1、1,從技術走向管理中層管理干部培訓課程,2,前言,什么技術？ 什么是管理？ 什么是技術管理？,3,這就是技術,4,這就是管理,5,這就是技術+管理,北斗衛(wèi)星導航系統(tǒng)空 間段包括5顆靜止軌道 衛(wèi)星和30顆非靜止軌 道衛(wèi)星,成功發(fā)射4顆 北斗導航試驗衛(wèi)星和 6顆北斗導航衛(wèi)星， 定位精度為10m,6,從技術員到管理高手的成功實例,世界首富比爾蓋茨軟件開發(fā)員出身 今天的比爾，不但是一個一流的編程高手，同時還是一個一流的管理專家，他管理著一個龐大的電腦王國。 企業(yè)管理大師杰克韋爾奇電氣工程師出身 他原來也只不過是一個工程師，后來卻成為了通用電氣公司的總裁，而他獨特的領導風格也成為了許多企業(yè)領導人仿效的對

2、象。 大起大落，從IT行業(yè)巨人大廈保健品史玉柱 將安眠藥賣到瘋的傳奇人物 所謂人才就是你交給他一件事情他做成了，你再交給他一件事情，他又做成了。,7,從技術走向管理第一節(jié),從哪里來？ 到哪里去？,8,從技術員到管理高手的外部因素,許多管理職位需要專業(yè)人才 要想加入公司的管理層，你唯一的辦法就是設法使自己成為某個專業(yè)領域的行家。 專業(yè)領域不斷細分 社會分工越來越細，專業(yè)領域的劃分也必然加速。如果不是專業(yè)人員，你怎么指導員工呢?所以專業(yè)人才轉型是社會分工的必然要求。 專業(yè)人才渴望成功的觀念 “學而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則管”! 熟練掌握本行業(yè)技術和擁有豐富的實踐經驗是專業(yè)人才轉變?yōu)楣芾砣藛T的最直接原因，是

3、專業(yè)人才轉變成管理者的前提條件。 第一，“內行管內行”。 第二，“留住專業(yè)技能的手段”。,9,從技術員到管理高手的內部因素,管理型 有一些優(yōu)秀的專業(yè)人才，他們不但對自身所從事的工作感興趣，他們對做管理也有濃厚的興趣，因為做管理能夠幫助他們實現他們的事業(yè)目標，所以在他們的內心有一股欲望促使他們向管理者轉變。 專家型 通常對技術或專業(yè)技能比較感興趣，對管理沒有多大興趣, 因為他們喜歡在專業(yè)領域中獲得快樂，而不喜歡去管人。所以，他們的職業(yè)規(guī)劃中就很少有做管理的想法。所以，專家型的人上升到管理層上的機會不會很大。即使升上去了，也是做不長的。,10,強烈的管理欲望成就了偉大的管理者；沒有雄心壯志的人很難

4、指望成為管理高手。 從專業(yè)人才到管理高手，期間的過程充滿了痛苦與掙扎，沒有強烈的管理欲望，空有一身“好武藝”也難以成功。,11,導致技術員管理失敗的因素,未能發(fā)展專業(yè)技能 缺乏管理的技能 缺乏管理的素養(yǎng),12,導致技術員管理失敗的因素未能發(fā)展專業(yè)技能,學習力： 學會認知 學會做事 學會共處 學會生存 知識儲備+工作運用=就業(yè) 就業(yè)中+總結提高+學習力=能力 就業(yè)+能力+機遇=業(yè)績,13,導致技術員管理失敗的因素缺乏管理的技能,缺乏計劃與決策的能力 一個成功的計劃必須具備以下條件： 創(chuàng)新性,可行性,全局性,預見性,勇氣 計劃失敗的幾種情況 守舊,唱高調,鼠目寸光, 膽小鬼,怕死鬼,無知,14,目

5、標的原則SMART,明確 (specific) 可衡量(measurable) 可達到(attainable) 實際的(realistic) 有時間規(guī)定(time specific),15,導致技術員管理失敗的因素案 例,王明是某公司新任區(qū)域經理，去年他做了一份下一年度的工作計劃，計劃做得很詳盡，也很合理，得到了老總的贊許。 但是，該份計劃在實際執(zhí)行中卻出現了問題。第一，實際支出大大超出了預算。第二，組織架構有點混亂，多頭管理導致他的指令總是傳達不下去，而他又不敢輕易解雇那些人。第三，分派任務不明確，權力界定不清晰；更有的下屬說他偏心，總是把最輕的活分給那些拍他馬屁的人。 王明現在眾口難辯，他

6、不知道哪里出了問題,16,導致技術員管理失敗的因素缺乏組織與分派的能力,分 析 計劃中的預算不符合實際情況，導致實際支出超過預算。 編制的組織結構不合理，導致指揮的人多過做事的人和指令傳達不下去。 分派工作時，沒有做到因才善用，不能發(fā)揮員工的最大效應。 在分派權力時，沒有明確每個員工具體的責權范圍，導致員工承擔的責任和權力不一致。 在分派資源時，也不夠平衡合理。 沒有安排好員工之間具體的協作關系，導致效率低下。,17,導致技術員管理失敗的因素缺乏領導與激勵的能力,我們常常可以聽到一些失敗的管理者這樣的告白： 我是一個很受歡迎的領導，我的下屬艮喜歡我，這點令我很滿意?？墒牵麄兛偸前盐蚁逻_的指令

7、不當一回事。這是為什么呢? 我總是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我覺得自己做可以做得更好。 在工作上，我總覺得下屬對我“當面一套背后一套” 我做管理的原則就是 “黑鍋下屬背，獎勵我來領”，下屬難受也沒辦法，我也是這樣過來的啊! 對于下屬在工作過程中出現的問題，我不知道該怎樣辦好，說了傷感情，不說又不行。怎么辦才好呢? 對于下屬，我總是要求他們按我的想法去做，做不好就殺一儆百。可是，這樣做非但沒能讓下屬的工作效率提高，反而讓他們越來越憎恨我，老和我作對。 I 我總是先答應下屬的條件，當他工作做好了，我再以“公司也困難啊!”的借口和他講價。這樣一來，我為公司節(jié)省了一大筆錢。可是，我發(fā)現他們越來

8、越不信任我了。 不要老是跟我講什么輔導激勵，給員工錢就是最好的激勵。錢給得多，他們自然就會賣命地工作。,18,導致技術員管理失敗的因素缺乏控制與糾偏的能力,從技術員走管理者后,存在著兩種極端的認識： 完全失控“用人不疑，疑人不用”，想讓下屬在工作中充分發(fā)揮出他的創(chuàng)造力，只要給他定好任務額，然后放手讓他去做就行了。 完全失控使員工處于一種放任自流的狀態(tài)，變成了員工自己管理自己。 完全控制管理就是要嚴控員工的整個工作，鬧鐘、鞭子缺一不可。 “員工都是不可信的。” “我的員工少管一會兒就會弄出亂子來，一定要看緊?！?“我的員工都是些偷懶的家伙，一定要管?！?“我的員工滿腦子都是些奇怪的想法，不管不行

9、?！?19,缺乏管理的素養(yǎng),缺乏做管理的正確動機 小李覺得管理者不但要獲得更高的薪金，還要利用權力為自己多辦實事。 一年前，他當上了公司的營銷經理，他徹底貫徹自己“有權就用，過期作廢!”的方針。在工作上，他把什么事都推給下屬去做，每天上班想的就是怎樣撈好處，怎樣“權盡其用”，怎樣去得到上司的垂青。對于部門的日常管理事務，他一竅不通!經銷商管理上的真空情況在維持了一年多后終于給上級領導發(fā)現了。結果是小李不但要離職，還因為幾件經濟賄賂案將受到公安機關的審查。,20,缺乏管理的素養(yǎng),缺乏管理者應有的特質 以過程為主 不習慣授權 自我意識強 技術上的自我保護 處事風格單純,21,測試：你具備管理的潛質

10、嗎?,1你的升遷除了源于你擁有豐富的專業(yè)知識以外，是否還取決于你能夠與上司和諧相處呢? 2從事管理的志向，是否與你的能力、興趣、品質、個性和目標相一致? 3你是否為從事管理作過準備? 4你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的滿足嗎? 5當你和別人意見不合時，你是否按自己的想法行事? 6在你很忙時，如果有人耽誤你的時間，你的憤怒是否會表露無疑? 7你是否意識到除了要處理好與下屬的關系，還要處理好與同級管理者、與上司的關系呢? 8與工作相比你是否更注重人呢? 9你的下屬是否都喜歡向你傾訴呢? 10你能很容易消除人與人之間的隔閡嗎?,22,11你是否意識到在管理階層中，存在著更強有力的競爭對手? 1

11、2假如你已意識到幫助別人會犧牲個人的利益，你是否仍會這樣做? 13你是否習慣把工作授權給下屬去做? 14你能在變化莫測的情況下靈活處事嗎?你能在一時混亂的情況下泰然處之嗎? 15你擅長鼓勵自己的下級嗎? 16你在做計劃或決策時，是否也能讓下屬參與進來? 17你是否同意不應該用同一種方式去領導下屬的觀點? 18你已經確定今后5-10年的奮斗目標了嗎? 19當對由自己的決定帶來的后果尚無把握時，你是否覺得煩躁不安? 20你是否有做時間管理的習慣? 21你認為在下屬執(zhí)行任務的過程中需要時時指導和監(jiān)督嗎?,23,22你是否能發(fā)揮每個下屬的優(yōu)勢? 23你覺得自己是個全局性很強的人嗎? 24你認同“結果比

12、過程更重要”的說法嗎? 25你覺得是一個自己善于結交各種各樣的人，并在使用時盡可能發(fā)揮 其優(yōu)勢的人嗎? 26你是否覺得你能信任他人，他人也能信任你? 27你在公眾場合是否隨時注意自己的言談舉止? 28你曾從別人的立場出發(fā)尋求解決問題的方式嗎?,24,2428分：優(yōu)秀。恭喜你!你對管理很感興趣，而且，你具備管理的潛質，這為你做管理打下了一個良好的基礎。但是，你還是需要學習管理。因為，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知識和管理的行為模式是不可能天生的，它需要我們通過后天的學習去獲得。 1823分：良好。你的管理潛質也不錯，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝著這個方向努力!但是，你

13、還缺乏一些做管理的技能。不過，相信在不久的將來，通過你的努力學習，你會獲得你想要的成功 617分：較差。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的一些特質可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有“做好管理”的欲望，你還是可以通過學習和改變自我去達到管理的目的。 05分：很差。應該說你是不太適合做管理工作的，不要勉強自己在管理這條路上繼續(xù)前行，試著換一個發(fā)展的方向，也許你會成為在其他方面非常杰出的人物!,25,從技術走向管理第二節(jié),管理 基本知識,26,什么是管理,管理是為了實現某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。 管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本質是協

14、調，協調的中心是人。 管理的真諦是聚合企業(yè)的各類資源，充分運用管理的功能，以最優(yōu)的投入獲得最佳的回報，以實現企業(yè)既定目標。,27,什么是管理,“管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一 權威就是成就。” 管理不是等級高低，而是責任！ 彼得德魯克,28,管理的三層含義,五大基本職能（核心是控制） 協調（以達到同步化和諧化） 使整個組織更富有成效地達到目標,管理一詞的英文是manage，它是從意大利文manegiare和法文manage演變而來的，原意是“訓練和駕馭馬匹” 的意思。,29,管理與P D C A,30,成功管理的基本原則,最重要的兩項：以自己的組織

15、為榮 對工作的熱忱,31,管理基礎知識,管理者管理什么?,32,管理的緯度及內容,管理有五個維度 第一是向下管理，管理下屬和團隊。 第二是橫向管理，管理其他部門。 第三是向上管理，管理你的上司。 第四是向外管理，管理外部客戶及利益相關者。 第五是自我管理。,33,管理人員的任務,創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體 創(chuàng)造出一個富有活力的整體，它把投入于其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西 在其每一項決定和行動中協調當前的和長期的要求,34,不同管理層職能側重情況,35,不同管理層技能側重情況,36,管理基礎知識,管理者擔當什么角色?,37,人際型的角色 掛名首腦的角色 領導者

16、的角色 聯絡者的角色,決策型的角色 企業(yè)家的角色 障礙排除者的角色 資源分配的角色 談判者的角色,信息型的角色 監(jiān)聽者的角色 傳播者的角色 發(fā)言人的角色,管理者的十大角色,38,管理者的角色-隊長兼教練,關鍵業(yè)務執(zhí)行者 部門建設者(團隊氛圍績效) 工作教練兼培訓導師 溝通橋梁(上下部門間/內外) (不是上傳下達，是承上啟下) 公司發(fā)展推動者 管理=任務管理+能力管理+部門氣氛管理,39,不同的領導模式,40,主管的認知,主管是部門的最關鍵人物，主管管理績效的好壞，直接影響到整個公司營運效率。 部門的代表者 部門運營目標的執(zhí)行者 部門士氣的激勵者 問題的協調者 部門的指揮者 員工的培訓者 營運與

17、管理業(yè)務的控制者 工作成果的分析者,41,KAS模型,42,好主管的條件,具有企業(yè)整體利益觀 能有效授權且肩負責任 關心部屬，給與支持與激勵 有效教導且重視部屬能力成長 有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點 對情境變化有快速反應能力 能自我要求以身作則 面對挫折能奮戰(zhàn)不懈,43,主管的素質,主管的四大心態(tài) 主管的知識結構 主管的五大技能,44,主管的四大心態(tài),責任心主人翁的態(tài)度，全心投入 細致心關注細節(jié)，細節(jié)決定成敗 忍耐力指導者，引路人 包容力愛護下屬,45,主管的知識結構:作為中層管理干部應學習什么？,職業(yè)素質提升 自我管理 工作關系 商業(yè)意識 管理發(fā)展團隊 員工發(fā)展 績效管理 團隊建設和領導,有效使

18、用資源 招牌與選拔 信息管理 財務管理 做久做大做強 項目管理 變革管理 質量與運營,46,主管的五大能力,有優(yōu)良的生產或銷售或設計技能 有切實執(zhí)行的技能 有良好處理人際關系的能力 具有自我成長的能力 擁有教導下屬的能力,47,48,從技術走向管理第三節(jié),做個 有效管理者,49,什么是有效的管理者,不是天才，而是普通人 管理的基本問題：如何讓普通人發(fā)揮不尋常的效率而不是：如何找到天才? 與眾不同是達到高峰的唯一途徑,智商高VS低 外向VS內向 個人魅力VS不起眼的人物 有趣VS無趣,50,有效的管理=效率+效果,效率：相同的投入取得更大得產出或者更少的投入取得相同的產出（有效的生產率） =過程

19、和手段的有效性 =把事情做正確 效果：活動在多大程度上實現了預定目標，活動的效果如何（有效的結果） =結果的有效性 =做正確的事情,51,關鍵在于行動方式,不是這些人是誰，而是他們怎樣行事 秉性，性格和特征無法學習，行為方式可以學習,52,錯誤的理念,員工滿意論 對人負責的是自己，而不是組織 沒有任何進步和變革是從滿意中產生 指望企業(yè)給員工帶來滿意和幸福，是一個過分的要求 組織存在的目的：特定的、單一的 領導萬能論 不應四處尋找精力充沛、生氣勃勃、高贍遠矚、風度翩翩的領袖 對領袖的呼喚十分危險，通過呼喚找到領袖的機會很小 不應以人是什么，應以人做什么為基礎 只有下屬才應接受管理 最辣手的難題是

20、如何管理上司 管理文化論 任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的,53,有效管理者的共同之處,自覺/不自覺地遵守一些共同的行為準則 細致、認真地完成某些任務 系統(tǒng)地使用一些工具， 像工匠一樣專業(yè),54,如何做一個有效管理者?,有效管理者應遵循的7個為人處世原則 結果導向：唯有結果才有意義 服從整體：管理者應眼觀全局，著眼于整體，并讓下屬了解整體 集中精力：有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情 利用強處：利用員工現有的“優(yōu)點”， 而不是克服“缺點” 建立信任：信任比激勵機制企業(yè)文化管理風格都更重要 正面思維：問自己Why not(為何不)?不要說Yes，but(嗯，可是) 充

21、分授權：給下屬成長空間，讓自己從瑣事中解脫!,55,如何做一個有效管理者?,有效管理者必須完成的5個任務 制定少但遠大的目標：局面越是困難，就越需要短期目標 組織有效實施：差勁組織征兆：管理層等級增多；不斷談論跨領域的工作 合理決策：澄清不同的意見是好決策的前提。管理者的一個根本任務是決策 有效監(jiān)控：控制是必需的，但必須盡量減少控制。 培育人才：自己培養(yǎng)人才比外部招聘更有效,56,如何做一個有效管理者?,有效管理者必須掌握的8大工具 ABC分析與系統(tǒng)的舍棄：管理者應該首先學會“我們不應當做什么?” 目標管理：沒有目標就沒有管理! 高效會議：80的經理承認：60的時間在開會，60的會議沒有效率!

22、 報告系統(tǒng)：閱讀一分鐘獲得的信息比傾聽分鐘多得多 崗位設置：崗位必須為普通人而設；崗位必須大些；讓員工集中精力做好件事：挑選人必須用其所長 業(yè)績評估：用定期的溝通幫助員工成長! 預算體系：預算不僅是財務部門的工作，而是每個管理者的工作! 個人工作方式：巧干勝苦干!,57,從技術走向管理第四節(jié),山不過來 我過去,58,主管角色轉換,大部分企業(yè)都以員工的銷售業(yè)績或者技術能力作為提升的基礎。 但這些明星員工往往在 角色的轉換上出現問題,59,主管角色轉換,所管轄的部門危機四伏，自己整天為“救火”疲于奔命， 學習的知識無法轉化為行動， 員工總不聽話， 問題又重復出現， 這究竟是怎么啦？,60,你的新上

23、司是一個比你年輕十歲，而且沒有什么經驗的經理。昨天她毫無意義的質問一位同事關于一個大計劃的處理方案，今天又在會議上安排你做一些無意義的事情。,主管角色轉換測評,61,直接告訴她，你在這行已經干了十年，她的建議毫無意義 到人事部投訴 什么都不說，如果她還是不能勝任這份工作，找她上司去 給她意見，誠意跟她說你很樂意盡你所能幫助她,主管角色轉換測評,62,A,這樣做很可能讓你跟上司的關系疏遠。記住啦，她可是有權炒魷魚的！還是找一個明智一點的辦法吧。,主管角色轉換測評,63,主管角色轉換測評,B,人事部的責任是要保護公司的利益，確保公司運作順利。你的投訴很可能進入一個無底洞，也許你還會被認為是不順從上

24、司,64,C,這是一個冒險的辦法，你很可能被認作造反分子，也有可能因此打開跟她上司的對話，讓她知道你的目標只是在幫助她，你是有誠意的,主管角色轉換測評,65,D,棒極了！你不是在拍馬屁，幫助你的上司也是你的工作的一部分，讓她知道你是有誠意幫助她的，你是希望成為團隊的一員。她會相信你和依靠你，你就會在工作中有更大的成就。,主管角色轉換測評,66,技術員與管理者之間的區(qū)別,管理技能方面 習慣 思維方式 人間關系,67,技術員與管理者之間的區(qū)別管理職能,管事： 大部分時間花在專業(yè)領域： 接受他人的建議； 評價他人的表現： 預測、分析、控制成本； 具備高度的口頭表達能力； 決定操作方法； 根據不完全的

25、信息做出決策。,既管人又管事； 大部分時間花在監(jiān)督和管理； 咨詢、指導他人； 評價數據系統(tǒng)或方法； 員工表現重于成本； 要求具備高度的分析能力； 指導怎樣使用方法； 尋求更多的數據。,68,技術員與管理者之間的區(qū)別習慣,注重過程； 注重細節(jié)： 以個人為主。,注重結果； 注重大局； 以團隊為主。,69,技術員與管理者之間的區(qū)別思維方式,收斂思維； 算力加法(2+4=6)； 量化； 古板； 科學(以事實為依據)。,發(fā)散思維； 算乘法(總想怎樣做到2X4=8)； 概念； 靈活多變； 藝術(只可意會，不可言傳)。,70,技術員與管理者之間的區(qū)別人間關系,非黑即白(不是好人就是壞人)； 對事不對人； 單

26、純； 注重技術、技能。,五顏六色(有好人、壞人，還有)； 對事又對人； 世故： 注重人與人之間的關系。,71,妨礙完成角色轉換的原因,偏重技術，輕視人的因素 對職能理解不夠 思維方式未作相應調整,72,主管角色轉換,過于天真的主管認為只要埋頭苦干就行,過于世故的主管認為只要拍好馬屁就靈,73,從技術走向管理第五節(jié),從優(yōu)秀 走向卓越,74,完成角色轉換的有效應對方法,理解工作的差異 技術專才通常會高估管理職位的權力。 因此，首先應對新的職責有正常的心態(tài)準備。 還要認識到技術工作與管理工作之間的本質差異。 最后，應當發(fā)展管理意識 和全局觀念，以便決策時能 夠在經濟利益、政治影響和 技術價值之間作出

27、合適的取舍。,75,完成角色轉換的有效應對方法,了解公司和新的角色 最重要的是理解新的工作，界定它的具體責任、任務和要求，了解權力范圍及限制。最好要求組織提供一份反映正式報告關系的組織架構圖。 同時，還要設法了解非正式的影響方式 必須清醒地認識到， 公司對你的期望值已不 再是你親自做好每一件事， 而是你能使你的團隊 做好每一件事。,76,完成角色轉換的有效應對方法,設法理解你的員工 管理工作成功的關鍵是要充分重視人的因素。要認識到人是灰色的具有多面性，非黑即白的規(guī)律對人不適用。 經理的正式權威會被下屬的態(tài)度和行為所限制。 新經理還必須意識到自己是團隊的 領導，要尊重團隊成員，同時應盡快 贏得團隊成員的信任。,77,完成角色轉換的有效應對方法,責任委托與任務分派 技術專才已養(yǎng)成了獨立解決難題的習慣，不到萬不得已，不愿意把工作委派給下屬。同時，責任重大和時間緊迫的壓力也會使他們親自去應付那些挑戰(zhàn)性的任務，并誤認為這就是提升他們的原因。 此外，由于某些憂慮，新經理也不太情愿把任務委派給下屬，如擔心在上司眼里失掉存在的價值，害怕對事情失去控制，甚至怕下屬負擔過重等。 實際上，成功經理的最重要的工作是使團隊致力