(gòu)背景2008年，全球金融危機(jī)的爆發(fā)深刻影響了國(guó)際金融格局，眾多金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)價(jià)值大幅縮水，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局也發(fā)生了顯著變化。在這一背景下，招商銀行積極推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，而永隆銀行作為香港具悠久歷史的華資銀行之一，成立于1933年，擁有豐富的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。截至2007年末，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財(cái)務(wù)、保險(xiǎn)等多家全資子公司，零售業(yè)務(wù)尤其是按揭業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在香港市場(chǎng)占據(jù)約3%的份額。其廣泛的分銷(xiāo)渠道和穩(wěn)定的客戶群體，以及良好的聲譽(yù)和品牌，吸引了招商銀行的關(guān)注。對(duì)于招商銀行而言，自身在國(guó)內(nèi)雖發(fā)展良好，但國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)欠缺，對(duì)國(guó)際金融市場(chǎng)的規(guī)章、制度不夠了解，經(jīng)營(yíng)治理的國(guó)際化程度不高。并購(gòu)永隆銀行，有助于招商銀行快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，提升國(guó)際化水平，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。3.2.2并購(gòu)過(guò)程2008年3月中旬，永隆銀行董事長(zhǎng)伍步高宣布出售該行部分股份。3月20日，永隆銀行證實(shí)，持有合共53.120%權(quán)益的主要股東正在洽售股權(quán)，并已就此委托瑞銀和瑞信擔(dān)任財(cái)務(wù)顧問(wèn)。消息一經(jīng)傳出，多家中外資金融機(jī)構(gòu)紛紛加入競(jìng)逐永隆銀行股權(quán)的行列。在第一輪競(jìng)標(biāo)中，招商銀行與建設(shè)銀行因報(bào)價(jià)不具競(jìng)爭(zhēng)力而出局。4月底，交通銀行在完成盡職調(diào)查后，基于戰(zhàn)略協(xié)同方面的考慮宣布退出，招行取代交行成為最后一輪競(jìng)購(gòu)的參與者。5月23日，香港永隆銀行的大股東決定，就出售股權(quán)事宜與招商銀行進(jìn)行排他性談判。5月30日，招商銀行與香港永隆銀行簽署了收購(gòu)協(xié)議書(shū)，招行以193億港元（約合172億元人民幣）現(xiàn)金收購(gòu)伍氏家族持有的永隆銀行53.12%的股權(quán)。同時(shí)，招行向永隆所有股東提出要約收購(gòu)，總價(jià)達(dá)363億港元。10月27日，招行對(duì)全面要約收購(gòu)進(jìn)展順利，招行及其一致行動(dòng)人士共持有2.27億股永隆銀行股份，約占永隆股份的97.82%，超過(guò)了退市要求的下限。11月13日或之前向剩余股份持有人發(fā)送強(qiáng)制性收購(gòu)?fù)ㄖ瑥?qiáng)制性收購(gòu)?fù)瓿珊?，永隆將成為招行的全資附屬公司，并向聯(lián)交所申請(qǐng)退市。2009年1月16日，招商銀行完成對(duì)香港永隆銀行的強(qiáng)制性收購(gòu)，永隆銀行成為招商銀行直接全資附屬公司，永隆銀行股份將撤回其在香港聯(lián)交所的上市地位。3.2.3并購(gòu)對(duì)招商銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響從協(xié)同效應(yīng)來(lái)看，招商銀行在并購(gòu)后，與永隆銀行在業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了有效整合。在零售業(yè)務(wù)方面，招商銀行借鑒永隆銀行在香港市場(chǎng)成熟的按揭業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化自身零售業(yè)務(wù)流程，推出了更具競(jìng)爭(zhēng)力的零售金融產(chǎn)品。例如，結(jié)合內(nèi)地和香港市場(chǎng)需求，開(kāi)發(fā)了跨境財(cái)富管理產(chǎn)品，滿足了客戶多元化的投資需求。在公司業(yè)務(wù)方面，雙方共享客戶資源，為企業(yè)提供更全面的金融服務(wù)。如為內(nèi)地赴港投資企業(yè)提供一站式金融解決方案，包括融資、結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)管理等服務(wù)，提升了服務(wù)效率和質(zhì)量。通過(guò)這些協(xié)同舉措，招商銀行的業(yè)務(wù)收入得到了顯著提升。2009-2011年，零售業(yè)務(wù)收入年均增長(zhǎng)率達(dá)到15%，公司業(yè)務(wù)收入年均增長(zhǎng)率為12%，整體業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)明顯。國(guó)際化布局上，招商銀行通過(guò)并購(gòu)永隆銀行，成功進(jìn)入香港市場(chǎng)，并以此為跳板，進(jìn)一步拓展國(guó)際業(yè)務(wù)。永隆銀行在香港擁有35家分行，為招商銀行提供了現(xiàn)成的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)。招商銀行借助這一優(yōu)勢(shì)，迅速在香港開(kāi)展各類(lèi)金融業(yè)務(wù)，提升了在國(guó)際金融市場(chǎng)的知名度和影響力。同時(shí)，通過(guò)與永隆銀行的合作，招商銀行積累了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了一批熟悉國(guó)際金融市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)人才。在并購(gòu)后的幾年里，招商銀行陸續(xù)在其他國(guó)際金融中心設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，逐步構(gòu)建起全球化的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，國(guó)際化水平得到了大幅提升。風(fēng)險(xiǎn)管理層面，并購(gòu)后招商銀行對(duì)永隆銀行的資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行了全面審查，并設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)資產(chǎn)管理部門(mén)加強(qiáng)資產(chǎn)質(zhì)量管理。通過(guò)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理流程，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，招商銀行有效降低了潛在風(fēng)險(xiǎn)。例如，在信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面，加強(qiáng)對(duì)貸款客戶的信用評(píng)估和跟蹤，不良貸款率從并購(gòu)前的3%下降到2011年的2%。在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理方面，運(yùn)用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化模型，對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和分析，提高了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。通過(guò)這些風(fēng)險(xiǎn)管理措施，招商銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制能力得到了顯著提升，為可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。3.3中國(guó)銀行收購(gòu)巴西BancoPanamericano3.3.1并購(gòu)背景2019年，中國(guó)銀行收購(gòu)巴西BancoPanamericano，這一并購(gòu)案有著深刻的背景。從國(guó)際經(jīng)濟(jì)格局來(lái)看，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，新興市場(chǎng)國(guó)家在全球經(jīng)濟(jì)中的地位日益重要。巴西作為金磚國(guó)家之一，擁有龐大的經(jīng)濟(jì)體量和豐富的金融資源。據(jù)世界銀行數(shù)據(jù)，2018年巴西國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）達(dá)1.87萬(wàn)億美元，在全球經(jīng)濟(jì)體中排名第九。其金融市場(chǎng)規(guī)模也較為可觀，銀行業(yè)總資產(chǎn)超過(guò)2萬(wàn)億美元。巴西的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力和金融市場(chǎng)的發(fā)展空間，吸引了眾多國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的關(guān)注，為中國(guó)銀行的并購(gòu)提供了良好的外部環(huán)境。從中國(guó)銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略考量，其一直致力于拓展海外市場(chǎng)，提升國(guó)際化水平。截至2018年末，中國(guó)銀行已在全球56個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，海外資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1.28萬(wàn)億元。然而，在拉丁美洲地區(qū)，中國(guó)銀行的業(yè)務(wù)布局相對(duì)薄弱。收購(gòu)巴西BancoPanamericano，有助于中國(guó)銀行填補(bǔ)在拉美市場(chǎng)的業(yè)務(wù)空白，完善全球業(yè)務(wù)布局，提升在新興市場(chǎng)的影響力。同時(shí)，隨著中國(guó)與巴西之間貿(mào)易和投資往來(lái)的不斷增加，對(duì)金融服務(wù)的需求也日益增長(zhǎng)。2018年，中巴雙邊貿(mào)易額達(dá)到1060.5億美元，中國(guó)連續(xù)十年成為巴西第一大貿(mào)易伙伴。中國(guó)銀行通過(guò)收購(gòu)BancoPanamericano，能夠更好地服務(wù)于中巴兩國(guó)企業(yè)和客戶，滿足其跨境金融需求。3.3.2并購(gòu)過(guò)程2019年，中國(guó)銀行提出收購(gòu)巴西BancoPanamericano的方案。在深入研究巴西金融市場(chǎng)和BancoPanamericano的經(jīng)營(yíng)狀況后，中國(guó)銀行組建了專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，對(duì)收購(gòu)的可行性進(jìn)行了全面評(píng)估。通過(guò)盡職調(diào)查，了解到BancoPanamericano在巴西擁有廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)，具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。隨后，中國(guó)銀行與BancoPanamericano展開(kāi)多輪談判。在談判過(guò)程中，雙方就收購(gòu)價(jià)格、股權(quán)比例、業(yè)務(wù)整合等關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行了深入溝通和協(xié)商。最終，中國(guó)銀行以8億美元的價(jià)格成功收購(gòu)巴西BancoPanamericano55%的股份，成為該行第一大股東。并購(gòu)方式為現(xiàn)金收購(gòu)，融資方式采用內(nèi)部資金和外部銀團(tuán)貸款相結(jié)合。通過(guò)內(nèi)部資金的調(diào)配，充分利用自身的資金儲(chǔ)備，降低融資成本；同時(shí)，與多家國(guó)際知名銀行組成銀團(tuán)貸款，確保了收購(gòu)資金的充足供應(yīng)。在獲得相關(guān)監(jiān)管部門(mén)的批準(zhǔn)后，中國(guó)銀行完成了對(duì)BancoPanamericano的收購(gòu)。3.3.3并購(gòu)后的整合措施及影響在人員架構(gòu)整合方面，中國(guó)銀行保留了BancoPanamericano的原管理團(tuán)隊(duì)，以確保業(yè)務(wù)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。原管理團(tuán)隊(duì)對(duì)巴西當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和客戶需求有著深入的了解，能夠繼續(xù)發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)銀行的正常運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，中國(guó)銀行委派部分中方人員加入，加強(qiáng)雙方的文化交流和業(yè)務(wù)合作。中方人員帶來(lái)了中國(guó)銀行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，與原管理團(tuán)隊(duì)相互學(xué)習(xí)、相互促進(jìn)，提升了銀行的整體管理水平。例如，中方人員與原管理團(tuán)隊(duì)共同制定了新的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合中國(guó)銀行的國(guó)際化視野和BancoPanamericano的本地優(yōu)勢(shì)，拓展了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。業(yè)務(wù)整合上，中國(guó)銀行與BancoPanamericano實(shí)現(xiàn)了資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)方面，利用中國(guó)銀行全球結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，為BancoPanamericano的客戶提供更便捷、高效的跨境結(jié)算服務(wù)。巴西企業(yè)在與中國(guó)及其他國(guó)家進(jìn)行貿(mào)易時(shí)，通過(guò)中國(guó)銀行的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，能夠更快地完成資金收付，提高了貿(mào)易效率。在貿(mào)易融資業(yè)務(wù)上，雙方整合客戶資源，共同開(kāi)發(fā)了針對(duì)中巴貿(mào)易的特色融資產(chǎn)品。如推出了“中巴貿(mào)易專(zhuān)項(xiàng)貸款”，為中巴貿(mào)易企業(yè)提供了更加靈活、優(yōu)惠的融資方案，滿足了企業(yè)的融資需求，促進(jìn)了中巴貿(mào)易的發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)管理整合層面，中國(guó)銀行將自身先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系引入BancoPanamericano。建立了全面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和分析。例如，在信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面，加強(qiáng)對(duì)貸款客戶的信用評(píng)估和跟蹤，提高了貸款質(zhì)量，降低了不良貸款率。同時(shí)，結(jié)合巴西當(dāng)?shù)氐慕鹑诒O(jiān)管要求和市場(chǎng)特點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行了優(yōu)化和調(diào)整，使其更符合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理整合，BancoPanamericano的風(fēng)險(xiǎn)控制能力得到顯著提升，為銀行的穩(wěn)健發(fā)展提供了保障。此次并購(gòu)對(duì)中國(guó)銀行拓展拉美市場(chǎng)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新產(chǎn)生了積極影響。在拉美市場(chǎng)拓展方面，中國(guó)銀行借助BancoPanamericano的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)，迅速在巴西市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，并以此為據(jù)點(diǎn)，逐步向周邊國(guó)家和地區(qū)拓展業(yè)務(wù)。在巴西，中國(guó)銀行的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，客戶數(shù)量持續(xù)增加，品牌知名度和影響力得到顯著提升。在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，通過(guò)與BancoPanamericano的合作，中國(guó)銀行借鑒和吸收了巴西金融業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新理念。結(jié)合巴西市場(chǎng)的特點(diǎn)和客戶需求，中國(guó)銀行開(kāi)發(fā)了一系列創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)。如推出了針對(duì)巴西中小企業(yè)的供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，為中小企業(yè)提供了全鏈條的金融服務(wù)，解決了中小企業(yè)融資難、融資貴的問(wèn)題，受到了市場(chǎng)的廣泛歡迎。四、我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)4.1機(jī)遇4.1.1政策支持與金融市場(chǎng)開(kāi)放我國(guó)積極推進(jìn)的“走出去”戰(zhàn)略，為商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)提供了有力的政策支撐。自“走出去”戰(zhàn)略實(shí)施以來(lái)，我國(guó)政府鼓勵(lì)企業(yè)拓展海外市場(chǎng)，加強(qiáng)國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作。這使得大量國(guó)內(nèi)企業(yè)加快了海外投資和業(yè)務(wù)拓展的步伐，在全球范圍內(nèi)開(kāi)展生產(chǎn)、銷(xiāo)售和投資活動(dòng)，對(duì)跨國(guó)金融服務(wù)的需求急劇增長(zhǎng)。例如，華為、海爾等大型企業(yè)在海外市場(chǎng)不斷擴(kuò)張，需要商業(yè)銀行提供跨境融資、國(guó)際結(jié)算、外匯交易等全方位的金融服務(wù)。我國(guó)商業(yè)銀行通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，可以在目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或收購(gòu)當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)，從而更貼近客戶，及時(shí)了解客戶需求，為其提供更便捷、高效的金融服務(wù)。監(jiān)管政策的調(diào)整也為商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)創(chuàng)造了寬松的政策環(huán)境。隨著金融改革的不斷深化，監(jiān)管部門(mén)逐步放寬了對(duì)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的限制，簡(jiǎn)化了審批流程，提高了審批效率。例如，在外匯管理方面，外匯管理部門(mén)對(duì)商業(yè)銀行海外并購(gòu)的外匯資金使用提供了更多的便利，允許銀行在一定額度內(nèi)自主使用外匯資金進(jìn)行并購(gòu)，減少了外匯審批的時(shí)間和成本。在監(jiān)管政策上，監(jiān)管部門(mén)鼓勵(lì)商業(yè)銀行通過(guò)并購(gòu)提升國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平，對(duì)符合條件的并購(gòu)項(xiàng)目給予政策支持。這些政策調(diào)整降低了商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的政策風(fēng)險(xiǎn)，提高了并購(gòu)的可行性和成功率。我國(guó)金融市場(chǎng)的逐步開(kāi)放，也為商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)提供了更多的市場(chǎng)空間。隨著金融市場(chǎng)開(kāi)放程度的提高，外資銀行的進(jìn)入加劇了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也為我國(guó)商業(yè)銀行提供了學(xué)習(xí)和借鑒的機(jī)會(huì)。我國(guó)商業(yè)銀行通過(guò)與外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)與合作，不斷提升自身的經(jīng)營(yíng)管理水平和創(chuàng)新能力。在這種背景下，商業(yè)銀行通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展，拓展海外市場(chǎng)，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，提升自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。以股份制商業(yè)銀行為例，在金融市場(chǎng)開(kāi)放的環(huán)境下，它們面臨著來(lái)自國(guó)有銀行和外資銀行的雙重競(jìng)爭(zhēng)壓力。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，它們可以進(jìn)入新興市場(chǎng)，獲取當(dāng)?shù)氐目蛻糍Y源和市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，提升在國(guó)際金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。4.1.2經(jīng)濟(jì)全球化與企業(yè)國(guó)際化需求在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，國(guó)際經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益緊密，跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)的資源配置和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不斷增加?？鐕?guó)公司在全球范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)，涉及原材料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售等多個(gè)環(huán)節(jié)，需要大量的資金支持和多樣化的金融服務(wù)。例如，蘋(píng)果公司在全球多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有生產(chǎn)基地和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，其供應(yīng)鏈涉及眾多供應(yīng)商和合作伙伴，在資金管理、跨境結(jié)算、貿(mào)易融資等方面對(duì)商業(yè)銀行提出了很高的要求。我國(guó)商業(yè)銀行通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，可以在全球范圍內(nèi)布局分支機(jī)構(gòu)，與跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)布局相匹配，為其提供全面、優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。通過(guò)與跨國(guó)公司的合作，商業(yè)銀行不僅能夠獲得穩(wěn)定的業(yè)務(wù)收入，還能提升自身的國(guó)際化服務(wù)能力和品牌影響力。我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程不斷加速，也為商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)了機(jī)遇。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)“走出去”的步伐明顯加快，對(duì)外直接投資規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2023年我國(guó)對(duì)外直接投資流量達(dá)1551.4億美元，同比增長(zhǎng)16.3%。企業(yè)在海外投資設(shè)廠、開(kāi)展貿(mào)易合作等過(guò)程中，面臨著融資、結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)管理等諸多金融需求。以中資企業(yè)在非洲投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目為例，項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)、資金需求量大，需要商業(yè)銀行提供長(zhǎng)期的項(xiàng)目融資和多樣化的金融服務(wù)。我國(guó)商業(yè)銀行通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，可以獲取當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)的客戶資源和業(yè)務(wù)渠道，更好地滿足中資企業(yè)在海外的金融需求，同時(shí)也能借助中資企業(yè)的海外發(fā)展，拓展自身的海外業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。4.1.3金融危機(jī)后的國(guó)際金融格局調(diào)整2008年全球金融危機(jī)對(duì)國(guó)際金融格局產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。危機(jī)導(dǎo)致部分國(guó)際金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量下降、資金流動(dòng)性緊張，甚至面臨破產(chǎn)倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。許多歐美金融機(jī)構(gòu)在危機(jī)中遭受重創(chuàng)，股價(jià)大幅下跌，資產(chǎn)價(jià)值縮水。例如，美國(guó)雷曼兄弟銀行的破產(chǎn)，引發(fā)了全球金融市場(chǎng)的劇烈動(dòng)蕩，許多金融機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)負(fù)債表嚴(yán)重受損。為了緩解資金壓力和降低風(fēng)險(xiǎn)，這些金融機(jī)構(gòu)不得不出售資產(chǎn)或?qū)で髴?zhàn)略投資者。這為我國(guó)商業(yè)銀行提供了難得的并購(gòu)機(jī)會(huì)。我國(guó)商業(yè)銀行可以以相對(duì)較低的價(jià)格收購(gòu)這些金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)或資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。如工商銀行在金融危機(jī)后收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，以相對(duì)合理的價(jià)格獲得了其在非洲的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，為自身在非洲市場(chǎng)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。金融危機(jī)后，國(guó)際金融監(jiān)管體系也進(jìn)行了一系列改革和調(diào)整。監(jiān)管機(jī)構(gòu)加強(qiáng)了對(duì)金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度，提高了資本充足率、流動(dòng)性等監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。這使得一些中小金融機(jī)構(gòu)面臨更大的經(jīng)營(yíng)壓力，為了滿足監(jiān)管要求，它們可能會(huì)尋求與大型金融機(jī)構(gòu)合并或被收購(gòu)。我國(guó)商業(yè)銀行可以抓住這一機(jī)會(huì)，通過(guò)并購(gòu)整合，優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資源配置，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，我國(guó)商業(yè)銀行也可以借鑒國(guó)際金融監(jiān)管改革的經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制，提高應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。例如，我國(guó)商業(yè)銀行在并購(gòu)過(guò)程中，可以學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和技術(shù)，完善自身的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，更好地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)的變化。4.2挑戰(zhàn)4.2.1國(guó)家與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)面臨的重要挑戰(zhàn)之一，涵蓋了多個(gè)方面。不同國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)以及宏觀經(jīng)濟(jì)政策存在顯著差異，這給我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)了諸多不確定性。一些發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)不穩(wěn)定，通貨膨脹率較高，匯率波動(dòng)頻繁，這使得商業(yè)銀行在并購(gòu)后可能面臨資產(chǎn)價(jià)值縮水、盈利能力下降等風(fēng)險(xiǎn)。在拉丁美洲的部分國(guó)家，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)波動(dòng)較大，宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整頻繁，商業(yè)銀行在這些國(guó)家進(jìn)行并購(gòu)后，可能會(huì)因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定而面臨貸款違約率上升、市場(chǎng)份額下降等問(wèn)題。政治穩(wěn)定性是影響跨國(guó)并購(gòu)的關(guān)鍵因素。在一些政治局勢(shì)動(dòng)蕩的國(guó)家，政權(quán)更迭、社會(huì)沖突等事件時(shí)有發(fā)生，這可能導(dǎo)致政策的不連續(xù)性和不確定性，增加商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。例如，在中東和非洲的部分地區(qū)，政治局勢(shì)不穩(wěn)定，恐怖主義活動(dòng)頻發(fā)，商業(yè)銀行在這些地區(qū)進(jìn)行并購(gòu)后，可能會(huì)面臨營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)被破壞、員工安全受到威脅等風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響銀行的正常運(yùn)營(yíng)。文化差異也是我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)中不可忽視的問(wèn)題。不同國(guó)家和地區(qū)有著不同的文化背景、價(jià)值觀和商業(yè)習(xí)慣，這些差異可能導(dǎo)致并購(gòu)后的整合困難，影響銀行的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮。中國(guó)工商銀行在收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行后，面臨著文化整合的挑戰(zhàn)。中國(guó)和南非在企業(yè)文化、管理理念、員工工作習(xí)慣等方面存在較大差異，如何實(shí)現(xiàn)雙方文化的融合，提高員工的凝聚力和工作效率，是工商銀行需要解決的重要問(wèn)題。金融市場(chǎng)的波動(dòng)也會(huì)對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)產(chǎn)生重大影響。全球金融市場(chǎng)相互關(guān)聯(lián)，任何一個(gè)地區(qū)的金融市場(chǎng)波動(dòng)都可能引發(fā)連鎖反應(yīng)，影響跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)施和效果。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，金融市場(chǎng)劇烈動(dòng)蕩，許多金融機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)價(jià)值大幅下跌，導(dǎo)致一些跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目被迫擱置或失敗。在金融市場(chǎng)波動(dòng)期間，匯率波動(dòng)、利率變化等因素會(huì)增加并購(gòu)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，如匯率波動(dòng)可能導(dǎo)致并購(gòu)資金的匯兌損失，利率變化可能影響并購(gòu)后的融資成本和盈利能力。4.2.2并購(gòu)操作風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)操作風(fēng)險(xiǎn)貫穿于商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程，在不同階段表現(xiàn)出不同的形式和特點(diǎn)。在并購(gòu)前的盡職調(diào)查階段，由于信息不對(duì)稱(chēng)、調(diào)查范圍有限以及對(duì)目標(biāo)銀行所在國(guó)家法律法規(guī)和市場(chǎng)環(huán)境了解不足等原因，商業(yè)銀行可能無(wú)法全面準(zhǔn)確地掌握目標(biāo)銀行的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、潛在風(fēng)險(xiǎn)以及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況。一些目標(biāo)銀行可能存在隱藏的債務(wù)、法律糾紛或不良資產(chǎn)，而商業(yè)銀行在盡職調(diào)查中未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，這將為后續(xù)的并購(gòu)交易埋下隱患。例如，在某些并購(gòu)案例中，目標(biāo)銀行可能存在未披露的重大訴訟案件，一旦并購(gòu)?fù)瓿桑@些訴訟案件可能會(huì)給收購(gòu)方帶來(lái)巨額的經(jīng)濟(jì)損失。在并購(gòu)過(guò)程中的談判和競(jìng)價(jià)環(huán)節(jié)，商業(yè)銀行面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)。談判過(guò)程中，雙方可能在并購(gòu)價(jià)格、交易方式、股權(quán)結(jié)構(gòu)、人員安排等關(guān)鍵問(wèn)題上存在分歧，難以達(dá)成一致意見(jiàn)，導(dǎo)致談判破裂或交易延遲。競(jìng)價(jià)環(huán)節(jié)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的參與可能會(huì)抬高并購(gòu)價(jià)格，使商業(yè)銀行付出過(guò)高的成本。招商銀行在競(jìng)購(gòu)永隆銀行時(shí)，就面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，多家中外資金融機(jī)構(gòu)參與競(jìng)逐，這使得招商銀行不得不提高報(bào)價(jià)，最終以較高的價(jià)格完成收購(gòu)，增加了并購(gòu)成本。并購(gòu)后的整合階段是風(fēng)險(xiǎn)集中爆發(fā)的時(shí)期，涉及業(yè)務(wù)、人員、文化和財(cái)務(wù)等多個(gè)方面的整合。業(yè)務(wù)整合方面，商業(yè)銀行需要對(duì)雙方的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同發(fā)展。但在實(shí)際操作中，由于雙方業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品體系和客戶群體存在差異，整合過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)沖突、客戶流失等問(wèn)題。例如，在零售業(yè)務(wù)整合中，可能會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品定位和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的不同，導(dǎo)致客戶對(duì)銀行的滿意度下降，進(jìn)而影響業(yè)務(wù)發(fā)展。人員整合方面，涉及員工的崗位調(diào)整、薪酬體系統(tǒng)一和團(tuán)隊(duì)融合等問(wèn)題，處理不當(dāng)可能會(huì)引發(fā)員工的不滿和離職，影響銀行的正常運(yùn)營(yíng)。文化整合是并購(gòu)整合中最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一，不同銀行的企業(yè)文化差異可能導(dǎo)致員工之間的溝通障礙和價(jià)值觀沖突，降低團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作效率。財(cái)務(wù)整合方面，需要對(duì)雙方的財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)核算方法和資金管理模式進(jìn)行統(tǒng)一，以確保財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和一致性。但在整合過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)暴露、資金流動(dòng)性緊張等問(wèn)題。4.2.3自身能力與經(jīng)驗(yàn)不足我國(guó)商業(yè)銀行在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理和跨文化整合等方面存在能力短板，這限制了其跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展。在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面，與國(guó)際大型銀行相比，我國(guó)商業(yè)銀行在全球業(yè)務(wù)布局、國(guó)際市場(chǎng)拓展和國(guó)際客戶服務(wù)等方面存在較大差距。國(guó)際大型銀行通常在全球多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，擁有廣泛的國(guó)際業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和豐富的國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)榭鐕?guó)客戶提供全方位、一站式的金融服務(wù)。而我國(guó)商業(yè)銀行的海外分支機(jī)構(gòu)數(shù)量相對(duì)較少，業(yè)務(wù)覆蓋范圍有限，在國(guó)際市場(chǎng)的知名度和影響力較低，難以滿足跨國(guó)客戶的多元化金融需求。例如，在跨境貿(mào)易融資業(yè)務(wù)中，國(guó)際大型銀行能夠利用其全球網(wǎng)絡(luò)和豐富經(jīng)驗(yàn)，為客戶提供快速、便捷的融資服務(wù)，而我國(guó)商業(yè)銀行在這方面的服務(wù)能力和效率還有待提高。風(fēng)險(xiǎn)管理能力是商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一?？鐕?guó)并購(gòu)涉及多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的金融市場(chǎng)、法律法規(guī)和監(jiān)管要求，面臨的風(fēng)險(xiǎn)更加復(fù)雜多樣。我國(guó)商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制與應(yīng)對(duì)等方面還存在不足。在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方面，對(duì)一些新型風(fēng)險(xiǎn)，如跨境金融風(fēng)險(xiǎn)、地緣政治風(fēng)險(xiǎn)等，識(shí)別能力較弱，難以提前發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，缺乏科學(xué)有效的評(píng)估模型和方法，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的量化分析能力不足，導(dǎo)致對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估不夠準(zhǔn)確。在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，風(fēng)險(xiǎn)控制措施不夠完善，執(zhí)行力度不夠，難以有效應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。例如，在匯率風(fēng)險(xiǎn)管理中，我國(guó)商業(yè)銀行對(duì)匯率波動(dòng)的敏感性分析不夠深入，缺乏有效的套期保值工具和策略，容易受到匯率波動(dòng)的影響?？缥幕夏芰κ俏覈?guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的重要保障。不同國(guó)家和地區(qū)的文化差異給商業(yè)銀行的跨文化整合帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。我國(guó)商業(yè)銀行在跨文化整合方面的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足，缺乏有效的跨文化溝通和融合機(jī)制。在并購(gòu)后，往往難以快速實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)文化的融合，導(dǎo)致員工之間的溝通障礙和價(jià)值觀沖突，影響團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率和企業(yè)的凝聚力。例如，在一些跨國(guó)并購(gòu)案例中，由于文化差異，中方員工和外方員工在工作方式、決策流程和管理理念等方面存在分歧，難以形成統(tǒng)一的工作思路和行動(dòng)方案，從而影響了銀行的運(yùn)營(yíng)效率和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。五、提升我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)成效的策略建議5.1明確戰(zhàn)略定位與目標(biāo)我國(guó)商業(yè)銀行在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，應(yīng)依據(jù)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、資源優(yōu)勢(shì)以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，制定契合自身的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略。國(guó)有大型商業(yè)銀行憑借雄厚的資金實(shí)力、廣泛的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和豐富的客戶資源，可將戰(zhàn)略重點(diǎn)設(shè)定為在全球范圍內(nèi)構(gòu)建全方位的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，致力于提升國(guó)際影響力，成為全球領(lǐng)先的綜合性金融集團(tuán)。例如，工商銀行以“壯大亞洲、鞏固歐洲、突破美洲”為戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過(guò)一系列跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)，如收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行、澳門(mén)誠(chéng)興銀行等，逐步實(shí)現(xiàn)了在全球多個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)布局，提升了自身在國(guó)際金融市場(chǎng)的地位。股份制商業(yè)銀行由于資金規(guī)模和資源相對(duì)有限，可聚焦于特定區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，走差異化、特色化的發(fā)展道路。如招商銀行在國(guó)際化進(jìn)程中，選擇香港市場(chǎng)作為重點(diǎn)突破區(qū)域，通過(guò)收購(gòu)永隆銀行，成功進(jìn)入香港市場(chǎng)，并借助永隆銀行的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和客戶資源，在零售銀行、私人銀行等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了差異化發(fā)展，提升了自身在國(guó)際金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。商業(yè)銀行在選擇跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，需綜合考量多方面因素。一是要充分考慮目標(biāo)市場(chǎng)與我國(guó)的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易聯(lián)系緊密程度。隨著我國(guó)“一帶一路”倡議的推進(jìn)，沿線國(guó)家與我國(guó)的經(jīng)濟(jì)合作日益密切，貿(mào)易往來(lái)頻繁，對(duì)金融服務(wù)的需求也不斷增加。我國(guó)商業(yè)銀行可重點(diǎn)關(guān)注這些國(guó)家的金融市場(chǎng)，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，為我國(guó)企業(yè)在“一帶一路”沿線國(guó)家的投資和貿(mào)易提供金融支持，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。二是要深入分析目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿徒鹑谑袌?chǎng)成熟度。新興市場(chǎng)國(guó)家如印度、巴西等，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速，金融市場(chǎng)發(fā)展空間廣闊，具有較大的發(fā)展?jié)摿?。我?guó)商業(yè)銀行可通過(guò)并購(gòu)當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)，分享這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。三是要關(guān)注目標(biāo)市場(chǎng)的政策法規(guī)環(huán)境和監(jiān)管要求。不同國(guó)家的政策法規(guī)和監(jiān)管要求存在差異，商業(yè)銀行在選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，要充分了解當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)和監(jiān)管環(huán)境，確保并購(gòu)活動(dòng)符合當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定，降低政策風(fēng)險(xiǎn)。在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，商業(yè)銀行要高度重視目標(biāo)銀行與自身戰(zhàn)略的契合度。從業(yè)務(wù)協(xié)同角度來(lái)看，應(yīng)選擇在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、客戶群體等方面與自身具有互補(bǔ)性的目標(biāo)銀行。中國(guó)銀行收購(gòu)巴西BancoPanamericano，雙方在業(yè)務(wù)上具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。BancoPanamericano在巴西擁有廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)，而中國(guó)銀行則具有豐富的國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和全球結(jié)算網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)并購(gòu)，雙方實(shí)現(xiàn)了資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，拓展了業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。從資源整合角度出發(fā)，要選擇在人力資源、技術(shù)資源等方面能夠與自身實(shí)現(xiàn)有效整合的目標(biāo)銀行。如工商銀行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行后，雙方在國(guó)際結(jié)算、貿(mào)易融資等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了信息共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過(guò)整合雙方的人力資源和技術(shù)資源，提升了業(yè)務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量。5.2加強(qiáng)并購(gòu)前的盡職調(diào)查與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)中，全面、深入的盡職調(diào)查和精準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到并購(gòu)的成敗和銀行未來(lái)的發(fā)展。盡職調(diào)查是對(duì)目標(biāo)銀行進(jìn)行全方位的審查和了解，包括其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)地位、法律合規(guī)以及企業(yè)文化等多個(gè)方面。財(cái)務(wù)盡職調(diào)查是了解目標(biāo)銀行財(cái)務(wù)健康狀況的關(guān)鍵手段。通過(guò)對(duì)目標(biāo)銀行財(cái)務(wù)報(bào)表的細(xì)致分析，包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表等，評(píng)估其資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力和償債能力。關(guān)注目標(biāo)銀行的不良貸款率、資本充足率、流動(dòng)性比例等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)。不良貸款率反映了銀行貸款資產(chǎn)的質(zhì)量，過(guò)高的不良貸款率可能意味著銀行面臨較大的信用風(fēng)險(xiǎn)；資本充足率體現(xiàn)了銀行抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，若資本充足率較低，銀行在面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可能難以應(yīng)對(duì)；流動(dòng)性比例則關(guān)乎銀行資金的流動(dòng)性，若流動(dòng)性比例不合理，可能導(dǎo)致銀行資金周轉(zhuǎn)困難。分析目標(biāo)銀行的收入結(jié)構(gòu)，了解其主要收入來(lái)源是利息收入還是非利息收入，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)的盈利水平。對(duì)于非利息收入占比較高的銀行，可能在金融創(chuàng)新、中間業(yè)務(wù)等方面具有優(yōu)勢(shì)；而利息收入占比較大的銀行，其傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)可能較為突出。經(jīng)營(yíng)管理盡職調(diào)查有助于評(píng)估目標(biāo)銀行的運(yùn)營(yíng)效率和管理能力。研究目標(biāo)銀行的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)模式，了解其核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額。例如，在零售銀行業(yè)務(wù)方面，考察其客戶基礎(chǔ)、客戶忠誠(chéng)度以及零售產(chǎn)品的創(chuàng)新能力；在公司銀行業(yè)務(wù)方面，分析其對(duì)大型企業(yè)和中小企業(yè)的服務(wù)能力、業(yè)務(wù)拓展策略等。評(píng)估目標(biāo)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、控制和監(jiān)測(cè)等環(huán)節(jié)。了解其風(fēng)險(xiǎn)管理政策和流程是否健全，風(fēng)險(xiǎn)控制措施是否有效，以及應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的能力。關(guān)注目標(biāo)銀行的內(nèi)部控制制度，檢查其內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和有效性，以及對(duì)違規(guī)行為的監(jiān)督和處罰機(jī)制。法律合規(guī)盡職調(diào)查是確保并購(gòu)活動(dòng)合法合規(guī)的重要保障。深入研究目標(biāo)銀行所在國(guó)家和地區(qū)的法律法規(guī)，包括金融監(jiān)管法規(guī)、反壟斷法、稅法等。了解并購(gòu)交易可能面臨的法律障礙和合規(guī)要求，確保并購(gòu)過(guò)程符合當(dāng)?shù)胤梢?guī)定。審查目標(biāo)銀行的法律訴訟和糾紛情況，評(píng)估潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于存在重大法律訴訟的目標(biāo)銀行，需要詳細(xì)了解訴訟的性質(zhì)、進(jìn)展和可能的結(jié)果，判斷其對(duì)并購(gòu)后銀行經(jīng)營(yíng)的影響。企業(yè)文化盡職調(diào)查是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后文化融合的前提。了解目標(biāo)銀行的企業(yè)文化，包括價(jià)值觀、企業(yè)精神、管理風(fēng)格和員工行為準(zhǔn)則等。分析其企業(yè)文化與我國(guó)商業(yè)銀行企業(yè)文化的差異和契合度。若雙方企業(yè)文化差異過(guò)大，可能在并購(gòu)后導(dǎo)致員工之間的溝通障礙、價(jià)值觀沖突，影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作和企業(yè)凝聚力。對(duì)于具有創(chuàng)新、開(kāi)放企業(yè)文化的目標(biāo)銀行，與我國(guó)商業(yè)銀行在文化融合時(shí)，可能需要注重保持其創(chuàng)新活力，同時(shí)融入我國(guó)商業(yè)銀行的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)理念。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估則是在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析和量化。采用定性和定量相結(jié)合的方法，對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行全面評(píng)估。對(duì)于政治風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注目標(biāo)銀行所在國(guó)家的政治穩(wěn)定性、政策連續(xù)性以及政府對(duì)金融行業(yè)的干預(yù)程度。在一些政治局勢(shì)不穩(wěn)定的國(guó)家，政權(quán)更迭可能導(dǎo)致金融政策的大幅調(diào)整，影響銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。對(duì)于經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，分析目標(biāo)銀行所在國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨勢(shì)、通貨膨脹水平、利率波動(dòng)等因素對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)的影響。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，企業(yè)和個(gè)人的還款能力可能下降，導(dǎo)致銀行不良貸款增加；利率波動(dòng)則可能影響銀行的資金成本和收益。對(duì)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估金融市場(chǎng)的波動(dòng)性、競(jìng)爭(zhēng)狀況以及行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融市場(chǎng)中，銀行可能面臨客戶流失、市場(chǎng)份額下降的風(fēng)險(xiǎn)；行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的變化，如金融科技的快速發(fā)展，可能對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)模式造成沖擊。對(duì)于匯率風(fēng)險(xiǎn)，分析匯率波動(dòng)對(duì)并購(gòu)資金、資產(chǎn)負(fù)債和經(jīng)營(yíng)收益的影響。在跨國(guó)并購(gòu)中，匯率的波動(dòng)可能導(dǎo)致并購(gòu)成本的增加或資產(chǎn)價(jià)值的縮水。對(duì)于法律風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估目標(biāo)銀行所在國(guó)家法律制度的完善程度、法律執(zhí)行的公正性以及并購(gòu)交易可能涉及的法律糾紛風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)全面的盡職調(diào)查和科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，我國(guó)商業(yè)銀行可以更加準(zhǔn)確地了解目標(biāo)銀行的真實(shí)情況，識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，為并購(gòu)決策提供充分的依據(jù)。在并購(gòu)決策過(guò)程中，綜合考慮并購(gòu)的成本、收益和風(fēng)險(xiǎn)，權(quán)衡利弊，做出明智的決策。若風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果顯示并購(gòu)存在較大風(fēng)險(xiǎn)，且無(wú)法有效控制和應(yīng)對(duì)，商業(yè)銀行應(yīng)謹(jǐn)慎考慮是否繼續(xù)推進(jìn)并購(gòu)；若風(fēng)險(xiǎn)在可承受范圍內(nèi)，且并購(gòu)能夠帶來(lái)顯著的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益，商業(yè)銀行可以制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，積極推進(jìn)并購(gòu)。5.3優(yōu)化并購(gòu)交易結(jié)構(gòu)與支付方式不同的并購(gòu)交易結(jié)構(gòu)和支付方式各有其獨(dú)特的特點(diǎn)，我國(guó)商業(yè)銀行在跨國(guó)并購(gòu)中，需要充分了解并權(quán)衡這些特點(diǎn)，以選擇最適合的方式，從而有效降低風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)的成功率和效益。從交易結(jié)構(gòu)來(lái)看，常見(jiàn)的有股權(quán)收購(gòu)和資產(chǎn)收購(gòu)兩種主要類(lèi)型。股權(quán)收購(gòu)，是指并購(gòu)方通過(guò)購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)銀行的股權(quán)，從而獲得對(duì)目標(biāo)銀行的控制權(quán)。這種交易結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于，并購(gòu)方能夠完整地繼承目標(biāo)銀行的業(yè)務(wù)、客戶資源、品牌和員工隊(duì)伍等，有利于保持目標(biāo)銀行的經(jīng)營(yíng)連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)快速整合和協(xié)同發(fā)展。工商銀行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股權(quán)，通過(guò)股權(quán)收購(gòu)，工商銀行不僅獲得了標(biāo)準(zhǔn)銀行在非洲的廣泛業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)，還能夠利用標(biāo)準(zhǔn)銀行原有的員工隊(duì)伍和品牌影響力，迅速在非洲市場(chǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù)。股權(quán)收購(gòu)也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。如果目標(biāo)銀行存在潛在的債務(wù)問(wèn)題、法律糾紛或不良資產(chǎn)，并購(gòu)方在收購(gòu)股權(quán)后可能會(huì)一并承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)。在一些股權(quán)收購(gòu)案例中，目標(biāo)銀行可能存在未披露的重大債務(wù)，并購(gòu)?fù)瓿珊螅@些債務(wù)可能會(huì)給收購(gòu)方帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。資產(chǎn)收購(gòu)，則是指并購(gòu)方購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)銀行的部分或全部資產(chǎn)，不涉及目標(biāo)銀行的股權(quán)。這種交易結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于，并購(gòu)方可以根據(jù)自身需求有針對(duì)性地選擇收購(gòu)目標(biāo)銀行的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，避免承接目標(biāo)銀行的不良資產(chǎn)和潛在風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)資產(chǎn)收購(gòu)，商業(yè)銀行可以快速獲取目標(biāo)銀行的特定業(yè)務(wù)或資產(chǎn)，如先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)、優(yōu)質(zhì)的客戶資源等，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速拓展和優(yōu)化。資產(chǎn)收購(gòu)也存在一些局限性。由于不涉及股權(quán)交易，并購(gòu)方無(wú)法獲得目標(biāo)銀行的控制權(quán)，在后續(xù)的業(yè)務(wù)整合和協(xié)同發(fā)展中可能會(huì)面臨一定的困難。資產(chǎn)收購(gòu)可能會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)銀行的員工流失，影響業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)。在支付方式方面，主要包括現(xiàn)金支付、股權(quán)支付和混合支付?，F(xiàn)金支付是指并購(gòu)方以現(xiàn)金的形式向目標(biāo)銀行的股東支付對(duì)價(jià)。這種支付方式的優(yōu)點(diǎn)是交易簡(jiǎn)單、快捷，能夠迅速完成并購(gòu)交易，減少交易過(guò)程中的不確定性。在一些并購(gòu)案例中，現(xiàn)金支付可以使并購(gòu)方快速獲得目標(biāo)銀行的控制權(quán)，搶占市場(chǎng)先機(jī)。現(xiàn)金支付也會(huì)給并購(gòu)方帶來(lái)較大的資金壓力，可能導(dǎo)致并購(gòu)方的資金流動(dòng)性緊張。如果并購(gòu)方過(guò)度依賴(lài)現(xiàn)金支付，可能會(huì)影響自身的正常運(yùn)營(yíng)和發(fā)展?，F(xiàn)金支付還可能面臨匯率風(fēng)險(xiǎn)，在跨國(guó)并購(gòu)中，匯率的波動(dòng)可能會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)成本的增加。股權(quán)支付是指并購(gòu)方以自身的股權(quán)作為支付手段，向目標(biāo)銀行的股東換取其持有的目標(biāo)銀行股權(quán)。股權(quán)支付的優(yōu)勢(shì)在于，可以減少并購(gòu)方的現(xiàn)金支出，降低資金壓力，同時(shí)還能使并購(gòu)雙方的利益更加緊密地聯(lián)系在一起。股權(quán)支付還可以避免因現(xiàn)金支付而產(chǎn)生的匯率風(fēng)險(xiǎn)。在一些大型跨國(guó)并購(gòu)中，股權(quán)支付可以使并購(gòu)方在不影響自身資金流動(dòng)性的情況下完成并購(gòu)交易。股權(quán)支付也存在一些風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)支付可能會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)方股權(quán)結(jié)構(gòu)的稀釋?zhuān)绊懺泄蓶|的控制權(quán)。如果股權(quán)支付比例過(guò)高，可能會(huì)使原有股東的話語(yǔ)權(quán)減弱，對(duì)公司的決策和發(fā)展產(chǎn)生不利影響。股權(quán)支付還涉及到股權(quán)定價(jià)和股權(quán)價(jià)值波動(dòng)等問(wèn)題，如果股權(quán)定價(jià)不合理或股權(quán)價(jià)值在后續(xù)出現(xiàn)大幅波動(dòng)，可能會(huì)給并購(gòu)雙方帶來(lái)?yè)p失?；旌现Ц秳t是將現(xiàn)金、股權(quán)、債券等多種支付方式結(jié)合起來(lái)。這種支付方式具有很強(qiáng)的靈活性，能夠根據(jù)并購(gòu)雙方的需求和實(shí)際情況進(jìn)行合理組合。商業(yè)銀行可以根據(jù)自身的資金狀況、股權(quán)結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，合理安排現(xiàn)金、股權(quán)和債券的支付比例，既可以減少現(xiàn)金支出，降低資金壓力，又可以避免股權(quán)結(jié)構(gòu)的過(guò)度稀釋。混合支付還可以通過(guò)合理配置不同的支付方式，降低匯率風(fēng)險(xiǎn)和其他風(fēng)險(xiǎn)。在中國(guó)銀行收購(gòu)巴西BancoPanamericano的案例中，采用了內(nèi)部資金和外部銀團(tuán)貸款的融資方式，這其中就包含了現(xiàn)金支付和債務(wù)融資的混合。通過(guò)這種混合支付方式，中國(guó)銀行既滿足了收購(gòu)資金的需求，又合理控制了風(fēng)險(xiǎn)。為了選擇合適的并購(gòu)交易結(jié)構(gòu)和支付方式，我國(guó)商業(yè)銀行可以從以下幾個(gè)方面入手。要充分考慮自身的財(cái)務(wù)狀況和資金實(shí)力。如果銀行資金充裕、流動(dòng)性良好，可以適當(dāng)采用現(xiàn)金支付方式，以快速完成并購(gòu)交易；如果銀行資金相對(duì)緊張，或者希望保持資金的流動(dòng)性，可以選擇股權(quán)支付或混合支付方式。要深入分析并購(gòu)目標(biāo)的特點(diǎn)和需求。如果目標(biāo)銀行的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)質(zhì)量較好，且存在潛在的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)銀行可以考慮采用資產(chǎn)收購(gòu)的交易結(jié)構(gòu)；如果目標(biāo)銀行的員工隊(duì)伍和品牌價(jià)值對(duì)并購(gòu)方具有重要意義，股權(quán)收購(gòu)可能更為合適。還要綜合評(píng)估市場(chǎng)環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)因素。在匯率波動(dòng)較大的情況下，應(yīng)盡量減少現(xiàn)金支付，采用股權(quán)支付或混合支付方式，以降低匯率風(fēng)險(xiǎn)；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、需要快速搶占市場(chǎng)份額時(shí)，現(xiàn)金支付或能夠快速完成交易的支付方式可能更具優(yōu)勢(shì)。5.4強(qiáng)化并購(gòu)后的整合管理并購(gòu)后的整合管理是我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，涵蓋業(yè)務(wù)、文化和人員等多個(gè)重要方面。業(yè)務(wù)整合是提升銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。商業(yè)銀行應(yīng)依據(jù)自身戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)并購(gòu)雙方的業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)梳理和優(yōu)化。在業(yè)務(wù)范圍拓展上，充分利用并購(gòu)后資金實(shí)力增強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)種類(lèi)。在零售業(yè)務(wù)方面，可結(jié)合雙方的客戶資源和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)多樣化的零售金融產(chǎn)品，如推出跨境理財(cái)產(chǎn)品，滿足客戶在不同國(guó)家和地區(qū)的投資需求。在公司業(yè)務(wù)方面，整合雙方的企業(yè)客戶資源，為企業(yè)提供一站式的金融服務(wù)，包括融資、結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)管理等，提高服務(wù)效率和質(zhì)量。加強(qiáng)金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力，深入分析目標(biāo)市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，結(jié)合自身的技術(shù)和資源優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)出具有創(chuàng)新性和競(jìng)爭(zhēng)力的金融產(chǎn)品?？蛻糍Y源的整合與利用是業(yè)務(wù)整合的核心。并購(gòu)后的商業(yè)銀行應(yīng)樹(shù)立客戶資源共享的理念，打破原有銀行之間的客戶壁壘。對(duì)客戶資源進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)，根據(jù)客戶的規(guī)模、行業(yè)、需求特點(diǎn)等因素，制定個(gè)性化的服務(wù)方案。對(duì)于大型企業(yè)客戶，提供定制化的金融解決方案，滿足其復(fù)雜的融資和風(fēng)險(xiǎn)管理需求；對(duì)于中小企業(yè)客戶，推出便捷、高效的金融服務(wù)產(chǎn)品，解決其融資難、融資貴的問(wèn)題。通過(guò)優(yōu)化客戶服務(wù)流程，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，增強(qiáng)客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。利用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)客戶信息的集中管理和共享，為客戶服務(wù)提供有力支持。文化整合是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后協(xié)同發(fā)展的重要保障。文化差異往往是導(dǎo)致跨國(guó)并購(gòu)失敗的關(guān)鍵因素之一，因此，商業(yè)銀行必須高度重視文化整合。深入了解并購(gòu)雙方的企業(yè)文化，包括價(jià)值觀、企業(yè)精神、管理風(fēng)格和員工行為準(zhǔn)則等。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、員工訪談等方式，全面收集雙方員工對(duì)企業(yè)文化的看法和期望，找出文化差異的關(guān)鍵點(diǎn)。尊重并融合各自文化特色，在保持自身核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，充分吸收目標(biāo)銀行文化中的優(yōu)秀元素。如在管理風(fēng)格上，若目標(biāo)銀行注重創(chuàng)新和靈活性，而我國(guó)商業(yè)銀行注重穩(wěn)健和規(guī)范，可在兩者之間尋求平衡，形成既鼓勵(lì)創(chuàng)新又保障風(fēng)險(xiǎn)可控的管理風(fēng)格。加強(qiáng)跨文化溝通培訓(xùn)是促進(jìn)文化融合的重要手段。為員工提供跨文化溝通技巧的培訓(xùn)，幫助他們了解不同文化背景下的溝通方式、表達(dá)習(xí)慣和價(jià)值觀差異。通過(guò)組織跨文化交流活動(dòng)，增進(jìn)員工之間的相互了解和信任，營(yíng)造和諧的工作氛圍。建立共同的企業(yè)文化，制定共同的企業(yè)價(jià)值觀、使命和愿景，引導(dǎo)雙方員工形成共同的目標(biāo)和行為準(zhǔn)則。通過(guò)企業(yè)文化的宣貫和落地實(shí)施，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和協(xié)作效率。人員整合是確保并購(gòu)后銀行正常運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。合理安排員工崗位，根據(jù)員工的專(zhuān)業(yè)技能、工作經(jīng)驗(yàn)和綜合素質(zhì)，結(jié)合并購(gòu)后業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，進(jìn)行科學(xué)的崗位配置。在整合過(guò)程中，要充分考慮員工的個(gè)人意愿和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供發(fā)展空間和晉升機(jī)會(huì)。加強(qiáng)員工培訓(xùn)與發(fā)展，針對(duì)并購(gòu)后業(yè)務(wù)和文化的變化，為員工提供有針對(duì)性的培訓(xùn)課程。在金融科技應(yīng)用方面，開(kāi)展大數(shù)據(jù)分析、人工智能等新技術(shù)的培訓(xùn)，提升員工的數(shù)字化服務(wù)能力；在國(guó)際業(yè)務(wù)方面，加強(qiáng)國(guó)際金