1、故事1 :制度的力量，18世紀(jì)末，英國(guó)政府決定把所有犯罪的英國(guó)人分發(fā)給澳大利亞。 一些個(gè)人船主承擔(dān)著將囚犯從英國(guó)大規(guī)模運(yùn)到澳大利亞的工作。 英國(guó)政府以上船只的犯罪者人數(shù)支付船主費(fèi)用，船主為了獲得暴利盡可能多的人，船上的條件非常惡化。 有些船主為了降低費(fèi)用，故意瀝水吃。 三年后，英國(guó)政府發(fā)現(xiàn)被運(yùn)往澳大利亞的犯人在船上的死亡率達(dá)到了12%。 因此，英國(guó)政府想了很多辦法。 每艘船都派遣政府高官進(jìn)行監(jiān)督，派出另一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人的醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)嚴(yán)格規(guī)定了犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)。 但是，不僅死亡率沒(méi)有下降，船上的監(jiān)督官和醫(yī)生也不明死亡了。 原本船主中也有為了貪圖暴利而收買(mǎi)官員，官員不一起沖洗污垢就扔到海里喂

2、魚(yú)的人。 一位英國(guó)議員認(rèn)為那些個(gè)人船主挖了一個(gè)制度縫隙。 制度的缺陷是政府給船主報(bào)酬是按上述船的人數(shù)訂正的。 他提議改變制度后，政府根據(jù)登陸澳大利亞的人數(shù)來(lái)訂正報(bào)酬，無(wú)論在英國(guó)登陸多少人，登陸澳大利亞時(shí)都要數(shù)人數(shù)來(lái)支付報(bào)酬。 問(wèn)題很快就能解決。 船主親自叫醫(yī)生和船，給船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能讓所有坐過(guò)船的人健康地到達(dá)澳大利亞。 因?yàn)橐粋€(gè)人意味著收入。 實(shí)施登陸計(jì)數(shù)方法后，船上死亡率下降到1%以下。 專(zhuān)家評(píng)價(jià)：這個(gè)故事告訴我們績(jī)效評(píng)價(jià)的方向性很重要，績(jī)效指標(biāo)是指揮棒。 企業(yè)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認(rèn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免錯(cuò)誤而忽略創(chuàng)造力，這如果不

3、能給企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略性的成長(zhǎng)，就無(wú)法達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。 如果企業(yè)績(jī)效導(dǎo)向是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，員工的行為與組織目標(biāo)一致，分解組織目標(biāo)，理解上級(jí)意圖，制定可行的修訂計(jì)劃，達(dá)到管理者和績(jī)效伙伴，不斷改善，最終支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理流程、現(xiàn)狀分析、目標(biāo)明確、指標(biāo)提取、流程控制、評(píng)價(jià)、修訂計(jì)劃、評(píng)價(jià)反饋、績(jī)效改善、通信、KPI、KPI (關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)) 是指keyperformanceindicatorsarequantifiablemeasurements，agreed to beforehand，thatreflectthecriticalsuccessfactorsofanorganize 2組織的

4、、KPI樣品、財(cái)務(wù)類(lèi)：年?duì)I業(yè)收入總額、年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率市場(chǎng)類(lèi)：市場(chǎng)占有率、客戶(hù)流失率內(nèi)部流程類(lèi)：采購(gòu)及時(shí)率、成品率學(xué)習(xí)增長(zhǎng)類(lèi)：?jiǎn)T工的平均核心技能數(shù)、員工滿(mǎn)意度、為什么要引入KPI、客觀(guān)評(píng)價(jià)最主要工作的明確工作應(yīng)達(dá)到的效果， 用數(shù)據(jù)說(shuō)明公司的KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理工具(70-80戰(zhàn)略不成功，原因不是戰(zhàn)略的制定，而是戰(zhàn)略的實(shí)施管理)、KPI體系、戰(zhàn)略的闡明，達(dá)成協(xié)議，將部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，定期且有條不紊地進(jìn)行戰(zhàn)略總結(jié)。 KPI與目標(biāo)的關(guān)系，KPI是目標(biāo)描述，分解的有效工具目標(biāo)=KPIs (指標(biāo)組)程度的時(shí)間范例：模糊目標(biāo)：提高研發(fā)能力，及時(shí)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。用標(biāo)準(zhǔn)化的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)明，2004年的平均新

5、產(chǎn)品發(fā)售時(shí)間縮短為8個(gè)月，2004年的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)訂正計(jì)劃達(dá)成率達(dá)到80設(shè)訂所引起的ECR的平均下降為50中：指標(biāo)：新產(chǎn)品發(fā)售時(shí)間(TTM )、訂正計(jì)劃達(dá)成率、ECR數(shù)量程度： 8個(gè)月、80、50小時(shí)： 2005年1. 確定公司KPI 3，將公司KPI分解為部門(mén)4，進(jìn)行部門(mén)責(zé)任、流程分析，找到各部門(mén)的“客戶(hù)”、“產(chǎn)出”和測(cè)量指標(biāo)5，公司KPI將部門(mén)分解的KPI與部門(mén)責(zé)任相結(jié)合，進(jìn)行流程分析和部門(mén)KPI集合6、部門(mén)KPI指標(biāo)審查、篩選和確定7、各部門(mén)KPI管理表8、個(gè)人KPI指標(biāo)提取或者說(shuō)“現(xiàn)在的業(yè)務(wù)應(yīng)該投入多少公司的資源呢？ ”。等等。 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)心如何在固定的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。 例如，如何將自己與競(jìng)爭(zhēng)

6、對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)，如何吸引顧客，獲得市場(chǎng)份額等。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力十強(qiáng)分析、品牌力品牌的穩(wěn)定性、地位、支持度、保護(hù)度、發(fā)展趨勢(shì)等研發(fā)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間、資金、技術(shù)、人員等營(yíng)銷(xiāo)力營(yíng)銷(xiāo)體系、范圍、人員、潛力等供給力庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、供給能力、供給周期、倉(cāng)庫(kù)容量、資源力自然資源、 人力資源等多寡決策力公司管理者制定和評(píng)價(jià)重大決策效率和效果執(zhí)行力信息傳遞環(huán)節(jié)、速度、規(guī)劃、制度執(zhí)行速度和效果整合力部門(mén)之間的溝通合作、各種資源之間的流動(dòng)、采購(gòu)和整合能力文化力企業(yè)文化建設(shè)、員工培訓(xùn)效果、員工激勵(lì)方案等同行的前五分則以2.10的輸出分別匯總統(tǒng)一評(píng)分，求出平均值，并轉(zhuǎn)換為比重。 2、確定公司的KRA和KPI，KRA的重要結(jié)果領(lǐng)域

7、是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必不可少、必須得到滿(mǎn)意結(jié)果的領(lǐng)域。 市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)力實(shí)物和金融資源利益管理者的表現(xiàn)和員工的表現(xiàn)和態(tài)度培養(yǎng)公共責(zé)任感，其他KRA :企業(yè)文化、成本控制、顧客滿(mǎn)意、資源整合、信息化水平、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)質(zhì)制造、顧客服務(wù)、方法：魚(yú)骨圖分析法相關(guān)人員需求分析業(yè)務(wù)流程分析部門(mén)功能分析、KRA和4、部門(mén)職責(zé)、流程分析例如：某公司的服務(wù)、物流部的流程和KPI分析，首先找到部門(mén)的職責(zé)和流程，5 .總結(jié)各部門(mén)的指標(biāo)，例如：總結(jié)服務(wù)物流部的指標(biāo)2 .比較各種評(píng)價(jià)指標(biāo)的順序和差異程度：其中p某評(píng)價(jià)指標(biāo)的頻度r某評(píng)價(jià)指標(biāo)的等級(jí)f某評(píng)價(jià)指標(biāo)的等級(jí)3 .在求出各評(píng)價(jià)指標(biāo)的p值之后，調(diào)查正態(tài)分布表，通過(guò)將p值轉(zhuǎn)

8、換為z值，來(lái)區(qū)別不同評(píng)價(jià)要素間的重要性的具體差異。 4 .將各評(píng)價(jià)指標(biāo)間的z值變換成比例，求出各指標(biāo)的權(quán)重。 對(duì)偶加權(quán)法將各評(píng)價(jià)要素分別列在開(kāi)頭行和開(kāi)頭列，將行中的各要素和各列的各要素進(jìn)行比較。其標(biāo)準(zhǔn)是行中要素的重要性比列中要素的重要性大1分，行中要素的重要性比列中要素的重要性小0分。 當(dāng)比較完成時(shí)，可以通過(guò)校正各個(gè)元素的差值獲得各個(gè)評(píng)估元素的重要性排序。對(duì)偶加權(quán)法列表、校正算法：在求出認(rèn)為比某個(gè)指標(biāo)重要的人數(shù)之后，將人數(shù)變換為比率，調(diào)查正態(tài)分布表，將p值變換為z值，區(qū)別不同的評(píng)價(jià)要素間的重要性的具體差異，將各評(píng)價(jià)指標(biāo)間的z值變換為比例，從而得到各指標(biāo)的權(quán)重值、權(quán)重因子判斷法基于權(quán)利因素判斷表

9、、權(quán)利因素統(tǒng)一修訂表和自我感覺(jué)，沒(méi)有足夠的明確的績(jī)效記錄資料來(lái)誤解情感事物或混淆績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)供討論管理者說(shuō)明，沒(méi)有足夠的后續(xù)行動(dòng)和修訂計(jì)劃，績(jī)效管理的過(guò)程控制不要！ 交流！交流！ 不要！ 不要！溝通、持續(xù)性績(jī)效收集和分析績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中的反饋提供指導(dǎo)和支持根據(jù)需要調(diào)整績(jī)效目標(biāo)，開(kāi)展工作的情況如何好？哪里需要改善？ 分析原因的員工竭盡全力了嗎？ 如果績(jī)效偏離目標(biāo)，應(yīng)采取什么措施來(lái)糾正？管理員可以為員工提供什么樣的幫助？ 外在因素的變化影響著工作的目標(biāo)嗎？ 如果需要更改目標(biāo)，如何調(diào)整？ 如何有效的流程控制、績(jī)效溝通內(nèi)容、績(jī)效評(píng)價(jià)中可能出現(xiàn)的問(wèn)題、暈圈效應(yīng)：評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者某一方面的

10、績(jī)效的評(píng)價(jià)影響了他另一方面的績(jī)效評(píng)價(jià)的走中效應(yīng)：評(píng)價(jià)最近的效果：被審查者對(duì)被審查者最近的行為表現(xiàn)給人留下較深的印象，不能全面考察被審查者長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)。 比較效果：在績(jī)效評(píng)價(jià)中，他人的績(jī)效會(huì)影響他人的績(jī)效評(píng)價(jià)。 定勢(shì)反應(yīng)：評(píng)審者在進(jìn)行評(píng)審時(shí)，以自己的想法評(píng)價(jià)員工的言行，對(duì)與自己的理想標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人特征相似的人給予高分，否則給予低分。 業(yè)績(jī)面談(工作反饋)的注意事項(xiàng)，以強(qiáng)化教育功能為目的，對(duì)于特定的事件，要具體、積極地聽(tīng)取成功和失敗的反饋，不要注意說(shuō)話(huà)方式和態(tài)度。 不要責(zé)罰勝者，不要諷刺工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、好、壞、壞、貢獻(xiàn)型、安分型，戰(zhàn)略：通過(guò)良好的溝通建立信任、理解原因、改善工作態(tài)度

11、在日常工作中的指導(dǎo)下改善工作態(tài)度。 戰(zhàn)略：重申工作目標(biāo)，明確、降級(jí)或辭退員工對(duì)工作成果的看法。 戰(zhàn)略：嚴(yán)格按照績(jī)效評(píng)估方法進(jìn)行評(píng)估，制定明確、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為面談的重點(diǎn)?？?jī)效采訪(fǎng)策略、績(jī)效反饋效果評(píng)估和績(jī)效反饋效果評(píng)估應(yīng)解決采訪(fǎng)是否達(dá)到目的的問(wèn)題下次面談應(yīng)如何改進(jìn)面談方式？ 有什么樣的泄露？ 什么樣的討論看起來(lái)很雄辯？ 這次面談對(duì)受試者起了什么作用？ 面談中受試者有充分發(fā)言嗎？ 在這次面談中你自己學(xué)到的輔助技巧是什么？ 這次面談的結(jié)果自己滿(mǎn)意嗎？ 原因這次面談的綜合評(píng)價(jià)怎么樣？ 工資制度、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)制度、業(yè)績(jī)管理制度、員工獎(jiǎng)懲制度、人事變動(dòng)制度、員工關(guān)系和職業(yè)規(guī)劃、員工投訴制度、業(yè)績(jī)結(jié)果運(yùn)

12、用、業(yè)績(jī)改善、業(yè)績(jī)改善不僅要改善業(yè)績(jī)目標(biāo)，也要改善員工能力發(fā)展目標(biāo)。有效的性能改善必須是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。 這一過(guò)程包括明確績(jī)效改善的前提和理念，實(shí)施績(jī)效改善方案，明確領(lǐng)導(dǎo)者解決工作中存在的問(wèn)題和障礙，建立行動(dòng)步驟，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)，包括績(jī)效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，故事2 :唐僧師徒和殘奧射門(mén)，唐僧順便說(shuō)一下，唐僧隊(duì)乘飛機(jī)去旅行，途中飛機(jī)出故障，需要跳傘。 不湊巧四個(gè)人只有三個(gè)殘奧射門(mén)。 為實(shí)現(xiàn)公平，師傅唐僧對(duì)各徒弟進(jìn)行考核，考核合格可獲得殘奧射門(mén)，考核失敗，自行跳樓。 于是師傅問(wèn)：“悟空，天上有多少太陽(yáng)？ ”悟空不加思索地回答說(shuō)：“一個(gè)。” ”師傅說(shuō)：“是的，正確。 請(qǐng)給我一把傘。 ”然后又問(wèn)沙僧：

13、“天上有幾個(gè)月亮？ ”沙僧回答說(shuō)：“一個(gè)?！?”師傅說(shuō)：“是的。 請(qǐng)給我一把傘。 ”“八戒一看，心里暗暗歡喜，接下來(lái)師傅的問(wèn)題是：“天上有多少星星？ ”“八戒當(dāng)時(shí)很笨，所以直接跳了下來(lái)。 過(guò)了一會(huì)兒，四個(gè)師徒坐飛機(jī)旅行，途中飛機(jī)出了毛病，同樣只有三把傘。 師傅再次向大家出題：“中華人民共和國(guó)是哪一年成立的？ 悟空問(wèn)道。 悟空回答道：“1949年10月1日”。 師傅說(shuō)：“好的，給我一個(gè)。 ”“中國(guó)的人口有多少億？ ”沙僧說(shuō)十三億，同樣得到了一把傘。 八戒、師傅的問(wèn)題是，13億人口的名字分別叫什么？ 八戒暈倒了，再次自由落體結(jié)束了旅行。 第三次旅行時(shí)，飛機(jī)再次出故障時(shí)，八戒說(shuō)：“師傅，別問(wèn)，我要跳

14、舞。” 然后他跳起身來(lái)，師傅雙手合十說(shuō)：“跳得快，沒(méi)想到這次有四把傘?！?專(zhuān)家評(píng)價(jià)：這個(gè)故事表明，如果業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)值的設(shè)定在員工的能力范圍內(nèi)，員工跳也足夠，員工一直跳也不夠，就會(huì)失去員工的信心，評(píng)價(jià)指標(biāo)也失去了原來(lái)的意義。 有些企業(yè)在設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，喜歡用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，這個(gè)設(shè)置修訂假設(shè)指標(biāo)值沒(méi)有設(shè)置得足夠高，員工就沒(méi)有足夠的動(dòng)力。 另外，如果用高指標(biāo)評(píng)價(jià)員工，員工達(dá)到100%，即使只達(dá)到80%，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)企業(yè)的期望。 這種邏輯是強(qiáng)盜邏輯，顯示了管理者的無(wú)能和無(wú)能，只知道用高指標(biāo)強(qiáng)壓?jiǎn)T工。 令人意外的是，指標(biāo)背后的行動(dòng)計(jì)劃是幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的真正手段，而不是指標(biāo)值。 其實(shí)，設(shè)定員工努力達(dá)成的

15、指標(biāo)值，制定員工達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)修訂計(jì)劃，幫助員工實(shí)現(xiàn)是管理者的價(jià)值。 故事3 :老鼠偷油，三只老鼠一起偷油喝。 他們找到了油瓶，但瓶口太高不夠。 三只老鼠踩到一邊的肩膀，商量疊著羅漢輪流去喝酒。 一只老鼠剛爬到另外兩只老鼠肩上時(shí)，不知為什么，油瓶倒了，嚇了人，三只老鼠跑了。 回到老鼠窩，他們?cè)跁?huì)上討論為什么失敗了。 第一只老鼠說(shuō)，我打倒油瓶是因?yàn)楦杏X(jué)到了第二只老鼠在顫抖。 第二只老鼠說(shuō)，我發(fā)抖是因?yàn)樽钕旅娴睦鲜笠舶l(fā)抖了。 第三只老鼠說(shuō)。 是的。 好像聽(tīng)到了貓的聲音，我發(fā)抖了。 所以，三只老鼠笑了，似乎不是我們的責(zé)任。 專(zhuān)家評(píng)價(jià)：績(jī)效評(píng)價(jià)的目的在于，如果績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題，不是明確責(zé)任，而是改善績(jī)效，管理者的重點(diǎn)不是明確責(zé)任，而是如何改善績(jī)效。碰到問(wèn)題，決定責(zé)任后再研究改善措施是人們的慣性思考，如果管理者不傾注于如何改善，而是傾注于如何有效地明確責(zé)任，最終的結(jié)果就是全部錯(cuò)誤的，企業(yè)的員工誰(shuí)也沒(méi)有責(zé)任，在這個(gè)過(guò)程中顧客容易被忽視。 明確了責(zé)任的區(qū)分，也失去了顧客的忍耐力。 這樣，顧客滿(mǎn)意和顧客忠誠(chéng)就消失了，最終企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有出處，股東價(jià)值就說(shuō)不出來(lái)了。 故事4 :愛(ài)麗絲的故事，“告訴我該