寧波永大投資集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計預(yù)案 機 密 北京北大縱橫管理咨詢公司 二零零四年十一月 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 2頁 重要說明 本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 3頁 本次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序 確定組織結(jié)構(gòu)預(yù)案 預(yù)案優(yōu)化，確定新組織結(jié)構(gòu)總體方案 細化設(shè)計：部門職責描述、主要崗位職責描述 優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及集團公司管理流程 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 4頁 組織結(jié)構(gòu)預(yù)案中需要明確的幾個問題 集團未來的定位 （集團總部和下屬公司之間的管理關(guān)系、集團業(yè)務(wù)介入深度） 從目前的現(xiàn)狀看是總分公司管理，業(yè)務(wù)全面介入，將來設(shè)計時按此來設(shè)計可能更適合現(xiàn)狀 集權(quán)與分權(quán)程度 （考慮集團現(xiàn)有人力資源狀況以及發(fā)展規(guī)模，建議采用相對集權(quán)模式） 目前傾向于集權(quán)，將人、財、物、決策控制集中于集團公司層面 清晰界定集團公司和各下屬公司的權(quán)限 未來組織設(shè)計考慮 （組織架構(gòu)的主要影響因素） 在戰(zhàn)略中先明確房產(chǎn)和建筑的關(guān)系 縱向確定集團公司、下屬公司、項目部之間的關(guān)系 橫向確定集團公司中業(yè)務(wù)部門和職能部門的定位 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 5頁 議題 確定組織結(jié)構(gòu)預(yù)案 組織變革的動因 明確未來組織結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)思想、原則 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)要考慮的因素 組織的功能定位與管理 優(yōu)秀房產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)借鑒 組織結(jié)構(gòu)預(yù)案 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 6頁 組織變革的動因 以市場為導(dǎo)向，提高企業(yè)管控能力 內(nèi)部問題 企業(yè)整體市場運作能力不足 內(nèi)部管控能力有待提升 市場環(huán)境 市場環(huán)境多變 ， 競爭日趨激烈 競爭從機會把握轉(zhuǎn)向營銷競爭 ， 進而向綜合競爭力發(fā)展 戰(zhàn)略導(dǎo)向 單一化戰(zhàn)略向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 跨區(qū)域發(fā)展及操作型公司的定位對內(nèi)部管理有較高的要求 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 7頁 未來組織結(jié)構(gòu)指導(dǎo)思想、原則、目標 使得集團總部對其資源有更好的控制和集約化管理 利于現(xiàn)有房產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長和競爭力增強 增加對建筑的整體管理能力 確保目前多項目開發(fā)運作流暢 逐步建立專業(yè)化的項目管理隊伍 有利于有限的關(guān)鍵人員潛能的發(fā)揮 增強管理效率，并且減少對相互協(xié)調(diào)的要求 建立清晰的損益責任來衡量各個單元的業(yè)績 保證未來進行新業(yè)務(wù)開發(fā)能夠獲得足夠的重視和資源 指導(dǎo)原則、目標 開源節(jié)流：有效支持多元化戰(zhàn)略，突出房地產(chǎn)主業(yè)；以市場為導(dǎo)向，建立科學(xué)的集團業(yè)務(wù)管控模式，規(guī)范多項目運作管理 指導(dǎo)思想 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 8頁 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要考慮的因素 力求穩(wěn)定，平穩(wěn)過渡 適應(yīng)目前公司的現(xiàn)狀（人員素質(zhì)不夠、管理基礎(chǔ)薄弱） 適應(yīng)集團科學(xué)化發(fā)展需要，有一定的前瞻性 成本控制的需要 項目管理能力的培養(yǎng)和提升 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 9頁 北京城建集團房產(chǎn)和建設(shè)是以事業(yè)部的形式合在一起的，強調(diào)整體運作靈活性 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 10頁 中關(guān)村建設(shè)集團房產(chǎn)和建設(shè)是部分分開的，統(tǒng)一在工程管理部管理，總部強調(diào)協(xié)調(diào)職能 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 11頁 中關(guān)村建設(shè)集團房產(chǎn)和建設(shè)是部分分開的，統(tǒng)一在工程管理部管理，總部強調(diào)協(xié)調(diào)職能 股東大會 副總經(jīng)理、三總師 董事會 總經(jīng)理 董事會秘書處 監(jiān)事會 辦公室 人力資源部 戰(zhàn)略發(fā)展部 法律事務(wù)部 財務(wù)部 投資部 資金部 宣傳中心 房地產(chǎn)開發(fā)管理部 工程管理部 海外部 安全監(jiān)察管理部 房地產(chǎn)開發(fā)分公司 參控股公司 工程一分公司 工程二分公司 工程三分公司 混凝土分公司 物資分公司 其他分公司 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 12頁 福建三木集團房產(chǎn)和建設(shè)是完全分開的，并且在集團層面重點突出了房產(chǎn)營銷策劃職能 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 13頁 解決永大目前的組織問題，關(guān)鍵是解決集團的功能定位和項目管理 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 14頁 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 15頁 現(xiàn)代項目施工管理的內(nèi)容和特點 項目施工管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經(jīng)理負 責制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制， 以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置， 保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企 業(yè)獲得良好的綜合效益。 項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內(nèi)容是 “ 三 控制二管理一協(xié)調(diào) ” ，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理 和組織協(xié)調(diào)。 項目施工管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預(yù)算 所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。 項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有 全面性、科學(xué)性和 程序性。 內(nèi)容 特點 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 16頁 施工管理的幾種形式 優(yōu)點： 人事關(guān)系容易協(xié)調(diào) 從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)，啟動時間短 職能專一，關(guān)系簡單 缺點： 項目成本失控 模式一：部門控制式 模式二：項目型 項目經(jīng)理（職能部門負責人） 本部門人員 其他部門人員 特征： 按職能原則建立項目組織，把項目委托給某一職能部門由職能部門主管負責，在本單位選人組成項目組織 適用： 小型的，專業(yè)性較強不需涉及眾多部門的項目 優(yōu)點： 能迅速有效地對項目目標和各戶的需要做出反應(yīng) 缺點： 資源不能共享，成本高，項目組織之間缺乏信息交流 特征： 企業(yè)中所有人都是按項目劃分，幾乎不存在職能部門。在項目型組織里，完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù)，專職的項目經(jīng)理對項目組擁有完全的項目權(quán)力和行政權(quán)力 適用： 適用于同時進行多個項目，但不生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè) 公司 項目經(jīng)理 1 項目經(jīng)理 2 技術(shù) 技術(shù) 質(zhì)量 質(zhì)量 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 17頁 施工管理的幾種形式（續(xù)） 優(yōu)點： 能發(fā)揮各方面專家的特長和作用 各專業(yè)人才集中辦公，辦事效率高 項目經(jīng)理權(quán)力集中，決策及時，指揮靈便 不打亂企業(yè)的原有結(jié)構(gòu)人事關(guān)系容易協(xié)調(diào) 缺點： 人員具有不同的專業(yè)背景，配合不熟悉 人員容易產(chǎn)生忙閑不均 模式三：工作隊式 模式四：矩陣式 (目前永大采用） 特征： 項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)抽調(diào)職能部門的人員組成管理機構(gòu)項目管理班子成員在項目工作過程中，由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，原單位領(lǐng)導(dǎo)只負責業(yè)務(wù)指導(dǎo)，不能干預(yù)其工作或調(diào)回人員。項目結(jié)束后機構(gòu)撤消，所有人員仍回原在部門。 適用： 適用于大型項目，多工種、多部門密切配合的項目 優(yōu)點： 將職能與任務(wù)很好結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求 能夠充分利用人力及物力資源并促進學(xué)習、交流知識 缺點： 由于雙重領(lǐng)導(dǎo)，各項目間、項目與職能部門間容易發(fā)生矛盾 特征： 項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責任。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負責，而職能經(jīng)理則負責為項目的成功提供所需資源 適用： 小型的，專業(yè)性較強不需涉及眾多部門的項目 技術(shù)部門 項目經(jīng)理 1 項目經(jīng)理 2 項目經(jīng)理 3 項目經(jīng)理 技術(shù)部門 技術(shù)人員 質(zhì)量部門 質(zhì)量控制人員 財務(wù)部門 財務(wù)人員 . 質(zhì)量部門 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 18頁 北大縱橫的初步考慮 -“一二結(jié)合兩步走 ” 現(xiàn)階段用一方案，條件成熟啟用二方案 過渡、近期、中期、遠期 一二方案都有的優(yōu)點：突出了房產(chǎn)項目運作的兩個關(guān)鍵優(yōu)勢 1、橫向通過區(qū)域公司形式完成房產(chǎn)對建設(shè)的監(jiān)督管理，保證了項目 的正常生產(chǎn)，準確的按照集團的要求運作 2、縱向建設(shè)內(nèi)部的矩陣式管理，職能部門永久性，施工部按 照項目要求配置，整體運作能力強，充分保證了多項目同時運作的高效、順暢 一二方案的區(qū)別在于建設(shè)業(yè)務(wù)的下放，對業(yè)務(wù)操作沒有本質(zhì)改變，是建設(shè)作為房產(chǎn) 開發(fā)利潤空間有限的業(yè)務(wù)下調(diào)，使得集團有更多精力放在房產(chǎn)前期 運作和整體戰(zhàn)略發(fā)展上 相關(guān)具體模塊的考核激勵制度要隨著組織形式的改變做相應(yīng)的變動 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 19頁 一二方案都有的優(yōu)點：突出了房產(chǎn)項目運作的兩個關(guān)鍵優(yōu)勢 1、橫向通過區(qū)域公司形式完成房產(chǎn)對建設(shè)的監(jiān)督管理，保證了項目 的正常生產(chǎn)，準確的按照集團的要求運作 2、縱向建設(shè)內(nèi)部的矩陣式管理，職能部門永久性，施工部按 照項目要求配置，整體運作能力強，充分保證了多項目同時運作的高效、順暢 一二方案的區(qū)別在于建設(shè)業(yè)務(wù)的下放，對業(yè)務(wù)操作沒有本質(zhì)改變，是建設(shè)作為房產(chǎn) 開發(fā)利潤空間有限的業(yè)務(wù)下調(diào)，使得集團有更多精力放在房產(chǎn)前期 運作和整體戰(zhàn)略發(fā)展上 相關(guān)具體模塊的考核激勵制度要隨著組織形式的改變做相應(yīng)的變動 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 20頁 職能部門 業(yè)務(wù)部門 項目區(qū) 項目區(qū) 項目區(qū) 總公司 一分公司 二分公司 三分公司 施工隊 總公司 項目總承包部 總公司 優(yōu)點： 缺點： 項目成本失控 優(yōu)點： 缺點： 對項目的監(jiān)控和考核難 優(yōu)點： 缺點： 模式一：現(xiàn)有模式 模式二：過渡模式 模式三：分離模式 職能 部門 房產(chǎn)支持部門 建筑業(yè)務(wù)部門 房產(chǎn)業(yè)務(wù)部門 項目區(qū) 項目區(qū) 項目區(qū) Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 21頁 集團總部近期定位 總部定位 -以房產(chǎn)開發(fā)為中心 房產(chǎn)開發(fā)中心 突出房產(chǎn)項目前期規(guī)劃、設(shè)計、營銷、工程預(yù)算的職能，加強工程管理職能（并自我監(jiān)督為內(nèi)部制約監(jiān)督），創(chuàng)建權(quán)限內(nèi)組織材料采購管理系統(tǒng) 業(yè)務(wù)支持系統(tǒng) 決策管理，人力資產(chǎn)管理，財務(wù)管理、勞務(wù)管理 決策管理 集團高層進行戰(zhàn)略投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃決策等集團范圍內(nèi)的重大決策事項 人力資源管理 在集團總部層面統(tǒng)一進行人事調(diào)動和安排并制定業(yè)績考核等相關(guān)制度，保證集團內(nèi)部的人力資源管理的合理性和有效性 財務(wù)管理 完成財務(wù)核算、下屬公司的財務(wù)控制以及集團公司投融資管理 勞務(wù)管理 構(gòu)建集團內(nèi)部勞務(wù)市場，實行內(nèi)部交易價格 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 22頁 合理確定各層次職權(quán) 集團公司 項目區(qū) 項目部 法律 獨立法人 是 否 否 對外簽訂合同 有 無 無 權(quán)力 內(nèi)部：管理權(quán) 重大事項及最 后決策權(quán) 一般管理權(quán)力 一般管理權(quán)力 人事權(quán) 集團及下屬公司管理層人事權(quán) 本單位內(nèi)部中層及以下人事權(quán) 本單位內(nèi)部人事權(quán) 財權(quán) 重大事項財務(wù) 決策權(quán) 一定權(quán)限內(nèi)行使 一定權(quán)限內(nèi)行 使 對外：采購 重大物資統(tǒng)一 采購 一定權(quán)限內(nèi)行使 無 營銷 統(tǒng)一營銷策劃 無 無 責任 投資中心 利潤中心 成本中心 利潤中心 模擬利潤中心 模擬利潤中心 核算 統(tǒng)一核算、內(nèi)部核算、自負盈虧 統(tǒng)一核算 內(nèi)部核算，自負盈虧 內(nèi)部核算，自負盈虧 ？ Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 23頁 方案一房產(chǎn)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)一 計劃財務(wù)部 前期開發(fā)部 審計監(jiān)察部 勞務(wù)管理部 項目區(qū) 施工管理 設(shè)備材料部 總經(jīng)理 工程科 銷售科 財務(wù)科 施工隊長 人力資源部 綜合管理部 工程管理部 行政副總 規(guī)劃技術(shù)部 市場營銷部 供應(yīng)科 戰(zhàn)略投資部 副總 綜合科 開發(fā)副總 工程預(yù)算部 各專業(yè)公司 物業(yè)管理部 各帶班 項目區(qū)經(jīng)理 綜合辦 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 24頁 方案一縱向剖析圖 工程科 機料科 財務(wù)科 工程管理部 設(shè)備材料部 機料室 工程室 各帶班 副總 項目區(qū)經(jīng)理 項目區(qū) 項目 部 財務(wù)副總 銷售科 財務(wù)部 市場營銷部 工程預(yù)算科 工程預(yù)算部 綜合科 前期開發(fā)部 開發(fā)副總 規(guī)劃技術(shù)部 施工管理 勞務(wù)管理部 綜合辦 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 25頁 方案一的優(yōu)缺點 優(yōu)點 房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強化 僅將勞務(wù)人員分離出去，有利于集中公司目前人力，加強公司的作為真正意義上的房產(chǎn)公司的職能 與目前公司能夠進行建筑的的人員素質(zhì)相匹配 缺點 公司老總的管理幅度仍然過廣 在現(xiàn)有人員基礎(chǔ)上，公司需要引進新的管理型人才（如人力資源，財務(wù)人員等） 不利于公司未來同時發(fā)展房產(chǎn)和建筑兩塊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略構(gòu)想的實現(xiàn) 現(xiàn)有的管理控制方式變化較大 主要變化 在開發(fā)部的基礎(chǔ)上設(shè)置規(guī)劃技術(shù)部、前期開發(fā)部、市場營銷部、工程預(yù)算部，強化房產(chǎn)職能 設(shè)置一位副總統(tǒng)管工程上的所有勞務(wù)人員 增設(shè)人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能 完善和該進了辦公室和總監(jiān)室、財務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計監(jiān)察部、計劃財務(wù)部 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 26頁 集團總部近期定位 總部定位 -以項目管理為導(dǎo)向 業(yè)務(wù)支持系統(tǒng) 決策管理，人力資產(chǎn)管理，財務(wù)管理 決策管理 集團高層有戰(zhàn)略決策委員會、薪酬管理委員會及預(yù)算管理委員會執(zhí)行集團范圍內(nèi)的重大決策 人力資源管理 在集團總部層面統(tǒng)一進行人事調(diào)動和安排，保證集團內(nèi)部的人力資源管理的合理性和有效性 財務(wù)管理 完成財務(wù)核算、下屬公司的財務(wù)控制以及集團公司投融資管理 房產(chǎn)中心 突出房產(chǎn)項目前期規(guī)劃、設(shè)計、營銷的職能，科學(xué)劃分的權(quán)限內(nèi)組織材料采購 建設(shè)中心 房產(chǎn)項目建設(shè)的業(yè)務(wù)管理中心，分為技術(shù)、生產(chǎn)、供應(yīng)等職能塊。 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 27頁 合理確定各層次職權(quán) -初步建議 集團公司 區(qū)域公司 項目部 法律 獨立法人 是 否 否 對外簽訂合同 有 無 無 權(quán)力 內(nèi)部：管理權(quán) 重大事項及最 后決策權(quán) 一般管理權(quán)力 一般管理權(quán)力 人事權(quán) 集團及下屬公司管理層人事權(quán) 本單位內(nèi)部中層及以下人事權(quán) 本單位內(nèi)部人事權(quán) 財權(quán) 重大事項財務(wù) 決策權(quán) 一定權(quán)限內(nèi)行使 一定權(quán)限內(nèi)行 使 對外：采購 重大物資統(tǒng)一 采購 一定權(quán)限內(nèi)行使 無 營銷 統(tǒng)一營銷策劃 無 無 責任 投資中心 利潤中心 成本中心 利潤中心 模擬利潤中心 成本中心 核算 統(tǒng)一核算、內(nèi)部核算、自負盈虧 統(tǒng)一核算 內(nèi)部核算，自負盈虧 內(nèi)部核算，自負盈虧 ？ Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 28頁 方案二房產(chǎn)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)二 計劃財務(wù)部 前期開發(fā)部 審計監(jiān)察部 項目區(qū)經(jīng)理 生產(chǎn)管理部 總經(jīng)理 機料科 銷售科 財務(wù)科 人力資源部 綜合管理部 設(shè)備材料部 建筑副總 規(guī)劃技術(shù)部 市場營銷部 生產(chǎn)經(jīng)理 戰(zhàn)略投資部 綜合管理科 開發(fā)副總 工程預(yù)算部 工程管理部 各專業(yè)公司 工程科 機料室 項目經(jīng)理 工程室 辦公室 各帶班 在原有部門基礎(chǔ)上改換名稱 此次方案新設(shè)部門 物業(yè)管理部 審計監(jiān)察部是否能完成目前總監(jiān)室的職能 工程預(yù)算科要不要設(shè)？ 垂直領(lǐng)導(dǎo)改為實線 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 29頁 方案二縱向剖析圖 工程科 機料科 財務(wù)科 工程管理部 設(shè)備管理部 機料室 項目經(jīng)理 工程室 辦公室 各帶班 建筑副總 項目區(qū)經(jīng)理 項目區(qū) 項目 部 生產(chǎn)管理部 生產(chǎn)經(jīng)理 財務(wù)副總 銷售科 財務(wù)部 市場營銷部 工程預(yù)算科 工程預(yù)算部 綜合科 前期開發(fā)部 開發(fā)副總 規(guī)劃技術(shù)部 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 30頁 方案二的優(yōu)缺點 優(yōu)點 房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強化 建筑和房產(chǎn)在公司內(nèi)部形成區(qū)域和業(yè)務(wù)的利潤中心， 能夠有相對明晰的管理責任 ，便于進行考核 在公司目前的人員和部門基礎(chǔ)上進行調(diào)整，變化較小 與目前公司能夠進行建筑的的人員素質(zhì)相匹配 缺點 公司老總的管理幅度仍然過廣 在現(xiàn)有人員基礎(chǔ)上，公司需要引進新的管理型人才（如人力資源，財務(wù)人員等），同時建筑副總的人選成為老總需要考慮的關(guān)鍵人員，所有新的人員的到位需要一定時間的磨合期 必須改變企業(yè)的現(xiàn)有的管理控制方式以適應(yīng)組織變革的需要 主要變化 在開發(fā)部的基礎(chǔ)上設(shè)置規(guī)劃技術(shù)部、前期開發(fā)部、市場營銷部、工程預(yù)算部，強化房產(chǎn)職能 設(shè)置建筑副總統(tǒng)管工程建設(shè) 內(nèi)部市場以各項目區(qū)和建筑公司為核算主體，各項目區(qū)和建筑公司為模擬利潤中心 增設(shè)人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能 完善和該進了辦公室和總監(jiān)室、財務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計監(jiān)察部、計劃財務(wù)部 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 31頁 集團總部中期定位 總部定位 -一個系統(tǒng)，兩個中心 業(yè)務(wù)支持系統(tǒng) 決策管理，人力資產(chǎn)管理，資產(chǎn)管理，財務(wù)管理 決策管理 集團高層有戰(zhàn)略決策委員會、薪酬管理委員會及預(yù)算管理委員會執(zhí)行集團范圍內(nèi)的重大決策 人力資源管理 在集團總部層面統(tǒng)一進行人事調(diào)動和安排，保證集團內(nèi)部的人力資源管理的合理性和有效性 資產(chǎn)管理 統(tǒng)一管理集團的項目可周轉(zhuǎn)物資和其他固定資產(chǎn)，提高資產(chǎn)的利用率 財務(wù)管理 完成財務(wù)核算、下屬公司的財務(wù)控制以及集團公司投融資管理 房產(chǎn)中心 突出房產(chǎn)項目前期規(guī)劃、設(shè)計、營銷的職能，科學(xué)劃分的權(quán)限內(nèi)組織材料采購 建設(shè)中心 房產(chǎn)項目建設(shè)的業(yè)務(wù)管理中心，分為技術(shù)、生產(chǎn)、供應(yīng)等職能塊。 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 32頁 合理確定各層次職權(quán) -初步建議 集團公司 區(qū)域公司 項目部 法律 獨立法人 是 否 否 對外簽訂合同 有 無 無 權(quán)力 內(nèi)部：管理權(quán) 重大事項及最 后決策權(quán) 一般管理權(quán)力 一般管理權(quán)力 人事權(quán) 集團及下屬公司管理層人事權(quán) 本單位內(nèi)部中層及以下人事權(quán) 本單位內(nèi)部人事權(quán) 財權(quán) 重大事項財務(wù) 決策權(quán) 一定權(quán)限內(nèi)行使 一定權(quán)限內(nèi)行 使 對外：采購 重大物資統(tǒng)一 采購 一定權(quán)限內(nèi)行使 無 營銷 統(tǒng)一營銷策劃 無 無 責任 投資中心 利潤中心 成本中心 利潤中心 模擬利潤中心 成本中心 核算 統(tǒng)一核算、內(nèi)部核算、自負盈虧 統(tǒng)一核算 內(nèi)部核算，自負盈虧 內(nèi)部核算，自負盈虧 ？ Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 33頁 方案三建筑、房產(chǎn)并行發(fā)展組織結(jié)構(gòu) 計劃財務(wù)部 前期開發(fā)部 審計監(jiān)察部 項目區(qū)經(jīng)理 生產(chǎn)管理部 總經(jīng)理 機料科 銷售科 財務(wù)科 人力資源部 綜合管理部 設(shè)備管理部 建筑副總 規(guī)劃技術(shù)部 市場營銷部 生產(chǎn)經(jīng)理 戰(zhàn)略投資部 綜合管理科 房產(chǎn)副總 工程預(yù)算部 工程管理部 物業(yè)管理部 工程科 機料室 項目經(jīng)理 工程室 辦公室 各帶班 各專業(yè)公司 在原有部門基礎(chǔ)上改換名稱 此次方案新設(shè)部門 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 34頁 方案三縱向剖析圖 工程科 機料科 財務(wù)科 工程管理部 設(shè)備材料部 機料室 項目經(jīng)理 工程室 辦公室 各帶班 建筑副總 生產(chǎn)管理部 生產(chǎn)經(jīng)理 財務(wù)副總 銷售科 財務(wù)部 市場營銷部 工程預(yù)算科 工程預(yù)算部 綜合科 前期開發(fā)部