QB08.04.01 A 00ZMDCHR管理標準ZMDC-QP-RS002人力資源管理程序眾美地產(chǎn)績效管理手冊 版本/改次：A/02008-04-01發(fā)布 2008-04-01實施河北眾美房地產(chǎn)開發(fā)集團有限公司目 錄第一章 績效管理簡介 3一、 什么是績效管理 3（一） 績效計劃階段 3（二） 績效實施階段 3（三） 績效考核階段 3（四） 績效反饋階段 4二、 績效管理和績效考核的區(qū) 4第二章 績效計劃 5一、 績效計劃需要明確的問題 5二、 績效計劃需要進行溝通 5三、 績效計劃的三個步驟 6（一） 準備階段 6（二） 溝通階段 6（三） 簽訂績效計劃 6第三章 績效實施 8一、 管理者和員工在績效實施期間沒，必須保持持續(xù)溝通 8（一） 保持持續(xù)溝通的目的 8（二） 管理者和員工在績效實施期間應溝通的內容 8（三） 管理者和員工進行持續(xù)溝通的形式 81. 書面報告 82. 集體會議溝通 93. 一對一的面談溝通 9二、 績效實施過程中管理者要收集員工的績效信息 9（一） 記錄和收集員工績效信息的重要性 101. 提供績效評估的事實依據(jù) 102. 提供改進績效的事實依據(jù) 103. 發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因 104. 減少爭議 10（二） 員工績效信息的主要類型 10（三） 員工績效信息收集的方法 10（四） 員工績效信息收集中應該注意的問題 111. 讓員工參與收集信息的過程 112. 要注意有目的地收集信息 113. 可以采用抽樣的方法收集信息 114. 要把事實與推測區(qū)分開來 11三、 績效實施中管理者的誤區(qū)和后果分析 11第四章 績效考核 13一、 進行績效考核的前提 13二、 對績效考核最常見的誤解 13三、 部門經(jīng)理及以上人員考核操作指導 13（一） 考核表的一般填寫流程 13（二） 關鍵業(yè)績指標的選取 131. 指標選取的基本方法 132. 業(yè)績考核指標選取有三大原則 133. 定量指標和定性指標說明 14（三） 考核表各欄目要點 14四、 一般員工的考核辦法說明 14（一） 基層員工考核體系描述 14（二） 部門經(jīng)理對員工月度工作任務的管理方法 161. 月度工作任務確定階段 162. 工作任務完成階段 173. 對工作任務完成情況匯總 174. 就工作任務完成情況進行反饋 17（三） 部門經(jīng)理對員工的能力態(tài)度考核 17（四） 基層員工考核表 17第五章 績效反饋 18一、 績效反饋的目的 18（一） 對員工的績效表現(xiàn)達成雙方一致的看法 18（二） 使員工認識到自己的成就和優(yōu)點 18（三） 制定績效改進計劃 18（四） 指出員工有待改進的方面 18（五） 協(xié)商下一個績效周期的目標與績效標準 18二、 管理者應該為績效反饋面談所做的準備 18三、 員工應該為績效反饋面談所做的準備 19四、 績效反饋面談的原則和技巧 19（一） 績效面談的原則 19（二） 績效面談的技巧 20第一章 績效管理簡介一、 什么是績效管理績效管理的定義：指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過管理者和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個階段的不斷循環(huán)，持續(xù)地改善員工的工作績效，進而提高整個企業(yè)業(yè)績和效率的管理過程?？冃Ч芾淼牡匚唬嚎冃Ч芾碓诠镜墓芾硐到y(tǒng)中處于戰(zhàn)略管理的地位，它能幫助實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略遠景和目標，績效管理的推動就是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在推動過程中，需要各級管理人員將公司的戰(zhàn)略目標進行層層分解，先分解到部門，再分解到員工?？冃Ч芾淼牟僮鬓k法：相對完善崗位說明書是績效管理實際操作的基礎。一切的績效管理活動都應從崗位說明書出發(fā)，緊緊圍繞崗位說明書展開、完善和發(fā)展。管理者和員工的手中都應該有一份員工的崗位說明書，根據(jù)崗位說明書的任務描述和職責要求，結合公司的戰(zhàn)略目標與年度計劃，在充分溝通的基礎上確立員工的績效目標?？冃Ч芾硎且罁?jù)主管與員工之間達成的績效協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責、工作績效的衡量、障礙的排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定?？冃Ч芾淼膶嵸|：在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通，達到真正提高績效、實現(xiàn)部門或企業(yè)目標，同時促使員工的成長與發(fā)展?？冃Ч芾淼淖罱K結果：是員工個人績效水平和組織整體績效的不斷提高，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”。績效管理在流程上通常分為以下四個階段：（一） 績效計劃階段績效計劃是績效管理的起點，通過公司戰(zhàn)略目標的層層分解，制定各個崗位的目標，確保全體員工以公司戰(zhàn)略目標為導向。在這一階段，員工和管理者要共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標清楚了解。（二） 績效實施階段在員工完成工作的過程中，管理者需要對員工定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況，通過定期報告、報表和有關記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)。必要的，管理者應給予員工指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏。如有需要，進行績效目標的調整。在績效實施過程中管理者與員工進行動態(tài)、持續(xù)的績效溝通，是績效管理體系的靈魂與核心。（三） 績效考核階段管理者依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準，根據(jù)績效管理制度的規(guī)定，對員工的績效表現(xiàn)進行評價，衡量員工完成的工作成果與績效目標之間的差距。（四） 績效反饋階段員工和管理者共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)，共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)，進而提升公司的業(yè)績。二、 績效管理和績效考核的區(qū)別績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)和階段。只出現(xiàn)在特定的時期，側重于事后的判斷和評估，管理者的角色是“裁判”?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，側重于溝通與績效提升，伴隨著管理活動全過程，需要進行事先的溝通與承諾。績效管理的主要目的：是通過管理者和員工持續(xù)的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，從而實現(xiàn)員工個人績效和企業(yè)績效共同提升的“雙贏”局面。在績效管理中，管理者的角色是“教練”。脫離績效管理系統(tǒng)的純粹考核，之所以難以發(fā)揮其應有的功能，甚至被認為是“浪費時間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通。第二章 績效計劃績效計劃是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)，其結果是形成管理者和員工對工作目標和標準達成一致的績效契約，即關于業(yè)績和目標的一份正式的約定?？冃в媱澋淖饔迷谟趲椭鷨T工找準路線，認清目標，具有前瞻性；而績效考核則是在績效完成后進行評價和總結，是回顧性的。一、 績效計劃需要明確的問題績效計劃是管理者和員工共同制定的。每個部門都是一個具體的績效單位，管理者是這個業(yè)務單位的主要績效負責人，對下屬的績效承擔主要責任和直接的責任。成功的績效計劃，能使管理者和員工以同樣的答案回答下列問題：l 員工在本次績效期間內，所要完成的工作目標是什么？l 員工的各項工作目標的重要程度如何？l 目標的結果是怎樣的？結果可以從哪些方面去衡量？l 評判結果的標準是怎樣的？l 員工的工作績效好壞對公司或部門有什么影響？l 員工在完成工作時可以擁有哪些權力？可以得到哪些資源？l 在達到目標的過程中員工可能遇到哪些困難和障礙？l 管理者會為員工提供哪些支持和幫助？l 管理者將如何與員工進行溝通？溝通的內容是什么？l 員工在完成工作的過程中，如何獲得有關他們工作情況的信息？二、 績效計劃需要進行溝通績效計劃是一個雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者與員工雙方都負有責任。不是管理者單方面向員工提出工作要求，也不是員工自發(fā)設定工作目標。因此要讓員工充分參與計劃的制定，并簽訂績效契約，讓員工感到自己對績效計劃中的內容是做了很強的公開承諾，會使員工更加傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效計劃。對管理者來講，進行有效的溝通是管理者擁有高績效團隊必要條件。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。否則，再完善的考核制度都無法彌補由于管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。管理者需要向員工說明的問題有l(wèi) 公司的整體目標是什么？l 為了完成這樣的整體目標，我們部門或業(yè)務單元的目標是什么？l 為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么？l 對員工的工作成果應該制定什么樣的標準？l 應該如何衡量？員工應該向管理者表達的是l 自己對工作目標的認識；l 如何完成工作目標的計劃；l 對工作中目標的疑惑和不解之處；l 在完成工作中可能遇到的問題；l 所需申請的資源。管理者在與員工進行溝通時，應將公司的整體目標和員工個人的發(fā)展目標結合起來，引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標和公司年度目標的方向努力；對于員工來講，通過溝通，也明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望。三、 績效計劃的三個步驟在績效計劃制定過程中，包括準備階段、溝通階段、簽訂績效合同三大步驟：（一） 準備階段管理者準備相關信息l 公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度的經(jīng)營或工作計劃；l 部門的經(jīng)營或工作計劃；l 員工所處的團隊目標和計劃；l 員工個人的崗位說明書；l 員工上一個績效期間的績效考核結果。管理者準備溝通的方式、地點和安排l 管理者和員工都應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通；l 在溝通的時候要盡量避免被他人打擾或者接聽電話；l 溝通時的氣氛盡可能輕松，不要給員工太大的壓力。（二） 溝通階段首先，回顧有關的信息。即，回顧一下已準備好的各種信息，包括公司和部門的工作計劃、員工的工作職責和上一個績效期間的考核結果等。其次，確定關鍵績效指標（或工作任務）。即，在公司或部門的工作目標基礎上，每個員工需要制定自己的工作目標或詳細的工作計劃。然后據(jù)此來確定關鍵績效指標（或工作任務），并決定通過何種方式來跟蹤和監(jiān)控這些指標的實際表現(xiàn)。最后，討論管理者能夠提供的幫助。即，管理者需要了解員工完成計劃中可能遇到的困難和障礙，以及相應地管理者可能提供的支持和幫助。（三） 簽訂績效計劃管理者和員工就績效計劃達成一致，應該明確l 員工的工作目標與公司的總體目標緊密相聯(lián)；l 管理者和員工對員工的主要工作任務、各項工作任務的重要程度、完成任務的標準、員工在完成任務過程中享有的權限達成共識；l 管理者和員工都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理者所能提供的支持和幫助；l 管理者和員工雙方簽字確認?？冃в媱潨贤ㄖ泄芾碚邞獔猿值脑瓌tl 管理者和員工在溝通中是一種相對平等的關系，他們是共同為了公司或部門的成功而做計劃；l 承認員工是真正了解自己所從事工作的人，本人是自己工作領域的專家，因此在制定工作的衡量標準時應該更多的發(fā)揮員工的主動性，更多的聽取員工的意見；l 管理者的主要作用是：如何使員工工作目標和公司目標結合在一起，以及協(xié)調員工如何同公司內部其他人員進行配合；l 管理者應該與員工一起做決定，而不是代替員工做決定。第三章 績效實施績效實施是績效管理四個環(huán)節(jié)中耗時最長的活動，績效計劃能否落實和績效目標能否達成，主要依賴于績效的實施與管理，所以績效實施是一個重要的中間環(huán)節(jié)，這個過程做得如何直接影響著績效管理的成敗。一、 管理者和員工在績效實施期間沒，必須保持持續(xù)溝通在績效實施期間，管理者需要關注員工完成績效的過程，并輔導和幫助員工提高業(yè)績達成能力，這樣才能保證實現(xiàn)計劃中雙方共同確定的績效目標。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候，管理者應該給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)；在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應及時而真誠地給予指導，提醒員工需要改正和調整。實現(xiàn)這種關注和輔導的最佳方法就是進行正式或非正式的持續(xù)溝通。（一） 保持持續(xù)溝通的目的目的一：在績效計劃的執(zhí)行過程中，員工需要了解到有關信息。l 關于“如何解決工作中的困難”的指導和幫助。l 了解“自己工作做得怎么樣？”,以便及時揚長避短，而不是等到績效考核時，管理者列出一大堆缺點來數(shù)落他們。目的二：管理者需要了解員工績效完成過程中的相關信息l 及時掌握工作的進展情況，了解員工的工作表現(xiàn)和遇到困難，并幫助協(xié)調解決；l 如果管理者不能通過有效的溝通獲得必要的信息，那么也就無法在績效考核的時候對員工做出評估；l 可以避免發(fā)生意外事情時措手不及，可以在事情變得棘手之前進行處。目的三：對績效計劃進行調整，以適應環(huán)境或者市場的變化。（二） 管理者和員工在績效實施期間應溝通的內容l 工作的進展情況怎么樣？l 員工和團隊是否在達成目標的軌道上正確地運行？l 如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動扭轉這種局面？l 哪些方面的工作進行得好？l 哪些方面遇到了困難或障礙？l 面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調整？l 管理者可以采取哪些行動來支持員工？（三） 管理者和員工進行持續(xù)溝通的形式1. 書面報告內容l 員工使用文字或圖表的形式向管理者報告工作的進展情況；l 定期的書面報告主要有：工作日記、周報、月報、季報、年報等；l 員工就某些問題準備不定期的專項書面報告。優(yōu)點l 培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思考能力，鍛煉員工的書面表達能力；l 在比較短的時間內收集到大量的關于員工工作狀況信息；l 當管理者和員工由于客觀原因無法見面時，書面報告形式非常實用。缺點l 書面報告的信息是從員工到管理者的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流；l 大量的文字工作，容易流于形式，導致員工的厭煩；l 沒有在團隊中實現(xiàn)信息共享。2. 集體會議溝通內容l 管理者與員工通過會議的形式進行的溝通方式優(yōu)點l 提供面對面的交流機會；l 管理者可以借助開會的機會向全體下屬傳遞有關公司的年度目標等相關信息。缺點l 比較耗費時間和精力，對管理者的管理和溝通技能要求較高；l 與會者需求不同，會對溝通中的信息進行選擇性的過濾。3. 一對一的面談溝通內容l 管理者與員工進行一對一談話的溝通方式優(yōu)點l 可以使管理者與員工進行比較深入的溝通；l 面談的信息可以保持在兩個人的范圍內，可以談論比較不易公開的信息；l 會給員工一種受尊重和重視的感覺，比較容易建立管理者與員工之間的融洽關系。缺點l 無法進行團隊的溝通；l 容易帶有個人感情色彩。無論采取何種溝通方式，幫助下屬改進業(yè)績都應成為管理者的修養(yǎng)和職業(yè)道德以及責任。因此責任感強的管理者需要成為一個優(yōu)秀的輔導員與教練員。作為管理者必須正確認識業(yè)績輔導的重要性和必要性，需要通過持續(xù)溝通不斷幫助員工提升業(yè)績水平和績效能力。二、 績效實施過程中管理者要收集員工的績效信息公平客觀的績效考核不能憑感覺，考核的依據(jù)應來自于績效實施的過程。因此在績效實施過程中就一定要對員工的表現(xiàn)進行觀察和記錄，收集必要的信息。（一） 記錄和收集員工績效信息的重要性1. 提供績效評估的事實依據(jù)在績效考核時，管理者將一個員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些證據(jù)做支持，也就是說管理者依據(jù)什么對員工的績效進行評判。這種評判要用事實說話。2. 提供改進績效的事實依據(jù)管理者進行績效管理的目的是改進和改良員工的績效和工作能力，那么當管理者對員工說，“你在這些方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時，需要結合具體的事實向員工說明其目前的差距和需要如何改進和提高。3. 發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因對績效信息的記錄和收集還可以使管理者積累一定的突出績效表現(xiàn)的關鍵事件，可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效背后的原因，然后可以利用這些信息幫助其他員工提高績效，使他們以優(yōu)秀員工為基準，把工作做得更好?；蛘呖梢园l(fā)現(xiàn)績效不良背后的原因，是工作態(tài)度還是工作方法的問題，這樣有助于對癥下藥，改進績效。4. 減少爭議保留詳實的員工績效表現(xiàn)記錄也是為了在發(fā)生爭議時有事實依據(jù)，一旦員工對績效考核或人事決策產(chǎn)生爭議時，就可以利用這些記錄在案的事實依據(jù)作為仲裁的信息來源。這些記錄一方面可以保護公司的利益，也可以保護當事員工的利益。（二） 員工績效信息的主要類型在績效實施期間，管理者還必須注意記錄和收集員工績效表現(xiàn)的相關信息。盡管管理者不可能對所有的員工績效表現(xiàn)都有做出記錄，但是有選擇有重點地收集與關鍵績效指標（或工作任務）密切相關的信息是進行績效管理的必要手段。一般來講，收集的信息有以下幾類：l 工作目標或任務完成情況的信息；l 來自客戶的、與員工的工作有關的積極的或消極的反饋信息；l 工作中“關鍵事件”信息，如果工作績效突出的行為表現(xiàn)或績效有問題的行為表現(xiàn)。（三） 員工績效信息收集的方法l 觀察法：指管理者直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的工作表現(xiàn)進行記錄；l 工作記錄法：員工的某些工作任務完成情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來的；l 他人反饋法：一般來說，當員工的工作是為他人提供服務時或者與他人發(fā)生工作聯(lián)系時，就可以從員工提供服務對象或發(fā)生工作聯(lián)系的對象那里得到有關的信息。（四） 員工績效信息收集中應該注意的問題1. 讓員工參與收集信息的過程作為管理者，不可能時刻關注某個員工的工作過程，因此管理者通過觀察得到的信息可能不完全或者具有偶然性。那么，讓員工自己做記錄則是解決這一個問題的一個比較好的方法，有兩大好處l 績效管理是管理者和員工雙方共同的責任，因此員工參與到績效數(shù)據(jù)收集的過程中來就是體現(xiàn)員工責任的一個方面；l 員工自己記錄的績效信息比較全面，管理者拿著員工自己收集的績效信息與他們進行溝通時，他們會更容易接受。但值得注意的是，員工在做工作記錄或收集績效信息的時候往往會存在選擇性的記錄或收集的情況，可能會“報喜不報憂”。因此，當管理者要求員工收集信息時，一定要非常明確地告訴他們收集哪些信息，最好采用結構化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降到最小。2. 要注意有目的地收集信息在收集信息之前,一定要弄清楚為什么收集這些信息，如果收集來的信息最后發(fā)現(xiàn)并沒有什么用途，那么這將是對人力、物力和時間的一大浪費。3. 可以采用抽樣的方法收集信息所謂抽樣，即從一個員工全部的工作行為中抽取一部分工作行為作出記錄。4. 要把事實與推測區(qū)分開來管理者應該收集那些事實的績效信息，而不應收集對事實的推測。管理者在與員工進行績效溝通的時候，也是基于事實的信息，而不是根據(jù)推測得出的信息。三、 績效實施中管理者的誤區(qū)和后果分析績效實施過程中管理者的三大誤區(qū)及可能的后果誤區(qū)一：績效實施主要是員工自己的事情可能的后果：l 問題發(fā)現(xiàn)太晚，無法挽救；l 由于缺乏事實和依據(jù)，績效考核憑主觀印象；l 員工會認為自己不被重視，或者孤立無援。誤區(qū)二：對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關注員工的工作過程可能的后果l 花費管理者大量的時間和精力；l 員工會認為自己被不被信任，產(chǎn)生心理對抗。誤區(qū)三：認為花費時間做記錄或收集員工的績效信息是一種浪費可能的結果l 在績效考核時對工作表現(xiàn)的記憶不夠清晰，容易造成對事實的歪曲；l 在與員工進行溝通時，沒有足夠的事實依據(jù)在手中，容易引起爭議。第四章 績效考核一、 進行績效考核的前提l 公司具有穩(wěn)定的組織結構；l 公司具有比較完善的部門管理和崗位管理；l 公司建立了能與考核體系有效對接的薪酬管理體系。二、 對績效考核最常見的誤解誤解一：考核就是為了發(fā)獎金績效考核有兩大目的： 第一，提升績效。對于員工來講，考核的目的在于檢驗績效結果與績效計劃之間到底存在怎樣的差距，員工個人技能方面需要在哪些方面有所提升；對于部門來講，員工的業(yè)績完成和業(yè)績提升可以保證公司整體年度目標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此提升績效是考核的首要目的。第二，為人事決策提供依據(jù)?？冃Э己说慕Y果，會影響薪酬、人員的任用、晉升等人事決策。另外，除了影響薪酬和人事決策外，考核還會影響到員工的職業(yè)發(fā)展。誤解二：考核者是人力資源部人力資源部不是績效考核的權力機構，也不是考核者。人力資源部在考核方面的職能是，按照公司的考核制度定期組織和督促考核工作的進行，并負責考核結果的統(tǒng)計，提出考核結果建議并報考核委員會進行決策。人力資源部的職能定位決定了它無法代替各級管理者對其直接下級進行考核。對于各個業(yè)務單元來講，各級管理者是工作責任的承擔者，分配工作任務也是管理者的重要職責之一。因此各級管理者才是對直接下級進行考核的考核者。三、 部門經(jīng)理及以上人員考核操作指導（一） 考核表的一般填寫流程考核期初，本考核表由被考核人填寫，交由考核人提出修改意見，雙方對考核指標名稱、權重和考核辦法取得一致后簽字確認。此表一式三份，即考核人、被考核人和人力資源部各一份。（二） 關鍵業(yè)績指標的選取1. 指標選取的基本方法根據(jù)公司的年度計劃和各崗位人員的職責分工，選擇本崗位可控的指標進行確定。2. 業(yè)績考核指標選取有三大原則l 崗位對工作目標和指標可控；l 對公司價值/利潤的影響程度較大；l 工作目標和指標的可量化，或者可以找到便于衡量的方法。3. 定量指標和定性指標說明l 業(yè)績考核指標包括定量指標和定性指標；l 定量指標是最直觀的指標，易于使用數(shù)字進行量化。比如次數(shù)、比率、天數(shù)、個數(shù)等；l 定性指標是難以（或不適合）使用數(shù)字的方式來衡量完成情況的指標，而需要從性質、特征、必要環(huán)節(jié)、關鍵要求等方面進行說明。比如“行政制度的制定情況”這一指標，可以使用“制度完整”、“制定及時”、“制度合理”等三個維度來衡量；l 對于量化指標，可采用設立目標值（分為保底值、基準值、挑戰(zhàn)值）或扣分法兩種方法進行量化；l 對于定性指標的量化，可以將定性指標的預期進行描述，一般從完成這一指標需要的數(shù)量要求、質量要求、時間要求、成本要求、風險控制要求等方面進行考慮，然后由考核者對被考核者的完成情況和預期進行比較，得出該項指標的得分。（三） 考核表各欄目要點l 選取業(yè)績考核指標時，一般選取對公司價值和利潤影響較大的指標進行考核，總數(shù)在8個以內（即定性指標和定量指標的總和）；l 對每一個業(yè)績考核指標設定相應的權重，權重大小是5的倍數(shù)，總和是100；l “信息來源”：一般情況下，指收集、記錄并統(tǒng)計這一指標相關信息的部門或人員；l “評價依據(jù)”：對于定量指標，一般直接根據(jù)考核人和被考核人共同確認的考核方法直接計算；對于定性指標，考核人應參照預期的要求，對被考核人的實際績效完成情況進行客觀的描述，或者對做出的判斷加以說明，比如說明分數(shù)較高或較低的原因。評價依據(jù)的填寫不僅僅保證了考核的嚴肅性，而且對于被考核人的績效改進有重要意義。四、 一般員工的考核辦法說明（一） 基層員工考核體系描述l 基層員工考核指標體系根據(jù)眾美地產(chǎn)的考核方案和制度，為了保證各部門年度工作計劃的完成和提升員工的績效，需要對基層員工（部門經(jīng)理以下員工）進行考核?？己说膬热莅ㄔ露裙ぷ魅蝿湛己撕湍芰B(tài)度考核。其中，月度工作任務考核指標是用來衡量基層員工在每個月度完成直接上級安排的工作任務情況的業(yè)績考核指標；態(tài)度考核是衡量員工對待本職工作的基本態(tài)度；能力指標考核是考核員工在實際工作中應具備的能力的考核。l 考核的周期和權重如下表所示基層員工考核考核指標指標來源考核周期考核權重月度工作任務考核當月工作任務月考75%80%態(tài)度考核月考20%能力考核年考25%l 考核時間基層員工月度工作任務考核和態(tài)度考核一年開展12次?？己藭r間為該月26日起，27日止；基層年度能力考核在每年的12月26日12月27日,即與12月的月度工作任務考核同時進行?？己说臅r間安排是步驟時 間內 容1次月3日前直接上級對直接下屬的本月工作任務完成情況、本月工作態(tài)度進行考核打分2次月5日前直接上級與員工共同確定次月工作任務l 相關流程月度工作任務確定流程為：月初，由部門經(jīng)理填寫下屬的月度工作任務，然后由下屬進行確認。雙方就工作任務的內容、權重、時間數(shù)量質量方面的要求等達成一致后進行簽字確認。確認后的月度工作任務考核表一式三份，即考核人、被考核人各執(zhí)一份，并按照績效管理制度的要求及時提交人力資源部備案一份。月度工作任務考核流程為：月末，由部門經(jīng)理對下屬的月度工作任務完成情況和月度的態(tài)度進行打分，然后由下屬進行確認。雙方就打分結果達成一致后進行期末簽字確認。確認后的月度工作任務考核表一式三份，即考核人、被考核人各執(zhí)一份，并按照績效管理制度的要求及時提交人力資源部備案一份。l 考核結果運用為了把績效考核結果應用于整個人力資源的開發(fā)與管理當中。做法如下：一、培訓開發(fā)管理者以及培訓工作負責人，在考慮培訓開發(fā)工作時，應把績效考核的結果，作為參考資料，借此掌握教育、培訓、開發(fā)、利用工作能力的關鍵。二、調動調配管理者在進行人員調配、崗位或工作調動時，應該參考績效考核的結果，掌握員工適應工作和環(huán)境的能力。三、晉升晉級在依據(jù)職能級別制度進行晉升晉級時，應參考績效考核的結果。四、績效獎金績效考核結果將作為升（降）工資及獎金的參照依據(jù)?；鶎釉露瓤己朔謹?shù)的計算公式為：月度考核得分月度工作任務考核得分80% 月度態(tài)度考核得分20%結果應用于績效獎金的發(fā)放：即對基層員工來說，上月度考核分數(shù)會影響到下月度績效工資的數(shù)額?？冃И劷鸢l(fā)放數(shù)額的計算公式為：（實際）績效獎金（基準）績效獎金標準績效考核系數(shù)其中，績效工資系數(shù)由考核分數(shù)所屬等級確定，其對應關系如下表所示：考核分數(shù)96分以上8695分7685分6075分60分以下績效獎金系數(shù)1.51.210.80.6另外，年度考核結果也可以應用于員工崗位工資檔和職位的調整。（二） 部門經(jīng)理對員工月度工作任務的管理方法部門經(jīng)理對下屬進行績效管理，包括四個階段：月度工作任務確定、員工完成月度工作任務、對工作任務完成工作情況進行匯總。以下分階段進行說明。1. 月度工作任務確定階段（1）月度工作任務分配的基本方法l 部門經(jīng)理根據(jù)本月度的工作計劃及分工情況、各下屬的崗位職責（參考崗位說明書），給各下屬分別安排本月度的工作任務。工作任務的內容可以分為兩大類，一類是基于崗位職責的常規(guī)性的、重復性的、例行的任務項，一般情況下每個月的月度工作任務考核表基本都包括這類任務項；另一類是屬于非常規(guī)的、非例行的、工作內容確定性不強的任務項，一般需要根據(jù)工作計劃來靈活確定，因此這類工作任務項每月不同；l 部門經(jīng)理將工作任務確定后，需要就每項工作任務的具體內容、關鍵成果、完成該項工作任務的關鍵時間節(jié)點要求、質量要求、過程中需要注意的問題、各項工作任務在考核表中的權重等與下屬進行溝通，雙方需要就以上內容達成一致，并在月度工作任務考核表上簽字確認。（2）月度工作任務分配的基本原則l 與部門計劃保持一致：部門經(jīng)理給下屬分配的工作任務要與部門月度的工作計劃保持一致，即下屬完成月度工作任務有助于部門月度整體工作計劃的完成；l 重點突出：要根據(jù)本月部門的工作重點來確定各下屬的月度工作任務，而非本月該員工的所有工作內容的簡單羅列。即作為考核的工作任務項應該是該崗位重要的和關鍵的工作內容；l 任務明確：在分配任務時，部門經(jīng)理需要將工作任務的主要內容、關鍵工作成果、主要時間節(jié)點、數(shù)量和質量等要求進行明確界定；l 任務可實現(xiàn)：工作任務應是與其職責及分工是對等的、被考核者可控的、在考核期內可完成的工作任務項；l 保證兩大均衡：第一，部門經(jīng)理給下屬分配工作任務，要保證所有下屬的工作任務飽滿，盡量避免下屬忙閑不均；第二，部門經(jīng)理給某下屬分配工作任務，要保證該下屬的工作在一個季度內每個月的工作任務量基本均衡。（3）分配月度工作任務的要點l 被考核者的工作任務一般不超過10項；l 工作任務和相應的權重要匹配，即權重要反映各項工作任務的重要程度。2. 工作任務完成階段在每月下屬完成部門經(jīng)理安排的工作任務過程中，部門經(jīng)理需要隨時跟進其完成情況，即對進度、質量等進行監(jiān)控，對可能出現(xiàn)的問題和風險進行隨時提醒，必要時提供相關支持或者解決建議。3. 對工作任務完成情況匯總部門經(jīng)理對下屬的工作任務完成情況匯總，在季度綜合評價時，需要注意以下兩點l 需要依據(jù)公司的考核制度中的相關規(guī)定，對員工的本月員工工作任務完成情況進行客觀評價；l 打分結果需要和下屬進行溝通，肯定員工本月完成工作任務的成績，指出不足和改進建議。4. 就工作任務完成情況進行反饋部門經(jīng)理對員工本月工作任務完成情況綜合打分完畢后，需要給員工做出反饋。反饋的主要形式是進行面談。面談的四個目的是：l 上下級對工作任務的完成情況（結果）達成一致看法；l 使員工認識到自己的成績和優(yōu)點；l 指出員工有待改進的方面和改進建議；l 就下月的工作任務與員工進行溝通。（三） 部門經(jīng)理對員工的能力態(tài)度考核基層員工能力、態(tài)度考核指標及標準見績效管理制度。（四） 基層員工考核表基層月度考核表見績效管理制度。第五章 績效反饋一、 績效反饋的目的（一） 對員工的績效表現(xiàn)達成雙方一致的看法管理者對員工的評估代表的是管理者的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法。因此，必須進行溝通以達成一致看法。（二） 使員工認識到自己的成就和優(yōu)點績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。（三） 制定績效改進計劃在雙方對績效評定的結果達成一致意見后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定員工的績效改進計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃并向管理者提出自己需要他提供怎樣的支持；管理者則對員工如何改進績效提供自己的建議。（四） 指出員工有待改進的方面員工的績效中可能存在一些不足之處，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應該指出的。（五） 協(xié)商下一個績效周期的目標與績效標準績效管理是一個往復不斷的循環(huán)，因此上一個績效管理周期的績效計劃可以與下個績效管理周期的績效計劃面談并在一起進行。并且，在下一個績效周期制定績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結果和存在的待改進的問題來制定，這樣既能有的放矢地使員工的績效管理得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。二、 管理者應該為績效反饋面談所做的準備選擇適宜的時間和場地：l 選擇管理者和員工雙方都有空閑的時間；l 盡量不要選擇接近下班的時間；l 應該計劃面談將要花費多長時間，給績效考核反饋面談留下足夠的時間；l 建議在一些小型的會議室或者是安靜的場所里進行面談。準備面談的資料：l 這些資料包括對員工的績效進行考核所做的表格、員工日常工作表現(xiàn)的記錄等；l 在與員工進行績效面談之前，管理者必須對有關的各種資料十分熟悉，當需要的時候隨時可以找到相關的內容；對準備面談的對象有所準備：l 這種準備是一種心理上的準備，也就是要充分估計到被評估的對象在面談中可能表現(xiàn)出來的情緒和行為