1 某某公司基層員工績效管理 項目設(shè)計方案 第 1 章 導(dǎo)論 題的背景及意義 題的背景 績效管理是公司人力資源管理的一項重要內(nèi)容，在很大程度上也反映了公司的管理水平。近幾年來我們一直強調(diào)組織“去中心化”，權(quán)力中樞部門如何從集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉艡?quán)，角色的轉(zhuǎn)變更強調(diào)服務(wù)和支持?？冃Ч芾硪簿屯伙@出比任何以往更加重要的地位，如何激勵員工，調(diào)動員工的積極性，如何創(chuàng)造一個開放，溝通，公平公正的文化氛圍，如何運用好績效管理這個工具做好公司的人才儲備，人才培養(yǎng)以支持公司的長遠戰(zhàn)略，績效管理在這些方面可是大有可為。雖然 近些年國內(nèi)對績效管理的應(yīng)用有了很大的進步，但相對于基層員工卻沒有非常系統(tǒng)性的研究成果。對好多公司來說績效管理一直是一個令人非常棘手的人力資源管理活動，對于基層員工的績效管理來說更是如此。雖然大多數(shù)公司會有這么一套體系針對基層員工的績效管理體系，實際情況績效體系往往只停留在表面，只是一個形式，根本沒有起到激勵員工，促進員工提升作用，員工反而往往對績效體系會產(chǎn)生很多反感。 作為一個制造大國，就拿汽車行業(yè)來說，我國的汽車制造業(yè)經(jīng)歷了近十年的快速發(fā)展，汽車的年銷售量突破了 2000 萬輛的大關(guān)，但作為第一消費大國我 們并沒有拿得出手的品牌。其中當(dāng)然有各種的原因，有外資品牌的技術(shù)壟斷，有企業(yè)自身產(chǎn)品設(shè)計，工藝路線實現(xiàn)的問題，但很大程度上與制造過程管理不到位有關(guān)，導(dǎo)致我們的產(chǎn)品質(zhì)量不過硬，一致性差。在汽車零部件產(chǎn)業(yè)，一般公司的操作層面的標準化較好，但由于沒有一套適合公司的針對基層員工的績效管理體系，往往生產(chǎn)基層員工只關(guān)注產(chǎn)量，關(guān)注生產(chǎn)效率，質(zhì)量卻沒有引起足夠的重視。 2 真正好的績效管理體系必須和公司戰(zhàn)略、公司目標整合一致，才能起到正確的導(dǎo)向作用。 公司原為一家老國有企業(yè)，在 99 年時與一家美國著名的汽車零部件合資生產(chǎn)重型車的 關(guān)鍵零部件。由于導(dǎo)入了國外先進的生產(chǎn)工藝和技術(shù)，曾經(jīng)一度是國內(nèi)同行業(yè)的龍頭企業(yè)。由于一味的追求生產(chǎn)效率，卻置工藝經(jīng)律和質(zhì)量標準于不顧，出現(xiàn)了很多質(zhì)量問題和客戶抱怨。因為自身產(chǎn)品質(zhì)量問題和競爭環(huán)境的改變，導(dǎo)致市場份額也不斷下調(diào)，客戶逐步喪失。像多數(shù)公司一樣， 司也有一套針對基層員工的績效管理體系，但由于舊的績效體系存在諸多問題，導(dǎo)致績效管理體系沒有起到該有的作用去引導(dǎo)員工去實現(xiàn)公司的各項經(jīng)營目標。在進一步深入的和基層員工交談發(fā)現(xiàn)，認為現(xiàn)在的考核體系缺乏客觀公平公正性。本文以一個具體的案例，針對公司基層員工 的績效管理現(xiàn)狀，結(jié)合公司的實際情況，在原基礎(chǔ)上進行改善和創(chuàng)新，讓新的績效體系能夠真正激勵基層員工，發(fā)揮基層員工的積極性。同時在基層員工的群體中建立一種開放、溝通、公平公正的文化氛圍。讓公司的管理上一臺階，為實現(xiàn)公司的經(jīng)營業(yè)績添磚加瓦。 題意義 在國外績效管理起步早，已經(jīng)形成比較成熟的體系。而在我國引入的時間較晚，常常把績效管理和績效考核混為一談。雖然近些年來一些企業(yè)在導(dǎo)入績效管理體系如 360 度考評，平衡記分卡，目標管理法等，但關(guān)注基層員工的績效管理還不是太多，在我國基層員工的績效管理沒有形 成一套系統(tǒng)性的研究。擺在面前的問題，基層員工的績效管理管什么，如何激發(fā)基層員工的團隊精神，如何做到公平客觀，在人才培養(yǎng)和提升方面績效管理該如何應(yīng)用。首先本文針對原有績效體系進行改善和創(chuàng)新時的分析思路和實施中遇到的問題對整個制造行業(yè)的基層員工績效體系有借鑒的意義，同時完善對基層員工績效管理的理論依據(jù)；其次通過對公司的績效管理的完善，提升公司的經(jīng)營指標，降低公司的生產(chǎn)成本，為公司開拓市場份額具有重大的現(xiàn)實意義。 內(nèi)外研究現(xiàn)狀 外績效管理研究現(xiàn)狀 美國學(xué)者伯恩斯和費拉賴根的關(guān)鍵事件法，認為 把與工作成敗相關(guān)的“關(guān)鍵事件”記錄下來，以此作業(yè)考核的依據(jù)。優(yōu)點是“關(guān)鍵事件”可以作為面談時的證據(jù)，缺點是依據(jù)缺乏量化和對各類事件的差異化分析。 3 彼得 織目標層層分解到個人，以期達到個人和組織的整體統(tǒng)一。關(guān)鍵績效指標法可以最大的激發(fā)員工的潛能，缺點是容易趨向于一些短期行為而忽視組織的長遠發(fā)展。 哈佛商學(xué)院教授羅伯特 普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人大衛(wèi) 頓提出的平衡計分卡概念，針對財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四大方面進行績效考核。優(yōu)點是該方法可以和公司的戰(zhàn)略目標和長遠 發(fā)展結(jié)合起來。缺點是對公司的基礎(chǔ)性管理要求較高，并不適用 于那些缺乏創(chuàng)新的公司。 1997 年提出的 360度考核，主要通過同事、下屬、上司和自我考核來加深對于自身優(yōu)缺點的了解。該方法優(yōu)點是便于公司對個人的全面了解；缺點是考核方法實施起來較復(fù)雜，也容易造成大家串通一氣共同作弊。 內(nèi)績效管理研究現(xiàn)狀 麻新民在雙層績效考核體系的績效考評模式研究提出員工績效建立在部門績效之上，員工及部門之間的績效考核結(jié)果有機結(jié)合起來增加員工的團隊精神，提高企業(yè)組織的整體效率。 傅志明、汪 秋磊在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)再造提出績效考核應(yīng)該是直接針對結(jié)果的，但在實際應(yīng)用中有些工作任務(wù)不是可以直接衡量的，這就需要存在多種績效考核的類型以彌補單純結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核的不足，才能使考核體系盡可能的切實可行和有效。 楊梅認為，績效考核是整體統(tǒng)一的，為避免考核時偏重個人績效指標，設(shè)置個人績效考核指標的同時也要充分考慮部門的指標。 最后的績效結(jié)果作為績效分配的有效依據(jù)，有助于形成部門間的良性競爭，從而改善公司管理模式和整體效率。 廖芝淇在分析臺資電子制造業(yè)生產(chǎn)員工績效考核時提出，績效指標的設(shè)置盡量的 簡單，可觀測性強，這樣績效體系才具有可操作性。 文革等認為關(guān)鍵行為指標和關(guān)鍵績效指標的區(qū)分是提高管理的有效手段，把關(guān)鍵行為指標進行量化使得績效指標體系具有更強的可操作性。 徐高文、丁麗認為績效溝通不只出現(xiàn)在某個固定的時間點，它是貫穿于整個績效管理過程的。 文的研究內(nèi)容 本文擬就以下內(nèi)容進行闡述： 4 第一章：提出本論文的基本研究背景和研究意義，闡述了國內(nèi)外績效管理的研究概況，說明了研究思路和研究路線，提出了本論文的整體思路和研究方法。 第二章：績效考核的相關(guān)理論，為新方案提供理論支持。 第三 章：介紹 司的概況，介紹 司現(xiàn)有的績效考核體系，主要存在問題和對現(xiàn)有問題的分析。 第四章：對現(xiàn)在績效體系進行優(yōu)化，新方案從績效管理的原則和目的入手，了解員工的需求，搭建績效管理的大框架，對于細則和員工公開商討，最終確定新的績效考核方案。 第五章：提出為保障新績效體系的成功運行的重要保障。 第六章： 研究結(jié)論、論文研究的不足以及未來展望。 文的研究思路和方法 文的研究思路 本文從績效管理的理論出發(fā)，就基層員工的績效管理的目的、特征作出闡述。結(jié)合 司的績效管理現(xiàn)狀 ，對 司績效管理現(xiàn)狀進行分析，提出對績效管理完善的方案和實施的方法。最后總結(jié)方案的不足之處。 究方法 本文主要擬采用以下研究方法： 訪談法：通過走訪，和一線員工的深入探討了解一線員工的生存狀況，對新方案的形成提供依據(jù) 。 案例分析法：通過 司的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)問題所在，并提出新的可行性較強的方案。 文獻研究法：通過文獻查閱的方法，了解了國內(nèi)外專家學(xué)者關(guān)于績效管理的相關(guān)理論研究，為論文的寫作打下了堅實的理論基礎(chǔ)。 問卷調(diào)查法：在方案設(shè)計中，對一線員工和基層管理者進行問卷調(diào)查，以 便更好的了解各方的需求。 5 第 2 章 針對基層員工績效管理相關(guān)理論概述 效管理的相關(guān)理論概述 效管理的定義 自從上個世紀 70 年代美國的管理學(xué)家 出“績效管理”這一概念后，人們對其展開了深入而全面的研究。 何瑞曼在其 2008 年出版的績效管理一書中將其定義為“一個識別、測量和幵發(fā)個人及團隊績效，并使其與組織戰(zhàn)略目標保持一致的持續(xù)性過程”。 德國學(xué)者德瓦爾認為“績效管理實際上是一套程序，該程序能夠使公司持續(xù)創(chuàng)造價值并作出可觀的貢獻?！?英國學(xué)者史密斯特則認為“績效管理是通 過績效評估信息確定新的計劃或者通過相關(guān)的控制措施來達到改善企業(yè)未來業(yè)績的過程”。 國內(nèi)學(xué)者董克用則認為“績效管理就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關(guān)的信息 ， 定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋 ， 以確保員工的工作活動和工作看出與組織保持一致 ， 進而保證組織目標完成的管理手段與過程?！?石金濤（ 2007）認為“績效管理是一個過程，為了能夠達到企業(yè)的目標，通過持續(xù)的溝通行為，推動個人和團體做出有利于目標實現(xiàn)的行為。” 事實上，無論國內(nèi)外的專家學(xué)者如何描述這一定義，筆者發(fā)現(xiàn)他們對績效管理的定義主要包含以下三 個方面的內(nèi)容： （ 1） 績效管理的目標是明確的，就是通過企業(yè)或者組織整體績效的提高來達到組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)； （ 2） 績效管理的對象是一致的，績效管理的最終落腳點都是在企業(yè)的人員身上； （ 3） 績效管理是一種過程管理，它所強調(diào)的不僅僅是結(jié)果，還強調(diào)目標的輔導(dǎo)、反饋和考核過程。 效管理的內(nèi)容 對于績效管理，很多人將其當(dāng)績效考核，認為二者是同一概念，事實上，這種觀點是嚴重錯誤的，績效考核僅僅是績效管理的一個組成部分，并不能夠代表績效管理的全部內(nèi)涵。完整的績效管理是由四個部分組成的，即計劃績效、考核績效、 監(jiān)控績效和反饋績效，具體情況如圖 示： 6 圖 效管理內(nèi)容示意圖 響績效的因素 影響績效的主要因素包含員工技能和能力、外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境以及激勵效應(yīng)。員工技能和能力是內(nèi)生因素，是可以通過人力資源的培訓(xùn)發(fā)展進行提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的外部不為組織所決定的因素，是客觀因素，是無法進行控制的；內(nèi)部環(huán)境是指組織自身所具備的各種資源和能力，也是客觀因素，但是通過組織變革可以進行改進，激勵效應(yīng)是指因某些體系、工具的實施而帶動員工工 作的積極性，是主觀因素。 在以上四個影響因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，通過人員積極性和主動性的調(diào)動，可以實現(xiàn)人員能力和組織能力的共同提升，從而最終達成組織目標。而績效管理的最終目的也正是通過績效管理工具推進組織內(nèi)部的激勵機制，從而帶動整個組織業(yè)績的提升。 效管理的方法研究 （ 1） 目標管理 彼得德魯克在年提出了目標管理。在這一概念中，企業(yè)的目標作為一個整體被自上而下地分解，進而轉(zhuǎn)化成全體員工的明確目標，并以此為依據(jù)對員工進行考核，同時也要求管理者的職能從控制下屬轉(zhuǎn)變?yōu)橥聦?共同設(shè)定工作目標，促使員工積極主動完成。 目標管理包含三個步驟，即設(shè)定目標、實施目標和評價目標。 設(shè)定目標應(yīng)遵循 則。 S 指目標應(yīng)是具體而詳盡描述的， M 指目標是可以被衡量的，即績效指標是量化的， A 指目標是可以實現(xiàn)的，即目標既不過高，也不過低，通過一定的努力可以實現(xiàn)， R 指該目標同整個組織及部門的目標具有相關(guān)性， T 指有明確的時限，即目標需要在設(shè)定的時間點內(nèi)完成。 （ 2） 關(guān)鍵績效指標（ 計劃績效 監(jiān)控績效 反饋績效 考核績效 7 關(guān)鍵績效指標是衡量員工業(yè)績的的具體量化指標，是對工作完成效果的最直觀衡量方式。關(guān)鍵績效指標通過對組織的總體戰(zhàn)略目 標進行分解，提取其中最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的因素，尋求管理者最大程度的關(guān)注，促使管理者及時診斷運營中出現(xiàn)的問題，并釆取積極有效的改進措施。 不是能夠?qū)ζ髽I(yè)的所有崗位的相關(guān)人員進行考核，但是這一考核體系能夠在很大程度上反映企業(yè)的經(jīng)營重點和階段性方向，因此，是績效考核的基礎(chǔ)。 （ 3） 平衡記分卡 卡普諾和諾頓于 1992 年首次在平衡計分卡 驅(qū)動績效指標這一書當(dāng)中提到平衡積分卡這一概念，這一概念是績效管理的新思路，平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論評為年來最具影響力的管理學(xué)，傳統(tǒng)中衡量組織業(yè)績通常采用單一的 財務(wù)指標，而平衡記分卡是在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上又添加了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的成長與發(fā)展這三個方面，它通過指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，從而使得績效考核上升為組織戰(zhàn)略的實施工具。平衡記分卡方法既包括對過去業(yè)績的反映，又包括對未來業(yè)績發(fā)展的預(yù)期，是綜合反映企業(yè)運營情況的一種方法。 （ 4）經(jīng)濟増加值績效管理（ 定義是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得，指標體現(xiàn)了企業(yè)在某個時期創(chuàng)造或損壞了的財富價值量，是股東眼中所定義的利潤?；诳冃Ч芾矸椒ǎ呛饬科髽I(yè) 整體業(yè)績的方法，它依賴于對財務(wù)指標的衡量，但同時又把公司從上至下的價值鏈相貫穿，確保自身不是一個獨立的系統(tǒng)，繼而有效地將高層壓力分解到基層。 （ 5） 360 考核法 360 考核法又被稱之為交叉考核法，傳統(tǒng)的考核方式往往釆用上級評價下級的單向模式，在這樣的方式下，管理者的個人主觀意識經(jīng)常會對考核結(jié)果產(chǎn)生影響，從而難于最大程度地保證考核的客觀公平性。全方位 360交叉形式的績效考核旨在通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平，從各方面的意見中發(fā)現(xiàn)、提取問題繼而推進改革提升。 層員工的定義和工作特征 基層員工是指在企業(yè)組織體系中不擔(dān)任任何職務(wù)、處于被管理地位的普通管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)一線工人及其他各類服務(wù)人員的總稱。隨著社會的快速 8 發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈、越來越殘酷，而人作為企業(yè)的主體，更是重要的競爭元素。而在企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的決策者、管理者以及高級技術(shù)人員畢竟都只是少數(shù)的，而絕大多數(shù)企業(yè)員工都是基層員工。因而，一個企業(yè)的競爭與其基層員工的素質(zhì)密不可分。 正因為這樣，企業(yè)必須重視對自身基層員工的績效管理，只有提高了基層員工的工作能力、工作效率，才 能夠從本質(zhì)上去促進企業(yè)績效的提高，促進企業(yè)獲得更好的生存條件，進而獲得更好的發(fā)展。 層員工績效管理的目的 效管理可以幫助基層員工與管理者建立良好的關(guān)系 科學(xué)的績效管理是一個管理者與員工積極配合完成共同目標的過程。績效管理不是討論被評價者績效指標完成的程度，而是討論雙方如何通過更好的合作，幫助員工了解目前個人績效的成就和瑕施，探討未來改進。這種討論不應(yīng)該只是管理者根據(jù)員工績效低下指標，單方面的對被評價者進行批判和訓(xùn)斥，而是通過雙方平等交流，并鼓勵被評價者自己對自己的進行評價，增進相互理 解，減少現(xiàn)實工作中的沖突和對立，解決兩者之間的矛盾。 層員工績效管理可以塑造和維持良好的企業(yè)文化 企業(yè)文化與績效管理之間的關(guān)系，企業(yè)文化是績效管理體系設(shè)計和運作的前提，績效管理可以產(chǎn)生維持和優(yōu)化企業(yè)文化的效果，兩者相輔相成。 基層員工的績效管理同時也是塑造企業(yè)文化重要的途徑和手段，實施基層員工的績效管理，實質(zhì)上是通過員工績效管理目標的設(shè)定將企業(yè)的核心價值理念，自上而下的層層分解和朋確化，清楚地的告訴員工企業(yè)需要什么，抵制什么，并利用考核指標的干預(yù)，促使員工自我認識，自我提高，持續(xù)改善。績效溝通 貫穿績效管理的始末，其作為一種傳播媒體，使清晰的企業(yè)核心價值理念在廣大員工中廣泛傳播和互相交流，讓員工產(chǎn)生責(zé)任感，危機感，榮譽感，思想態(tài)度和日常的工作行為處處以企業(yè)的核心價值為準繩，有效的激發(fā)員工工作熱情，端正員工的工作態(tài)度，為企業(yè)發(fā)展壯大注入清泉。 層員工績效管理可以提高基層員工的自我決策能力，節(jié)約管理層的時間成本 科學(xué)的績效管理，可以將管理者的要求，通過相互交流的方式準確的輸送給基層員工，讓基層員工知道上級到底分配了什么樣的工作任務(wù)，具體個人的工作 9 職責(zé)以及需要對組織做出的貢獻，應(yīng)該在多長的 周期內(nèi)完成，具體要完成到什么的程度，在什么樣的情況下需要得到管理者的支持和輔導(dǎo)，這樣可以避免員工因目標不清楚而產(chǎn)生作業(yè)偏差，并通過指標導(dǎo)向的作用，進行自我決策管理。這樣的好處是讓管理者不要干預(yù)所有的事情，可以充分有效利用自己的時間，把精力集中到相對重要的事務(wù)中去，更好的掌控全局。 效管理實施過程當(dāng)中需要注意的問題 統(tǒng)性與目標性 績效管理是一個完整的系統(tǒng) ， 不是一個簡單的步驟 ， 更不是某一部門的專利 ，說到底還是一個管理手段 ， 管理的所有職能它都涵蓋計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。所以 ， 我們必須 系統(tǒng)地看待績效管理。目標管理的一個最大好處就是員工明白自己努力的方向 ， 管理者明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理 ， 提供支持幫助。同樣 ， 績效管理也強調(diào)目標管理 ， 只有目標明確了 ， 管理者和員工才會有努力方向 ， 才會團結(jié)一致 ， 共同致力于績效目標的實現(xiàn) ， 更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。 人為本 以人為本是績效管理的精髓 ， 它貫穿于績效管理的始終?？冃Ч芾碇阅軆?yōu)于其它管理方式 ， 正是由于它將以人為本的理念運用于具體操作中。沒有以人為本的思想 ， 管理者很難真正接受員工的建議 ， 不會結(jié)合員工發(fā)展意愿 采取激勵和培訓(xùn)措施員工也不會真誠地參加到企業(yè)建設(shè)中來。這樣 ， 即使提出績效管理 ，也是換湯不換藥。建立以人為本的組織文化 ， 讓每個管理者都將員工的智慧和創(chuàng)造力看作更為寶貴的財富讓每個員工都樹立起這樣的理念我很棒 ， 這里不能沒有我 ， 惟有如此 ， 績效管理才會卓有成效。 工參與 這里的參與不再僅僅是開個座談會 ， 提提意見 ， 而是真正給員工做主的機會與權(quán)利。員工充分參與 ， 才能將個人的發(fā)展計劃和企業(yè)的工作目標結(jié)合起來 ， 創(chuàng)造性才能得到最大的發(fā)揮。員工參與是實施績效管理的基本途徑。 效激勵 有效的激勵應(yīng)該制 度化與柔性化相結(jié)合 ， 以保證激勵的公平、及時、全面同時要分清對象 ， 區(qū)別對待 ， 有的放矢。要將績效管理與企業(yè)的晉級、晉職、獎勵 10 等各項管理工作結(jié)合起來 ， 達到鼓勵先進、鞭策后進 ， 激勵員工發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的目的。 11 第 3 章 司基層員工績效管理的現(xiàn)狀和問題分析 Y 公司概況 Y 公司簡介 司創(chuàng)始于 1995 年，總部位于煙臺經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，現(xiàn)為中國機械工程學(xué)會壓鑄專業(yè)委員會副主任理事單位，下設(shè)三家子公司。噸精密鋁合金鑄件和相關(guān)鑄造模具的設(shè)計、制造能力，組建了由材料工 程、機械設(shè)計等相關(guān)專業(yè)的博士、碩士研發(fā)團隊，為國際著名的汽車發(fā)動機、發(fā)電機組和工業(yè)空調(diào)等制造商開發(fā)制造復(fù)雜精密鑄鋁零部件。 2012 年 司與模具 家工程研究中心（上海交大）、快速制造國家工程研究中心（西安交大）、中國機械科學(xué)研究總院等科研單位合作，在煙臺經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)成立“ 司先進制造技術(shù)研究院”。通過資本和技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合的方式，加大企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新科技投入。與英國劍橋大學(xué)、清華大學(xué)、重慶大學(xué)和山東大學(xué)等國內(nèi)外著名學(xué)府、研究院所合作，開展高強鋁合金材料研究，數(shù)字化、智能化鑄造裝備研發(fā)，模具 化設(shè)計、 真模擬， 3D 打印裝備及快速成型技術(shù)應(yīng)用服務(wù)和發(fā)動機關(guān)鍵零部件輕量化的專項研究及相關(guān)集成技術(shù)的輸出。 司秉承“科技、創(chuàng)新、發(fā)展”的理念，于 2006 年通過 2013 年通過 境管理體系認證，憑借成熟的管理體系保持在技術(shù)、質(zhì)量、成本、響應(yīng)速度等方面的競爭優(yōu)勢，不斷滿足客戶的需求。 司組織結(jié)構(gòu)框架圖 董事長 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 人力資源部 財務(wù)部 綜管部 生產(chǎn)部 銷售部 質(zhì)量部 董事長 總經(jīng) 理 副總經(jīng)理 副 總經(jīng)理 人力資源部 財務(wù)部 綜管部 生產(chǎn)部及采購部 銷售部 質(zhì)量部 12 圖 目前公司實行的是董事長領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理責(zé)任制，總經(jīng)理下設(shè)兩個副總 經(jīng)理，帶領(lǐng)公司的人力資源部、財務(wù)部、綜管部、生產(chǎn)及采購部、銷售部及質(zhì)量部六大部門。 公司的人力資源現(xiàn)狀分析 （ 1） 司員工類型 司按照崗位的相關(guān)職能將其員工主要分為兩類：基層員工和管理人員。 基層員工主要包括：質(zhì)量檢驗員、機械維修工、采購人員、銷售人員、電氣維修工、裝配工、焊接工等等； 管理人員主要包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主任、工程師等等。 （ 2） 司員工的學(xué)歷層次與年齡結(jié)構(gòu) 目前 人，本科學(xué)歷 18人，?？茖W(xué)歷 13 人；基層員工當(dāng)中大學(xué)本科學(xué)歷 24 人，專科學(xué)歷 74 人，高中及以下學(xué)歷245人，具體情況見圖 Y 公司員工學(xué)歷層次分布圖 司員工的年齡結(jié)構(gòu)： 管理人員的年齡情況分布情況： 21 25 歲 1 人， 26 30 歲 6 人， 31 35歲 11 人， 36 40 歲 14 人， 40 50 歲 5 人 ， 50 歲以上 2 人；基層員工的年齡分布情況： 21 25 歲 43 人， 26 30 歲 134 人， 31 35 歲 57 人， 36 40 歲 9人，具體情況見圖 13 圖 Y 公司員工年齡結(jié)構(gòu)分布圖 從上面的分析可以看出，作為一家制造 類型的企業(yè)，基層員工是企業(yè)員工的構(gòu)成主體，在學(xué)歷層次上，管理層人員的學(xué)歷水平較基層員工普遍較高，在年齡層次上，不論是管理層還是基層員工大多數(shù)都分布在 26 35 歲之間，這個年齡段的員工既具有一定的工作經(jīng)驗又年輕，在事業(yè)上也比較具有上進心，隨 司的未來發(fā)展極為有利。 Y 公司基層員工績效管理現(xiàn)狀分析 司的績效管理體系已經(jīng)歷經(jīng)三年的時間 ， 對公司的人力資源面貌的改觀也是起了一定的作用 ， 特別是對公司的管理人員 ， 但對公司基層員工的績效管理還是存在諸多問題 ， 急需通過研究分析找到答案并加以改善。目前 司 對于企業(yè)基層員工的績效管理現(xiàn)狀是以績效考核為主 ， 階段性的進行績效管理溝通和考核結(jié)果運用。 （ 1） 考核主體 基層員工的績效考核主要是由所在部門的基層管理人員負責(zé) ， 部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理負責(zé)最終的簽字審批 ， 所以說考核的主體主要是生產(chǎn)線的領(lǐng)班。如果部門不設(shè)置領(lǐng)班崗位 ， 考核的主體直接是部門主管 ， 依此類推。部門助理擔(dān)任日常績效信息收集和統(tǒng)計工作。 （ 2） 考核對象 司 所有的基層員工 ， 包括部門助理、質(zhì)量檢驗員、倉庫管理員、機械維修工 ， 電氣維修工、模具維修工、裝配工、沖壓工、揮接工、注塑工。需要說明的 司 內(nèi)部 的員工分類原則是薪資結(jié)構(gòu) ， 主要分為兩類 ， 月度固定工資的管理人員、月度動態(tài)工資的基層員工 (固定工資 +加班費 )。 （ 3） 考核內(nèi)容 14 考核的內(nèi)容主要涉及三個部分 ， 基層員工的工作業(yè)績指標、員工安全、員工自我評價 ， 其中工作業(yè)績指標部分為考核重點權(quán)重占 80%， 員工安全占 14% ，員工自我評價 6%。員工業(yè)績指標包括工作效率 ， 工作質(zhì)量 ， 工上下班的出勤狀況 ； 員工安全包括違反公司規(guī)定的違規(guī)操作、安全事故次數(shù) ； 員工自我評價是基層員工在本年度對自己工作表現(xiàn)的自己給自己打分。所有基層員工考核內(nèi)容一樣 ， 通用一張員工績效考核表。 （ 4） 考 核方法和考核結(jié)果的運用 考慮基層員工的人數(shù)太多 ， 為了減少在考核過程中的人力資源和時間成本投入 ， 鑒于此 ， 人力資源部在績效管理體系策劃時就選擇關(guān)鍵指標考核法 (幾乎對所有關(guān)鍵指標設(shè)定權(quán)重并進行量化處理 ， 所有指標分數(shù)加總為 100 分 ，每個生產(chǎn)工作日都進行統(tǒng)計 ， 年度通過評價者核算得到年度績效指標考評結(jié)果 ，結(jié)果又設(shè)定 A， B， C， D 四檔 ， A 為卓越 ， B 為優(yōu)秀 ， C 為合格但需改進 ， D 不合格需要重大改進。每一檔都代表不同的加薪等級和年終績效獎金比例， Y 公司績效工資體系表 A（ 91 B（ 85 C（ 70 D 1995. 37 of J. 2005. 38 of J. of 2004 . 39 金同蘭 . 員工績效考核淺析 J012， (11):41 40 張麗麗 . 裝公司一線員工績效管理實踐研究 D 2013. 41 景崇毅 、 李玉萍 、 張杰 J):5742 蘇明城、張向前 J ， 2012(9). 48 附錄 A （ 1） 您認為公司現(xiàn)有的績效考核體系合理嗎 ?