1、第3講 創(chuàng)新組織的設計與管理,信息流與非正式性組織 創(chuàng)新型組織的設計 創(chuàng)新過程中的界面管理 公司中央研究機構(gòu)與事業(yè)部研究開發(fā)資源的均衡 創(chuàng)新績效的測度與評價 研發(fā)部門績效評價體系的設計,創(chuàng)新過程的信息來源,Idea generating （1）成功的創(chuàng)新思想大多來自于企業(yè)外部 S. Mayers和D. G. Marquis對157項創(chuàng)新案例進行了研究，發(fā)現(xiàn)其中98項創(chuàng)新的思想是被來自企業(yè)外部信息源的信息所激發(fā)的。 Dupont公司1920-1949年間推出了25項重大產(chǎn)品/工藝創(chuàng)新，其中14項完全發(fā)源于公司外部。 （2）口頭交流為idea generating提供了45%的信息 （3）技術分析

2、與實驗為idea generating提供了22%的信息 problem solving （1）problem solving所需的信息大多來自于企業(yè)內(nèi)部 （2）口頭交流為idea generating提供了32%的信息 （3）技術分析與實驗為idea generating提供了52%的信息,技術橋梁人物（Technological Gatekeeper）,技術橋梁人物在研究組織中的角色 技術橋梁人物的基本特征 （1）技術成就大，水平高； （2）一般是第一線的主管人員； （3）管理人員可以不假思索就告訴誰是技術橋梁任務。 資料來源：許慶瑞編著，研究與發(fā)展管理，高等教育出版社，1985年，第11

3、5頁。 Roberts(1995) “技術型市場橋梁人物”（technology-based market gatekeeper） “制造橋梁人物”（manufacturing gatekeeper）,具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征,Nicholas Valery （1）扶植那些具有自我驅(qū)動力的個人，不管其動機是為了金錢、權勢還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個人成就感的需要； （2）不讓創(chuàng)新去闖運氣，而是系統(tǒng)地推進。 資料來源：英Nicholas Valery著，戰(zhàn)洪起等譯，工業(yè)創(chuàng)新(Innovation in Industry)，清華大學出版社，1999年，第1頁。 美國IRI負責人Charl

4、es Larson （1）能夠向公司各層次的雇員清楚地說明該創(chuàng)新項目對公司未來所具有的至關重要的意義； （2）為所有參與人員設定了近乎不可能的目標； （3）把目標瞄準于那些尚有大量問題等待解決的研究領域； （4）讓R then move to visible, articulated PROCESSES and VALUES; and migrate finally to CULTURE.,Meeting the Challenge of Disruptive Change (2),Two types of CHANGE in market evolutionary change _ sust

5、aining innovation revolutionary change _ disruptive innovation Creating capabilities to cope with change create new organizational structures within corporate boundaries in which new processes can be developed; spin out an independent organization from the existing organization and develop within it

6、 the new processes and values required to solve the new problem; acquire a different organization whose processes and values closely match the requirements of the new task.,Meeting the Challenge of Disruptive Change (3),Digitals Dilemma Digital was spectacularly successful maker of minicomputers fro

7、m the 1960s through the 1980s, but it suffered a abrupt fall from grace after then, although DEC had the resources to succeed in PC business, such as high talents, cash, great brand, excellent technology, and so on. Minicomputer companies: designed most of key components internally and then integrat

8、ed these components into proprietary configurations designing a new product platform took two to three years manufactured most of its own components and assembled them in a batch mode sold directly to corporate engineering organizations,Meeting the Challenge of Disruptive Change (4),Digitals Dilemma

9、 PC Makers: outsourced most components from the best suppliers around the globe new computer designs, made up of modular components, had to be completed in 6 to 12 months computers were manufactured in high-volume assembly lines and sold through retailers to consumers and businesses Because of its o

10、verhead cost and the lower margins generated by PCs, PCs did not fit with DECs value for high profit margins, the companys criteria for setting priorities always placed higher-performance minicomputers ahead of personal computers in the resources-allocation process.,Creating a Market-Driven Organiza

11、tion (1),Internal Problems “l(fā)iability of Success” where good financial performance leads to arrogance and overconfidence a technology orientation that condones the belief that “we know better than the market” Triggers for Change Market disruptions that threaten the business model Fidelity Investment

12、s continuing erosion of alignment with the market that puts the firm at a disadvantage with market-driven competitors Sears Roebuck: $3.9 billion loss in 1992 strategic necessity Eurotunnel: transition from a project organization to an operating company intolerable opportunity cost Owens Corning: on

13、e-stop shopping and solutions to problems,Creating a Market-Driven Organization (2),Six Stages for Successful Change Demonstrating leadership commitment and creates a sense of urgency. Understanding the need for change. Shaping the vision. Mobilizing commitment at all level. Aligning structures, sys

14、tems, and incentives. Reinforcing the change.,Creating a Market-Driven Organization (3),Persistent Obstacles to Success absence of leadership initiative burnout stifling culture management turmoil lack of urgency poor implementation,A Market-Driven Approach to Retaining Talent (1),Traditional Retent

15、ion Programs/Mechanism compensation program golden handcuffs; golden hellos; hot skills premiums weakness of easy for outsiders to match career paths Job design & Customization Social Ties social network of company-sponsored activities among key employees Location A Market-Driven Retention Strategy

16、assumption that long-term, across-the-board employee loyalty is neither possible or desirable. The old goal of HRM-to minimize overall employee turnover-need to be replaced by a new goal, to influence who leaves and when, because you cannot shield your people from attractive opportunities and aggres

17、sive recruiters.,A Market-Driven Approach to Retaining Talent (2),Some Suggestions When theres a large pool of engineers available, it might better focus on recruitment rather than retention. simplifying and standardizing jobs and cross-training workers in multiple jobs make companies less dependent

18、 on any one individual. Information technology can be used to help employers cope with turnover by preserving some of the institutional memory that employees would otherwise take with them, such as KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) and CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM).,創(chuàng)新過程的界面管理（1）界面管理問題及其重要性,“R&D邊際化”

19、問題(marginalization of R&D) 界面管理(interface management) 研究創(chuàng)新(包括新產(chǎn)品開發(fā))過程中組織因素對創(chuàng)新績效的影響， 尤其是市場、R&D和制造職能部門之間的跨職能交流和整合問題。 Workman（1995） 界面管理對企業(yè)創(chuàng)新績效的重要意義 （1）提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率 （2）開發(fā)周期的縮短； （3）產(chǎn)品開發(fā)和制造成本的降低； （4）新產(chǎn)品更好地滿足用戶的需要； （5）降低由于用戶需求、技術發(fā)展和競爭環(huán)境的變化帶來的創(chuàng)新不確定性。,創(chuàng)新過程的界面管理（2）界面問題的產(chǎn)生原因,“粘滯信息”(sticky information)的存在及其非對稱性

20、分布。 Eric von Hippel（1994） 組織目標上的差異 不同職能部門常缺乏對其他職能部門的了解和了解愿望。 不同職能部門之間在目標上的差異也是導致界面沖突的一個重要原因。 Dougherty（1992） 文化與價值觀上的差異 由于價值觀和事業(yè)取向上的差異所帶來的文化沖突 企業(yè)對技術部門和制造部門的重視程度不同 不同的價值認同導致職位晉升和發(fā)展機會的不均等 Katz（1996）,創(chuàng)新過程的界面管理（3）界面過程的三個層次,Interfirm Interface: user-manufacturer-supplier Clark和Fujimoto(1991)對日本、美國和歐洲的供應商

21、在工程化部件上所分擔的成本進行了測算，分別為52%、14%和36%。 由于供應商的有效介入，使得日本汽車制造商在工程化時間上有近1/3的優(yōu)勢，在產(chǎn)品開發(fā)上的優(yōu)勢為4-5個月。 Interfunctional Interface: marketing)-R&D-manufacturing marketing-R&D沖突： （1）pure technically-driven ideas，過于注重技術細節(jié)； （2）對用戶沉沒資本缺乏考慮； （3）缺乏對市場細分化的適度考慮。 R&D-marketing沖突： （1）marketing部門缺乏對技術的必要了解，因此彼此難以溝通； （2）市場部門提供的

22、信息存在滯后性； （3）用戶信息在經(jīng)過marketing部門時常常被過濾和失真。 Intrafuctional Interface: R&D-R&D、R-D、design-engineering （1）通用汽車公司的運輸貨車70%的制造成本在設計階段就已被決定了。 （2）一項對Rolls-Royce公司的研究也發(fā)現(xiàn)，設計決定了最終生產(chǎn)成本的80%。 Whitney（1996）,創(chuàng)新過程的界面管理（4）界面過程的三個層次,DFM(design for manufacturing)方法 （1）要求設計部門盡可能使用較少的零部件； （2）盡可能使用較多的標準件； （3）制造方式應盡可能處于制造部門現(xiàn)

23、有能力之內(nèi)； （4）避免過高的加工精度要求造成制造成本過高； （5）設計時考慮用戶對產(chǎn)品的使用要求。 西方企業(yè)解決design-manufacturing界面問題的四種普遍作法 （1）manufacturing sign-off （2）integrator方法： （3）product-process design department （4）cross-functional teams,中央研究機構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（1）,事業(yè)部制(Business Unit/Strategic Business Unit) (1) Sloan認為，事業(yè)部管理體制的基本原則就是將“戰(zhàn)略制訂與行政管理分開”；

24、(2) 事業(yè)部制是一種集權與分權相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)； (3) 各事業(yè)部作為利潤中心運作； (4) 公司總部負責戰(zhàn)略性的和全局性的工作，以及對事業(yè)部的績效進行考核。 事業(yè)部制存在的缺陷 將企業(yè)簡單地視為“經(jīng)營領域的組合”或者“產(chǎn)品-市場的組合” (1) 導致企業(yè)在發(fā)展核心競爭力和核心產(chǎn)品上投資不足； (2) 使創(chuàng)新資源的合理使用受到限制，尤其是在核心技術人員的使用上； (3) 使創(chuàng)新活動受到束縛，尤其是技術積累和事業(yè)部之間技術技巧的共享效率上 (4) 部門之間信息溝通和交流不暢，事業(yè)部之間協(xié)作性不理想，管理層級過多，決策過程緩慢，等等。 (Prahalad and Hamel,1990)。,CAS

25、E: Seagate Co.,美國Seagate公司作為一家曾在計算機硬盤制造領域占主導地位的企業(yè)，為節(jié)省生產(chǎn)成本而把硬盤驅(qū)動器裝配轉(zhuǎn)移到新加坡。雖然公司在作出往海外轉(zhuǎn)移后的兩年內(nèi)業(yè)績很好，但此后企業(yè)業(yè)績不斷下降。Seagate公司的失敗可歸結(jié)為如下原因：低工資帶來的成本優(yōu)勢易于被競爭對手所模仿；公司把制造移向新加坡，在成本下降同時，它也喪失了長期競爭優(yōu)勢的來源，尤其是開發(fā)和引進創(chuàng)新產(chǎn)品的能力(Adrew Bartmess and Keth Cermy,1996)。,中央研究機構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（2）,目 標：在公司層次與事業(yè)部層次之間建立起一種把“技術驅(qū)動”與“市場拉動”機制有效結(jié)合起來的

26、均衡體制 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的配置：內(nèi)部市場機制 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新利益的分享機制 技術戰(zhàn)略一致性 SBU之間的Bargain & Trade-off問題 技術定位：公司中央研究部門集中于共同的關鍵技術以及競爭前技術（pre-competitive technologies），事業(yè)部層次則集中于商業(yè)化技術應用以及技術支持。 績效評價體系：各事業(yè)部之間應建立良性競爭機制，而單純地基于利潤中心的考核方法將不可避免地存在潛在負面影響。 財務資源的節(jié)約 在預算約束條件下，如何使SBU有積極性去節(jié)約技術經(jīng)費？ 如何避免技術預算追加時出現(xiàn)的“投入陷阱”問題。也就是說，既要避免喪失機會，又要建立起必要的懲罰函數(shù)機制

27、。 Internal market & voice of customers 創(chuàng)新資源的共享 各個SBU之間核心能力和核心資源之間的共享問題 建立公司層次與SBU層次之間技術資源的有償共享問題 創(chuàng)新機會的把握 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制的建立,CASE: Siemens Co.,Mission for Siemens Central Labs （1）與事業(yè)部一起為公司的未來努力，以及提升公司的競爭力； （2）作為事業(yè)部的合作伙伴； （3）在公司執(zhí)行長官委員會(Corporate Executive Committee)指導下運作，并且由西門子創(chuàng)新和技術委員會(Siemens Innovation and T

28、echnology Committee)提供咨詢建議。 Allocation of R&D Expenditure 西門子公司1997/98財政年度在研究發(fā)展上支出為91億馬克，占銷售額比率為7,7%。其中， （1）大約95%的研發(fā)經(jīng)費分布在各事業(yè)部、子公司和關聯(lián)企業(yè)， 用于產(chǎn)品、系統(tǒng)和制造過程的開發(fā)； （2）大約5%的研發(fā)經(jīng)費投入中央技術研究院， 用于研究、基礎性開發(fā)和高級生產(chǎn)技術的研究與開發(fā)。,GM Hughes Electronics (1),基本狀況（Profile） 休斯電子(GM Hughes Electronics)總的研究開發(fā)費用占銷售額的5%， 中央研究實驗室(Hughes

29、Research Laboratories，簡記為HRL)擁有研究開發(fā)費用的10%，以及450名員工。 總體構(gòu)架（Managerial Framework） (1) 中央研究實驗室在事業(yè)部的指導下選擇研究開發(fā)資源和項目； (2) 把中央研究實驗室員工的收入與整個中央研究的績效聯(lián)結(jié)在一起。 休斯電子(GM Hughes Electronics)對一些世界超級公司的研究表明，在過去的5年中，各大公司中央研究中來自事業(yè)部的資助呈現(xiàn)穩(wěn)定的增長趨勢，而來自公司總部的預算資助則出現(xiàn)下降的趨勢。,GM Hughes Electronics (2),配對原則(Matching Principle) 對于一些特

30、定的技術類型和研究領域，采取“配對原則”進行管理，也就是說，對來自公司的研究開發(fā)經(jīng)費資助要求有相應的事業(yè)部研究開發(fā)經(jīng)費相匹配，這將會產(chǎn)生兩方面的效果: (1)首先從事業(yè)部的角度而言，這將有助于加強事業(yè)部對公司技術發(fā)展的參與，并把技術成本觀念引入到事業(yè)部中； (2)從公司中央研究的角度而言，這有助于樹立一種“內(nèi)部用戶”(internal customer)的觀念，使得中央研究更符合事業(yè)部的需要。 起初，休斯電子的中央研究經(jīng)費中，僅僅只有3-5%是來自于各事業(yè)部的資助。為提高事業(yè)部在中央研究上的影響力，休斯電子把研究開發(fā)經(jīng)費劃分為兩部分，15%撥給各事業(yè)部，由它們決定投給中央研究的項目，但這筆資金

31、只能用于投入到中央研究當中；而其余的85%則由公司直接撥給中央研究實驗室。并且到1996年，這兩部分經(jīng)費的比例已經(jīng)變成接近于1比1。,GM Hughes Electronics (3),技術定位（Technological Focus） (1)事業(yè)部通常需要那些可以在1-2年之內(nèi)很容易整合到系統(tǒng)當中的技術，或者至少是工程化產(chǎn)品原型(engineering prototype)。 (2)然而，從外部所獲取的技術（來自大學、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴和公共部門）在整合到公司的技術體系之前常常需要3-10年的額外開發(fā)時間。中央研究實驗室必須在這個過程中起到有效的橋梁作用。 (3)研究發(fā)現(xiàn)，中央研究實驗室在發(fā)

32、明和改進新產(chǎn)品、新工藝之外，為事業(yè)部提供內(nèi)部技術咨詢服務也是一個重要的方面。,GM Hughes Electronics (4),中央研究機構(gòu)的績效測度與激勵 STEP 1 在休斯電子中央研究實驗室的員工激勵方面，員工被劃分管理人員與非管理員工(研究開發(fā)人員、技術支持人員)兩大類。 兩類員工的獎勵都是聯(lián)結(jié)在中央研究績效(laboratory performance)上。 STEP 2 中央研究績效（CRP，采用百分制，如達到目標則取值為100%）用三個相等權重的因子來計算： （1）技術卓越度(Technical Excellence)：由外部專家小組對研究水平進行評價； （2）事業(yè)部目標(Bu

33、siness Unit Objectives)：由各個事業(yè)部進行評價； （3）一般管理目標(General Management Objectives)：這些目標包括R&D與間接費用預算情況、企業(yè)分散化目標等，由公司財務部門與公司特定部門進行評價。,GM Hughes Electronics (5),STEP 3 中央研究績效再轉(zhuǎn)換成收入比率(payout percentage，簡記為PR)。 （1）如果CRP80%，PR=0%； （2）如果80%CRP100%，PR=70-100%； （3）如果100%CRP125%，PR=100-150%； （4）如果125%CRP，PR=150%。 ST

34、EP 4 管理人員獎勵按如下計算： 基本支付(base pay)*取決于管理層次的系數(shù)*個體目標實現(xiàn)程度系數(shù)*公司績效因子*PR 特 點： （1）CRP是由中央研究實驗室外部部門進行評價； （2）技術卓越性與事業(yè)部評價結(jié)合在一起有助于使研究部門在長期與短期項目上的均衡。,GM Hughes Electronics (6),STEP 5 中央研究實驗室的評價還有其它一些方面： （1）performance on external R （6）community relationships. STEP 6 （1）consistency validation （2）IT-based Software

35、for performance measuring system （3）system check & adjustment,創(chuàng)新績效的測度與評價（1）,R&D productivity measures “今天，研究開發(fā)的管理工具或許令發(fā)明這些工具的管理咨詢者以及決定采用這些工具的管理者感到滿意；但是，許多CEO和事業(yè)部的領導者卻對它們心存疑慮?！?美國IRI(Industrial Research Institute)對248位負責研究開發(fā)的高級經(jīng)理調(diào)查發(fā)現(xiàn)，測度和改進R&D產(chǎn)出率與有效性仍然是一個很值得注重的問題。Edwards Roberts1994年的全球大企業(yè)調(diào)查也證實了這一點。 現(xiàn)

36、有創(chuàng)新績效評價存在的普遍缺陷 人們普遍采用一些反映創(chuàng)新績效的投入產(chǎn)出指標，事實上這種做法存在的突出問題就是在很大程度上忽略了創(chuàng)新能力和創(chuàng)新過程在企業(yè)創(chuàng)新評價中的重要意義； 局限于靜態(tài)評價，未能較好地把創(chuàng)新活動的動態(tài)性納入評價； 對一些貨幣化定量指標過于關注，忽視了技術創(chuàng)新活動的戰(zhàn)略意義。,創(chuàng)新績效的測度與評價（2）,Problems in Detail (I) 許多公司在新產(chǎn)品開發(fā)項目的管理中，總是習慣于運用項目的計劃周期和預算與實際開發(fā)周期及成本進行比較，以此來評價開發(fā)項目的績效。然而事實上，這種做法存在很大的缺陷，它實質(zhì)上只是反映出項目經(jīng)理的預測質(zhì)量，而精確的項目估計/預測并不必然表明新產(chǎn)

37、品開發(fā)項目在技術和市場上的成功（Meyer and Utterback, 1995）。 由于傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)項目管理往往是基于單個項目的獨立評價，而很少考慮這些項目之間的內(nèi)在關聯(lián)，因此常常運用推入市場時間(time to market)來評價開發(fā)的效率。但是，如果從產(chǎn)品族的角度來考慮，產(chǎn)品平臺往往需要很長的一段時間來形成，但在此產(chǎn)品構(gòu)架基礎上產(chǎn)生的衍生產(chǎn)品，它們的開發(fā)周期和進入市場的時間將大大縮短。,創(chuàng)新績效的測度與評價（3）,Problems in Detail (II) 研究的最佳度量是在研究完成一段時期后所產(chǎn)生的利潤。但是，利潤作為一種事后指標必然是反映整個創(chuàng)新過程中的效率，而在這個創(chuàng)新

38、過程中，研究開發(fā)僅僅是其中一個較小的部分。 在研究開發(fā)階段所運用的許多指標都是主觀性的，即使當它們是定量化的。當公司的技術共同體在測度過程中扮演著重要的角色，CEO就無法確切地相信測度結(jié)果的有效性。 定量化的客觀指標如專利、出版與論文引用也僅僅反映了創(chuàng)新過程的較小部分。 對于短期產(chǎn)品開發(fā)所適用的評價指標對于更為長期的研究項目往往是不恰當?shù)模?產(chǎn)出率指標本身并不會導致促進個體改進產(chǎn)出效率的過程出現(xiàn)。,創(chuàng)新績效的測度與評價（4）,Solutions Recommended A. N. Chester(1995)認為，把注意力從R&D測度(R&D measures)轉(zhuǎn)向R&D激勵(R&D incen

39、tives)是有價值的，尤其是那些將使R&D最大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻的激勵。 A. N. Chester(1995)強調(diào)研究開發(fā)職能的評價應通過這樣的措施來保證其有效性，也就是把激勵建立在或者是客觀的指標或者是來自于研究開發(fā)部門之外的評價之上。 二維創(chuàng)新審計框架 把創(chuàng)新審計分為過程審計(Process Audit)和績效審計(Performance Audit)兩個層次； （1）過程審計: 用以評價企業(yè)的創(chuàng)新過程是否有效以及一些創(chuàng)新方法和工具運用的有效性； （2）績效審計: 評價企業(yè)創(chuàng)新過程的績效及其對企業(yè)競爭力的影響。 績效審計可以反映企業(yè)創(chuàng)新活動中存在的問題，但無法完整地揭示問題產(chǎn)生的

40、原因，而這正是過程審計所要解決的。 Vittorio Chiesa等人(1996),創(chuàng)新績效的測度與評價（5）,Indicators for Innovation Performance 資源的有效利用(effectiveness) 效率(efficiency) 產(chǎn)品投放市場的及時性(timing) 新產(chǎn)品占銷售額的百分比(R&D intensity) 生產(chǎn)成本的削減(cost reduction) Edward Roberts (1992),企業(yè)創(chuàng)新活動的激勵,激勵類型 個體激勵(individual incentive) 團隊激勵(team incentive) 組織激勵(organiza

41、tional incentive) 非貨幣化激勵(nonmonetary incentive) 具體方法 提升工資 在多重平行職業(yè)階梯(multiple parallel career ladders)上的晉升 對管理人員基于年度目標完成情況進行的獎勵 對創(chuàng)新活動的貨幣化獎勵 對一些專業(yè)化活動的資助與支持（如組織或參加技術會議）、對突出貢獻的貨幣化獎勵 非貨幣化獎勵如證書與表彰 給予從事研究開發(fā)項目的創(chuàng)業(yè)自由,員工激勵中存在的典型問題,“是能力問題還是激勵問題？” 管理人員需要四方面的信息才能搞清楚上述問題： 指派給此人的任務難度怎樣？ 這個人的能力怎樣？ 這個人的努力程度怎樣？ 這個人取得了多大的進步？ Michener, Fleishman,and Vaske(1976) 基于下屬態(tài)度不端正、下屬對權威充滿敵意、下屬缺乏奉獻精神等觀念，管理人員有時認為采用強制的手段是很有效的。但是如果工作表現(xiàn)差的工作人員感到他們所面臨的問題是管理不善造成的，如缺少資源、缺少足夠的訓練、或計劃的時間安排