1、高效管理及流程改善與方法,“高效”是21世紀(jì)最重要的競爭力,認(rèn)識高效管理的內(nèi)涵,領(lǐng)導(dǎo)者十大素質(zhì)是高效管理的關(guān)鍵,與成功愿望做對抗的素質(zhì)表現(xiàn)：,自以為是 官僚習(xí)氣 心氣浮躁 心態(tài)不正 歸罪于外 雇傭思想 心理脆弱 局限思考 被動行事,中層主管一大軟肋： 推卸責(zé)任,高效的基礎(chǔ),對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其它競爭者區(qū)分開來。,一、流程總論,流程：一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實現(xiàn) ，是行為活動要遵循的一種架構(gòu),流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制,組織和文化的演變-,企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制,宣傳與溝通不可缺少

2、,企業(yè)業(yè)務(wù)流程概述,企業(yè)的經(jīng)營管理有三個層次： 戰(zhàn)略計劃層 管理控制層 操作控制層,經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程的關(guān)系：經(jīng)營流程決定業(yè)務(wù)流程的方向，管理流程是經(jīng)營流程和業(yè)務(wù)流程的支撐。,企業(yè)業(yè)務(wù)流程概述,典型組織結(jié)構(gòu)圖：現(xiàn)狀分析,企業(yè)業(yè)務(wù)流程概述,問題多多： 對外多點接觸，橫向缺乏協(xié)調(diào)，形成管理真空，客戶不滿； 溝通渠道延長，無效環(huán)節(jié)多，溝通成本增加，導(dǎo)致時機延誤； 管理層次重疊，冗員多，費用高； 工作責(zé)任上交，高層忙于簽字，無暇思考戰(zhàn)略發(fā)展； “官本位”現(xiàn)象，中間層利益本位、利益分散，內(nèi)耗大； 大多數(shù)人向上發(fā)展時間長、空間小， 缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機制。,傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)面對的挑戰(zhàn)：,BPR概述,首要

3、工作：系統(tǒng)地反思 強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理 每個人應(yīng)思考自己在做什么？ 思考自己為什么要做這項工作？/增值性 做任何工作都有一個流程？ 當(dāng)前工作流程存不存在問題？/效率性 我們應(yīng)該怎么做最有效率？ 我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？,清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié),BPR定義：,業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。,BPR方法:,漸進(jìn)改良法： 全新設(shè)計法：,BPR具體步驟,(每步中細(xì)節(jié)):,總體規(guī)劃,項目啟動,流程描述及診斷分析,流程設(shè)計,配套方案設(shè)計,新舊體系轉(zhuǎn)換,項目評測,持續(xù)改進(jìn),BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的簡

4、化步驟,BPR定性方法,目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本方法：ESIA Eliminate Simply Integrate Automate,選擇流程要考慮的原則,判斷原則一：績效低下 判斷原則二：重要性 判斷原則三：準(zhǔn)備度,信息流程管理案例,流程導(dǎo)向與流程管理模式,流程,人員、設(shè)備 材料、方法,供 應(yīng) 者,顧 客,投入,需求,需求,障礙,障礙,所有權(quán)/責(zé)任,改善行動,績效,鑒別,回饋,產(chǎn)品、服務(wù) 、資訊,產(chǎn)出,衡量系統(tǒng),27,流程管理的步驟,1.確定服務(wù)的范圍 2.劃出主要核心流程 3.設(shè)定衡量的指標(biāo) 4.資料收集與分析,流程管理上可能碰到的問題,管理的執(zhí)行,流程管理的循環(huán),流程管理方法,流程管理實

5、踐依托,以流程管理為驅(qū)動鏈條,從流程管理的角度看系統(tǒng),流程主管的資格和特征,例：公司管理人員在流程建設(shè)中的角色定位,通過流程審計可以起到稽查和測評的效果,如何激勵流程優(yōu)化活動的開展,納入管理人員任職資格和績效考核的要求 給項目組適量的活動經(jīng)費 幫助項目組提高流程設(shè)計和流程優(yōu)化的技能 向項目組成員的主管通報項目成員的工作成果 進(jìn)行年度評優(yōu)活動和公司通報表彰,二、人力資源開發(fā)與管理流程,一. 明確人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)是制訂流程的依據(jù) 根據(jù)組織架構(gòu)、工作分析、崗位手冊確定公司對人力資源的整體需求狀況及具體崗位的需求狀況 準(zhǔn)確描述和認(rèn)識公司日前人力資源的狀況，及與上述需求狀況的差距及問題 通過新員

6、工的招聘（進(jìn)入）和老員工的退出（淘汰）使人力資源狀況得到改良 通過現(xiàn)有員工的培訓(xùn)、流動、轉(zhuǎn)崗，使人力資源狀況與需求相一致 通過考核、激勵機制使每個人的能力和潛力得以發(fā)揮，改進(jìn)工作績效 通過人力資源計劃、人力資源檔案和個人職業(yè)發(fā)展計劃，使人力資源管理具有長期性,二、人力資源開發(fā)與管理程序,一階段：確定人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 二階段：員工招聘與錄用 三階段：職前教育與培訓(xùn) 四階段：績效考核與激勵 五階段：員工職業(yè)發(fā)展與人力資源分析評價,該程序是一個周而復(fù)始的循環(huán),人力資源管理流程,確定人力資源戰(zhàn)略與計劃,員工招聘與錄用,職業(yè)教育與員工培訓(xùn),績效考核與激勵,員工職業(yè)發(fā)展與人力資源評價,主要活動,根據(jù)公司

7、總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃,根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃 員工招聘的具體實施 員工錄用,對新招聘的員工進(jìn)行教育與上崗前培訓(xùn) 對在職員工進(jìn)行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn),根據(jù)績效考核流程設(shè)計合理的薪酬體系 對員工進(jìn)行績效，決定獎懲,制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃 員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施 進(jìn)行公司人力資源狀況分析,成果,公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃,員工招聘計劃 符合要求的新員工,經(jīng)過職前培訓(xùn)的合格員工 各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等,考核制度 薪酬體系與激勵制度 員工的升遷與降職,員工的職業(yè)發(fā)展計劃 實施計劃 人力資源分析報告,時間安排,每年、每半年修

8、訂,每年4-5月份 每半年,每年 不定期、連續(xù),每月、半年、年度,每年1-2月 年度,三、人力資源開發(fā) 與管理流程實施方案,第一階段： 確定人力資源戰(zhàn)略與計劃 第一步：了解公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及 分析公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需求 第二步：分析公司現(xiàn)有人力資源與人力資源需求的差異 第三步：分析公司現(xiàn)有人力資源可否通過轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等滿足需要 第四步：制訂未來五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及年度人力資源計劃,第二階段A： 員工招聘與錄用 （年度/集中招募） 第一步：根據(jù)人力資源計劃確定員工招聘計劃 第二步：員工招聘的實施 第三步：員工錄用,第二階段B： 員工招聘與錄用（日常招聘） 第一步：各部門提出招聘計劃及申請

9、第二步：人力資源中心協(xié)調(diào)、審批招聘計劃 第三步：日常招聘的實施和錄用,第三階段： 新員工的職前教育 第一步：公司精神教育與制度培訓(xùn) 第二步：部門一級的特定培訓(xùn) 第三步：新員工座談會 第四步：對職前教育的控制與評價,第三階段： 員工的日常培訓(xùn) 第一步：評估員工培訓(xùn)要求 第二步：設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)項目 第三步：培訓(xùn)的實施 第四步：培訓(xùn)的評價,第四階段：績效考核與激勵,何謂績效管理,績效管理:是以績效考核為主體的對員工達(dá)到何種目標(biāo),和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)達(dá)成的共識與承諾,以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程,績效管理就是管理者和員工雙方 1.就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成的共識，并增強員工成功地達(dá)到目標(biāo)的

10、管理方法 2.績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高 3.績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程,績效管理循環(huán)及其環(huán)節(jié),計劃,實 施,考核,報 酬,績效,計劃,輔 導(dǎo),檢查,報 酬,（宏觀績效管理）,（微觀績效管理）,目標(biāo)管理與“P-D-S”循環(huán),目標(biāo)管理的P 階段 目標(biāo)管理的D 階段 目標(biāo)管理的 階段 目標(biāo)管理的A 階段,績效診斷,目的是要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆,知識,技能,態(tài)度,外部障礙,績效考核在績效管理中的地位與作用,從績效管理的大循環(huán)看，通過考核能夠監(jiān)督和評價績效，檢查目標(biāo)是否達(dá)成，決定獎懲。 從績效管

11、理的小循環(huán)看，通過考核可以做到從經(jīng)驗中反省、學(xué)習(xí)和提高。 從管理學(xué)的“計劃-組織-領(lǐng)導(dǎo)-協(xié)調(diào)-控制”這一閉合循環(huán)過程看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是將“檢查和反饋”制度化和例常化。 績效考核是管理者必須掌握的重要的 管理工具和管理手段,績效管理的任務(wù),確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一職位均具有明確的KPI。 在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系。 定期檢查員工績效目標(biāo)的完成情況，確?？冃гu價的客觀公正。 向員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)和幫助。 為人力資源管理與開發(fā)提供準(zhǔn)確的的員工績效信息。 激勵員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。,績效

12、管理的目標(biāo),三效： 1.效率： 2.效果： 3.笑容:,績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別,人事考核 績效考核 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 解決問題 得-失 雙贏 結(jié)果 結(jié)果與行為 人力資源程序 管理過程 威懾性 牽引性,績效考核中的角色,公司人力資源部- 人力資源部與各部門- HR與管理者的共同責(zé)任- 各級管理者-,績效考核的基本程序,績效計劃階段,績效輔導(dǎo)階段,考核及反饋階段,如何設(shè)立績效目標(biāo)-KPI的分解,戰(zhàn)略目標(biāo) KPI 宏觀組織 主要業(yè)務(wù)流程 支持性KPI 微觀組織 細(xì)化的流程 業(yè)績衡量指標(biāo) 更微觀的組織 更細(xì)化的流程,目標(biāo)種類,1、量化目標(biāo) 2、項目與進(jìn)度目標(biāo),3、改善目標(biāo)

13、4、集體目標(biāo),如何設(shè)立績效目標(biāo)-KPI體系的建立,公 司 經(jīng) 營 目 標(biāo),業(yè) 務(wù) 流 程,大 部 門 目 標(biāo),部 門 運 作 流 程,部 門 目 標(biāo),職 位 目 標(biāo),如何設(shè)立績效目標(biāo)-KPI的標(biāo)準(zhǔn),KPI必須是明智的(SMART): 具體的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以達(dá)到的(Attainable) 相關(guān)的(Relevant) 以時間為基礎(chǔ)的(Time-based),目標(biāo)管理執(zhí)行過程,1設(shè)立總目標(biāo),.制定部門目標(biāo)、 個人目標(biāo)、工 作期限、衡量 標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目 標(biāo)的計劃,3.執(zhí)行目標(biāo)管理計 劃的各項工作,6.最終目標(biāo)：降低 成本；提高經(jīng)營 管理績效；健全 企業(yè)體制,5

14、.追蹤及檢查未達(dá) 成原因，發(fā)掘及 改善異?，F(xiàn)象,4.考核執(zhí)行成果,設(shè)定目標(biāo)的步驟,上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬 部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論 部屬設(shè)定本身的目標(biāo) 上級與部屬討論所設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)修訂及整理 將目標(biāo)加以書面化,主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo),一、目標(biāo)溝通的重要性 二、會談溝通的運用技巧,三、協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟 主管將目標(biāo)、方針告知部屬 部屬提出自己的草案目標(biāo)及實施計劃 主管審閱草案目標(biāo) 主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào) 主管與部屬進(jìn)行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配職責(zé)范圍、工作內(nèi)容 修改后定稿，建立目標(biāo)體系圖,目標(biāo)體系圖,總目標(biāo),經(jīng)理目標(biāo) 科長目標(biāo) 員工目標(biāo),

15、與組織目標(biāo)直接 相關(guān)程度高 與組織目標(biāo)直接 相關(guān)程度低 為間接目標(biāo) ,目標(biāo)管理的績效評估,一、目標(biāo)績效評估的重要性,二、有誰來評估績效 三、評估什么,四、何時評估,績效評估的程序：,建立績效標(biāo)準(zhǔn),績效觀察,績效評估,績效面談,績效改進(jìn)計劃,績效循環(huán)圖,你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。 弗朗西斯（C. Francis）,激勵,需要層次論,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我實現(xiàn),激勵體系,依靠領(lǐng)導(dǎo) 做出榜樣 充分溝通 善用表揚 真摯情感,給予機會 職業(yè)發(fā)展 持續(xù)

16、培訓(xùn) 參與管理,健全制度 考核制度 分配制度 晉升制度 獎勵制度,營造文化 企業(yè)精神 企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)風(fēng)氣,工資（獎金） 福利 獎勵,激勵形式物質(zhì)激勵,激勵形式精神激勵,目標(biāo)激勵 榮譽激勵 興趣激勵 內(nèi)在激勵 晉升激勵,榜樣激勵 感情激勵 表揚激勵,文化激勵 形象激勵,參與激勵,班組民主化管理 合理化建議制度 “推動”運動 一日廠長制 “開放式管理” 職工持股 收益分成 核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神,精神層,制度層,物質(zhì)層,企業(yè)文化,學(xué)會激勵,為什么下屬沒有工作士氣？ 需要長期得不到滿足 控制過嚴(yán) 因為目標(biāo)問題 老是挨批評 不公平,激勵四原則,1、公平原則 2、剛性原則 3、時機原則

17、4、清晰原則,激勵的五個策略,1、創(chuàng)造良好的工作氣氛 2、認(rèn)可與贊美 3、金錢激勵 4、晉升激勵,第五階段： 員工職業(yè)發(fā)展與人力資源改善 1. 新員工招聘伊始就應(yīng)開始設(shè)計個人職業(yè)發(fā)展和前程 2. 員工職業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容 3. 業(yè)績考評會是制訂個人職業(yè)發(fā)展計劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 4. 員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施 5. 強調(diào)組織、管理者和員工個人三方的作用,1. 新員工上崗伊始就應(yīng)開始設(shè)計個人職業(yè)發(fā)展和前程,A. 新員工職前教育是員工個人職業(yè)發(fā)展計劃形成的基礎(chǔ) 總裁對公司發(fā)展及戰(zhàn)略的介紹成為員工設(shè)計個人志向與公司發(fā)展相適應(yīng)的基礎(chǔ) 部門負(fù)責(zé)人對本部門地位、作用，各崗位性質(zhì)、職能、前程的描述成為設(shè)計個人職業(yè)發(fā)展的

18、 基本依據(jù) B. 新員工上崗工作的最初半年是形成其對職業(yè)認(rèn)識、個人志趣與職業(yè)吻合度的關(guān)鍵時期,2、建立個人職業(yè)發(fā)展計劃的主要內(nèi)容 A. 明確實施個人職業(yè)發(fā)展計劃的目的： 實施個人職業(yè)發(fā)展計劃是使員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展（從而改善企業(yè)績效）結(jié)合起來的有效途徑； B. 明確實施個人職業(yè)發(fā)展的范圍： 個人職業(yè)發(fā)展函蓋所有人，但并不是平分秋色地適用于每一個員工，發(fā)展的重點是先進(jìn)的20%的員工和后進(jìn)的20%的員工； C. 個人職業(yè)發(fā)展計劃是強制性與自愿性的結(jié)合： 強制性必須適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和崗位變化的需要，否則淘汰 自愿性個人職業(yè)計劃包含著個人對自己未來職業(yè)道路的設(shè)計、選擇,D. 個人和組織在職業(yè)計劃中是一種分工合作的關(guān)系： E. 個人職業(yè)發(fā)展計劃的主要內(nèi)容： 提職晉升，轉(zhuǎn)崗換崗，停職下崗，