企業(yè)研究論文-事業(yè)部管理體制論述一、組織管理原則1、集權與分權的統(tǒng)一。權力是組織中一種無形的力量。一個管理者的權力來源于組織對其的依賴度、所控制的財務資源、正式職位賦予的權力以及對決策信息的控制。管理者位于組織結構的中心，其權力的集中是組織正常運轉的保證。組織結構中高層對低層有控制的權力，而低層對高層同樣有討價還價的權力。為了減少高層和低層之間權力的摩擦，提高效率和員工參與意識，越來越多的組織傾向將管理者的權力分散，授予中級管理人員和普通員工。成功的分權，應保證將權力授予知識、技能達到一定水平的員工，并輔以一定的激勵機制和有效的信息反饋及溝通系統(tǒng)。2、有迅速有效的執(zhí)行能力（operatingcapacities）。越龐大的組織，執(zhí)行能力越低，這就導致了大企業(yè)的效率不如小企業(yè)。提升企業(yè)的執(zhí)行能力，首先應保證管理指令系統(tǒng)的順暢，每個員工都有明確的匯報路線，每個員工有唯一的經(jīng)理負責他的行政管理和工作行為。很多國有企業(yè)，員工通常沒有明確的匯報管理路線，部門經(jīng)理、副經(jīng)理，甚至其他部門的經(jīng)理都是自己的領導，指令體系的不順暢會使員工無所適從，工作中只能消極等待上級的安排。其次，應注意管理層級和控制跨度，管理層級過多會導致企業(yè)執(zhí)行速度減慢，而適當控制跨度可以減少管理成本，提高企業(yè)效率。管理層級和控制跨度是檢驗組織管理效率的主要因素。在中國，企業(yè)的組織結構經(jīng)常處于變化中。由于企業(yè)的結構調整缺少方向性，沒有可以量化的數(shù)據(jù)參考，組織結構的調整經(jīng)常會招致不滿和非議。很多企業(yè)，經(jīng)常是一個新經(jīng)理上任，就對組織結構進行一次調整，這樣造成許多管理資源的浪費。在發(fā)達國家，組織結構設計的研究比較完善，企業(yè)組織結構的調整一般有專業(yè)的咨詢機構人士參與指導，因而成功率相對較高。二、企業(yè)組織結構的發(fā)展與變化1、直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。2、職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。3、直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。直線職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。4、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。（1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內，再在產(chǎn)品部門內細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部門，做到資源共享。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；在同一產(chǎn)品部門內有關的職能活動協(xié)調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。產(chǎn)品部門化的缺點是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。（2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對于在地理上分散的企業(yè)來