人力資源管理論文-淺人談力資源的激勵機制在民營企業(yè)中作用論文關鍵詞民營企業(yè)人力資源管理激勵機制論文摘要為有效地實現(xiàn)經(jīng)營目標，民營企業(yè)應該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，樹立“以人為本”的管理理念。同時民營企業(yè)要建立科學的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。一、前言隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者來解決。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權和經(jīng)營權逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務，而是由股東聘請的經(jīng)理來對企業(yè)的整體運營進行直接負責。這就要求企業(yè)的經(jīng)營事務必須按照透明的制度規(guī)范來實施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。二、管理現(xiàn)狀及存在的問題分析隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。這樣，民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。缺乏有效的個體激勵機制，企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，關鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。缺少績效考核機制和快速的反饋渠道，績效考核是保證工資收入發(fā)揮應有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件?？冃Э己嗽瓌t中有一個反饋性原則，即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。通常民營企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。對民營企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓自然就成為提高員工素質，提升中小企業(yè)競爭實力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質等因素的影響，差別較大。三、解決的措施建立公開透明的人才聘用機制，建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業(yè)務知識，加強對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高。又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。健全個體激勵機制，新古典經(jīng)濟學派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國著名的發(fā)展經(jīng)濟學家萊賓斯坦建立的x效率理論卻認為個體的努力程度，即對自身體力腦力的運用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業(yè)文化的外部影響具有很大的相關性。但是就具體操作而言，對個體努力程度的監(jiān)督和測評的成本很高，必須對個體的行為、決策進行研究并設計一套合理的激勵機制才能盡可能大地發(fā)揮個體的努力程度。四、系統(tǒng)化人力資源實踐如何贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢系統(tǒng)化人力資源實踐的假設可以分為兩種類型。第一種假設類型是把員工看作成本。把員工看作成本的企業(yè)，將根據(jù)外部勞動力市場供求狀況，保持靈活的人力資源配置，使企業(yè)人力資源總成本最低，更多地是充分使用人力資源，較少關注員工知識和技能的開發(fā)和培訓。我們將把員工看作成本的企業(yè)的系統(tǒng)化人力資源實踐，稱為成本型系統(tǒng)化人力資源實踐，第二種假設類型是將員工視為企業(yè)的資產。把員工看作資產的企業(yè)傾向于培養(yǎng)員工的一系列獨特行動、態(tài)度和關系，提供廣泛的在職培訓。在充分使用人力資源的同時，強調人力資源的開發(fā)，提供就業(yè)保障和職業(yè)發(fā)展機會。這種把員工視為資產的企業(yè)會加強和重視資產吸收、配置、開發(fā)、利用和增值，不會輕易舍棄或剝離員工資產。我們把將員工視為資產的企業(yè)的系統(tǒng)化人力資源實踐，稱為資產型系統(tǒng)化人力資源實踐。企業(yè)的系統(tǒng)化人力資源實踐可以贏得低成本競爭優(yōu)勢或歧異性競爭優(yōu)勢。成本型系統(tǒng)化人力資源實踐可以為企業(yè)贏得低成本競爭優(yōu)勢，而資產型系統(tǒng)化人力資源實踐可以為企業(yè)贏得歧異性競爭優(yōu)勢。成本型系統(tǒng)化人力資源實踐通常采用相對簡單的招聘和篩選程序、渠道、方法和手段。這樣可以使招聘和篩選工作簡單易行，程序較少，可以節(jié)省大量人力、物力，直接降低和控制招聘和篩選成本，有利于建立相對成本較低的優(yōu)勢。而資產型系統(tǒng)化人力資源實踐則傾向于采取復雜的招聘和篩選系統(tǒng)。嚴格細致的招聘流程、審查過程，可以保證招收到高質量的人才，有利于企業(yè)的后續(xù)人力資源實踐活動，如培訓、開發(fā)和人力資源配置，有利于企業(yè)歧異化競爭戰(zhàn)略的實施和建立歧異化優(yōu)勢，但復雜的招聘和篩選系統(tǒng)的運