1、預(yù) 算 制 度 和 2005年全面預(yù)算 2004年8月26日,某國(guó)有大集團(tuán),目錄 第一章 預(yù)算管理體系 第二章 預(yù)算流程細(xì)分 第三章 預(yù)算時(shí)間安排,主要內(nèi)容,預(yù)算管理的解決方法,目前預(yù)算管理存在的問(wèn)題,預(yù)算管理定義,預(yù)算 編制 原則,預(yù)算管理宗旨,預(yù)算 管理 定義,預(yù)算 管理 宗旨,預(yù)算 編制 原則,預(yù)算管 理的組 織保證,全面 預(yù)算 內(nèi)容,預(yù)算 管理 流程,預(yù)算歸 口部門(mén) 的指標(biāo) 分解,預(yù)算編制的原則,堅(jiān)持效益優(yōu)先原則 堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則 堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則 堅(jiān)持業(yè)績(jī)考核依據(jù)原則,預(yù)算 管理 定義,預(yù)算 管理 宗旨,預(yù)算 編制 原則,預(yù)算管 理的組 織保證,全面 預(yù)算 內(nèi)容,預(yù)算 管理 流程,預(yù)

2、算歸 口部門(mén) 的指標(biāo) 分解,預(yù)算的組織保證,預(yù)算 管理 定義,預(yù)算 管理 宗旨,預(yù)算 編制 原則,預(yù)算管 理的組 織保證,全面 預(yù)算 內(nèi)容,預(yù)算 管理 流程,預(yù)算歸 口部門(mén) 的指標(biāo) 分解,由預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù) 部和管理信息部組成,預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)部,各業(yè)務(wù)部門(mén)、分廠和預(yù)算 專職工作部門(mén) (通常由財(cái)務(wù)部代行職能),預(yù)算委員會(huì)是由廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)和各主要部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成，全面負(fù)責(zé)預(yù)算工作的進(jìn)行和控制,全面預(yù)算的內(nèi)容（1）,預(yù)算 管理 定義,預(yù)算 管理 宗旨,預(yù)算 編制 原則,預(yù)算管 理的組 織保證,全面 預(yù)算 內(nèi)容,預(yù)算 管理 流程,預(yù)算歸 口部門(mén) 的指標(biāo) 分解,業(yè)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算,籌資預(yù)算,投資預(yù)算,全面

3、預(yù)算,銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債表/ 損益表預(yù)算,現(xiàn)金流預(yù)算,人力資源預(yù)算,預(yù)算管理的流程,預(yù)算委員會(huì)提出企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并由董事會(huì)確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位,根據(jù)預(yù)算原則，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì)審批,按一定的考評(píng)原則和考評(píng)流程對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評(píng),因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進(jìn)行修訂,預(yù)算 管理 定義,預(yù)算 管理 宗旨,預(yù)算 編制 原則,預(yù)算管 理的組 織保證,全面 預(yù)算 內(nèi)容,預(yù)算 管理 流程,預(yù)算歸 口部門(mén) 的指標(biāo) 分解,預(yù)算編制編制流程圖,預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行,預(yù)算編制編制流程說(shuō)明,銷售預(yù)算制

4、定,生產(chǎn)預(yù)算制定,人力資源 預(yù)算制定,商務(wù)部應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。,制造部根據(jù)銷售計(jì)劃及庫(kù)存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算以及外協(xié)費(fèi)用等。,主要是在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營(yíng)的需要的總體人員配置及其費(fèi)用預(yù)算。,預(yù)算編制編制流程,費(fèi)用預(yù)算制定,銷售費(fèi)用應(yīng)由商務(wù)部根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門(mén)根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門(mén)可控費(fèi)用A與B部分預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資

5、計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況(借款余額等)編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。工資性費(fèi)用由人力資源部負(fù)責(zé)預(yù)算，制造費(fèi)用由各分廠負(fù)責(zé)預(yù)算。,投資預(yù)算制定,根據(jù)廠部有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制 ，包括預(yù)算期內(nèi)購(gòu)建、改建、擴(kuò)建、更新固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預(yù)算。,企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計(jì)劃編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤(rùn)(股利) 所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列資本預(yù)算。主要?dú)w口負(fù)責(zé)編制預(yù)算部門(mén)是資產(chǎn)財(cái)務(wù)部。,預(yù)算編制編制流程,融資預(yù)算制定,現(xiàn)金流預(yù)算制定,財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)貨款回籠、采購(gòu)支付、工資性支出、投資支出、費(fèi)用支付及上年度資金余額情況，平衡資金需求，確定融資

6、計(jì)劃。,財(cái)務(wù)部根據(jù)商務(wù)部的貨款回籠，采購(gòu)預(yù)算的支付、工資性費(fèi)用預(yù)算的支付、投資計(jì)劃及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。,報(bào)表預(yù)算制定,財(cái)務(wù)部根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。,預(yù)算歸口部門(mén)分解指標(biāo),負(fù)責(zé)全廠員工年度工資、四金及勞務(wù)費(fèi)用的預(yù)算。把年度指標(biāo)層層分解到各部門(mén)，并全面負(fù)責(zé)對(duì)各部門(mén)的工資總額的控制。,人力資源部,負(fù)責(zé)全廠的產(chǎn)量產(chǎn)能、生產(chǎn)資金和外協(xié)費(fèi)用的預(yù)算。,制造部,負(fù)責(zé)歸口運(yùn)輸費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、廠內(nèi)汽車修理等，必須把下達(dá)的年度運(yùn)輸預(yù)算指標(biāo)再層層分解到各使用部門(mén)。,運(yùn)輸處,負(fù)責(zé)歸口全廠的籌資預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算及報(bào)表預(yù)算。,資產(chǎn)財(cái)務(wù)部,負(fù)責(zé)歸口全廠的采購(gòu)資金及原材料預(yù)算

7、。,采購(gòu)部,按 部 門(mén) 層 層 分 解,預(yù)算歸口部門(mén)分解指標(biāo),負(fù)責(zé)歸口全廠銷售收入及貨款回籠等預(yù)算,商務(wù)部,負(fù)責(zé)歸口全廠的能動(dòng)費(fèi)、設(shè)備維修、基建維修等預(yù)算及控制,生產(chǎn)保障部,負(fù)責(zé)歸口全廠的電腦維修以及消耗品等費(fèi)用,管理信息部,負(fù)責(zé)歸口年度固定資產(chǎn)投資，及對(duì)各部門(mén)分解使用的控制,總師辦,按 部 門(mén) 層 層 分 解,預(yù)算歸口部門(mén)分解明細(xì)表,項(xiàng)目分解,部門(mén),目錄 第一章 預(yù)算管理體系 第二章 預(yù)算流程細(xì)分 第三章 預(yù)算時(shí)間安排,預(yù)算編制審核批準(zhǔn),預(yù)算審批流程： 預(yù)算部匯總初審 預(yù)算委員會(huì)審議 電站集團(tuán)批準(zhǔn)預(yù)算,上報(bào)預(yù)算草案,批準(zhǔn)預(yù)算,預(yù)算協(xié)調(diào),上報(bào)預(yù)算方案,呈交預(yù)算總草案,電站集團(tuán),預(yù)算委員會(huì),預(yù)算

8、部,預(yù)算單位,下達(dá)預(yù)算,預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算反饋,報(bào)告制度基本要求：,(1) 內(nèi)容系統(tǒng),(2) 資料相關(guān),(3) 報(bào)告及時(shí),(4) 形式靈活,報(bào)告方式報(bào)告制度基本要求：,(1) 定期書(shū)面報(bào)告制度,(2) 例會(huì)制度,業(yè)務(wù)預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的形式進(jìn)行。,預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算分析,預(yù)算分析主體 (1) 預(yù)算執(zhí)行部門(mén) (2) 預(yù)算管理部門(mén) 預(yù)算分析程序 差異計(jì)算： (1) 費(fèi)用差額； (2) 數(shù)量差異； (3) 價(jià)格差異； 差異原因 ： (1) 內(nèi)部工作效率原因 (2) 外部因素變動(dòng)原因 (3) 明確責(zé)任主體 (4) 改進(jìn)措施及建議,預(yù)算部,預(yù)算委員會(huì),預(yù)算執(zhí)行單位,上報(bào)執(zhí)行報(bào)告,呈交預(yù)算總執(zhí)行報(bào)告,下達(dá)意

9、見(jiàn),預(yù)算修訂修訂前提,預(yù)算修訂前提,預(yù)算修訂目的,修訂前提分類,原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為當(dāng)外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，或者因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)生意外事件而需改動(dòng)原定計(jì)劃,及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異，研究相應(yīng)補(bǔ)救措施，確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核指標(biāo)。,1、市場(chǎng)需求發(fā)生變化 2、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生 變化 3、增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算 4、外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化,預(yù)算修訂應(yīng)遵循的原則,預(yù)算修訂事項(xiàng)不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)；,預(yù)算修訂方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化,預(yù)算修訂重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性

10、差異方面,預(yù)算修訂堅(jiān)決杜絕以局部利益為目的，虛報(bào)、謊報(bào)可能發(fā)生的費(fèi)用，夸大預(yù)算費(fèi)用,預(yù)算修訂修訂流程,報(bào)請(qǐng)預(yù)算修訂事宜,批準(zhǔn)預(yù)算修訂,同意駁回申請(qǐng),上報(bào)預(yù)算修訂申請(qǐng),下達(dá)預(yù)算修訂通知,呈交預(yù)算修訂申請(qǐng),預(yù)算修訂的審批權(quán)限： (1) 預(yù)算修訂不影響預(yù)算目標(biāo)的，由預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)即可； (2) 預(yù)算修訂直接影響預(yù)算總目標(biāo)的，由預(yù)算委員會(huì)報(bào)電站集團(tuán)批準(zhǔn)。,主管領(lǐng)導(dǎo),電站集團(tuán),預(yù)算單位,預(yù)算委員會(huì),預(yù)算修訂申請(qǐng),預(yù)算修訂流程,預(yù)算修訂審議,預(yù)算修訂批準(zhǔn),預(yù)算考評(píng),預(yù)算考評(píng)基本原則 1、可控性原則 2、風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等原則 3、總體優(yōu)化原則 4、分級(jí)考評(píng)原則 5、公平、公開(kāi)原則 預(yù)算考評(píng)基本程序 1、收集資料

11、 2、分析差異原因 3、分清責(zé)任歸屬 4、實(shí)施獎(jiǎng)懲,預(yù)算單位,資產(chǎn)財(cái)務(wù)部 管理信息部 人力資源部,批準(zhǔn)預(yù)算考核報(bào)告,上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告,實(shí)施獎(jiǎng)懲,預(yù)算委員會(huì),考評(píng)流程,關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)的特點(diǎn),與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系,簡(jiǎn)明性,可實(shí)施性,可控性,可信性,整合性,可衡量性,指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?,結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控?,是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效?,指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚地理解?,指標(biāo)是否難以操縱?,指標(biāo)是否將整個(gè)組織聯(lián)系起來(lái)?,指標(biāo)是否能量化?,目前企業(yè)預(yù)算存在的問(wèn)題,沒(méi)有設(shè)置專門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)，缺乏組織保障。,沒(méi)有預(yù)算制度,沒(méi)有組織保證,部門(mén)參與不夠,企業(yè)預(yù)算基本由財(cái)務(wù)部完成，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)參與不夠，僅是財(cái)務(wù)報(bào)表的預(yù)算。造成目前預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)。,企業(yè)沒(méi)有預(yù)算編制流程與制度，缺乏制度保障。,人員缺乏培訓(xùn),部分預(yù)算制定人員缺乏制定預(yù)算的基本知識(shí)與技能，加上企業(yè)沒(méi)有明確的流程制度，使得預(yù)算制定缺乏技術(shù)支持。,解決方法,設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu),總部將預(yù)算管理作為基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)的一項(xiàng)基本要求，同時(shí)將企業(yè)預(yù)算