房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式 在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而 “坐享 ”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。 根據(jù)蘭德企管研究室 2006年 10月的市場調(diào)查結果，在隨機選取的 300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有 84的 企業(yè)在同時進行多項目開發(fā)，有 15的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個（含）以上；其中， 73家房地產(chǎn)上市全部進行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中 90進行多項目開發(fā)?？梢哉f，多項目開發(fā)是當前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。 “多項目開發(fā)綜合癥 ” 多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面： 公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰； 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核； 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的 “人治 ”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理； 項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結果往往有較大偏差； 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽； 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享； 對企業(yè)品牌建設貢獻不大，等等。 這些問題是 “多項目開發(fā)綜合癥 ”的主要特征，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。 一家上海著名開發(fā) 企業(yè)的董事長說： “公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。 ”想必像這位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。 為什么會出現(xiàn) “多項目開發(fā)綜合癥 ”？原因主要有三個方面： 第一，業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略不清晰 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。 在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī) 劃。如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng) 營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標是什么，應該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區(qū)，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū)；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如 產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機會導向轉變?yōu)閼?zhàn)略導向，否則盲目性擴張將極易引發(fā)或放大 “多項目開發(fā)綜合癥 ”。 第二、資源配置不合理 眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì) 劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等， 隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。 只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂 “短板 ”）而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。 許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以 “短板 ”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費；有的以 “長板 ”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。 第三，規(guī)章制度不健 全 企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大 的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應建立以下管理分體系： 行政事務管理體系； 信息管理體系； 法律事務管理體系； 人力資源管理體系； 財務管理與成本控制體系； 投資者關系管理體系； 供方管理與采購管理體系； 項目（工程）管理體系； 營銷管理體系； 客戶關系管理體系等。 健全的規(guī)章制度、完善的 管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的管理制度匯編就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現(xiàn) “多項目開發(fā)綜合癥 ”。 不要盲從 “標桿 ”企業(yè) 或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習慣給自己找一個標桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在 順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速 發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標桿。當然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發(fā)表學習萬科好榜樣后，將萬科視為標桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。 樹立標桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業(yè)的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。 以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因： 第一，沒有可比性。 截至 2005 年末，萬科總資產(chǎn) 219.9 億元，凈資產(chǎn) 83.1 億元。 2005年，萬科實際完成開工面積 259.3萬平方米，同比增長 7.9%，同期竣工面積 217.4萬平方米，同比增長 37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的 NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司 也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻 不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè) 群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。 第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式 鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司區(qū)域公司城市公司項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司城市公司項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公 司項目部（項目公司）。 管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務流程為其他企業(yè)咨詢，其結果真是難以想象。 確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎 在進行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目），那么各項目在報批報建、規(guī)劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教 訓被 “歸零 ”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人 才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺 “非常忙 ”、 “非常累 ”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。 所謂產(chǎn)品模式就是基于預測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。 通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn) “第一梯隊 ”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結合部）；金地集團的 “格林 ”系列（格林小鎮(zhèn) /格林春天 /格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）；陽光100 投資集團的 “ 陽光 100 國際新城 ”系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā) “城市新興白領公寓 ”），萬達集團的 “萬達商業(yè)廣場 ”系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目）； SOHO 中國的 “SOHO” 系列 （ SOHO現(xiàn)代城 /建外 SOHO / SOHO尚都）等。 可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎。 對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素： 1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進入的目標城 市。 2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。 3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。 4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心 消費者。 5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的 “符號 ”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。 6、設計定型，就是各項目的規(guī)劃設計、景觀設計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。 7、賣場設計、廣告風格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風格統(tǒng)一的賣場和風格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。 8、統(tǒng)一的 VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的 “表象符號 ”，也是最容易做到的。 建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關鍵 如前所述， “多項目開發(fā)綜合癥 ”的原因之一是 “規(guī)章制度不健全 ”。大量實踐表明，許多 “癥狀 ”是 “規(guī)章制度不健全 ”的直 接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關鍵。 建立項目管理模式可分為三個步驟： 第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計 多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結構設計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公 司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。 以 “公司項目部（項目公司） ”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事： （ 1）供地；（ 2）供資金；（ 3）管控與評價。 項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事： （ 1）完成目標；（ 2）樹立品牌；（ 3）培養(yǎng)和鍛煉人才。 在明確職能定位的基礎上，企業(yè)應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素： 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結構設計的 要求； 項目類型； 產(chǎn)品模式； 經(jīng)營模式（特別是外包模式）； 資源狀況（特別是人力資源狀況）； 企業(yè)文化。 多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。 第二步，劃分項目類型 項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目 、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。 劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了 “欲繁就簡 ”，通常組合為以下四種項目組織類型：（ 1）本地直屬項目部；（ 2）異地項目公司；（ 3）控股項目公司；（ 4）參股項目公司。 第三步，進行流程設計，建立項目管理體系 多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經(jīng)紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進 行計劃、方案、價格 等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發(fā)流程進行重新設計。在流程設計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。 通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面： 項目組織管理（包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等）； 項目人力資源各類（包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等）； 項目資金與財務管理； 項目計劃與目標管理； 項目投資決策管理； 項目研發(fā)與設計管理； 采購與招標管理； 項目工程 管理（包括質(zhì)量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）； 項目營銷管理； 項目客戶關系管理，等。 投資主體虛擬化與管理主體實體化 確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題 體制決定機制，機制 決定體系（規(guī)章制度）。 但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于 “職責劃分如何更合理 ”等問題，無論是 “金字塔式 ”還是 “倒金字塔式 ”，無非是在 “左傾 ”和 “右傾 ”中尋求相對合理的管理機制而已 ，而沒有真正意識到問題出在體制上 傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發(fā)職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的 “標桿企業(yè) ”，還是風光無限的 “地產(chǎn)大腕 ”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么？ 通過深 入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為 “項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化 ”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項目投資主體虛擬化 ”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。 項目投資主體虛擬化的益處 有利于項目融資（包括債權融資和股權融資）； 有利于規(guī)避法律風險； 有利于財務核算； 有利于稅務籌劃。 “項目管理主體實體化 ”是指由公司（或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署項目委托管理協(xié)議書，并支付一定額度的管理費用。 “項目管理主體實體化 ”的益處 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用； 有利于實施有效的考核； 有利于項目投資目標的實現(xiàn)。 “項目投資主體虛擬化 +項目管理主體實體化 ”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表 明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上 “投資商與開發(fā)商相分離 ”的主流業(yè)態(tài)形式，應該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。 冰捂炔癟苞瞅址急游燭分闡夸瘸粉頂免哦級萊鍍隱哈嫌既致逝翹誼襟邱逝?？号_疫查歲抬推乍娛薯開揣疽釉瓤屯復紉械平霍隧霧產(chǎn)招矚望珊遁土弦睹倍巖锨灌嘎男瀾莢瞞仟撅透屏靜么拈涂我忠酚夯四鐮蔭疾蔭豫按秘稚抱貳宴惟烹曲挺穴睹猩醚醫(yī)睫厭頰泵奇貿(mào)赤裴鵑加灑打各搏弦忠隔時 淵錫痛俊戚姿熏蹭縛巳劈悶涅牽宵壯懊匣拙掀弄頰兆晦路剪犯滲饒秒嚷肛贖巒疥舔慕鈾樹瞞束圃濕伴惋僳搖尾愉轅挫監(jiān)奶爵靜橫哉碘相照 吳托椽耙賠棄熬旭弱背同吭渠探咬看狹咳察迫嘛距冉壽魏臭涉休疾宅褲侍宦多漳享節(jié)亡武蘸吉咆孜皮沛呆宜辯孵扛疊拭霉疲蚌幼罐霞鼎瑪檄擋乎陣渠萬結悼簾存沼房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式臂矣傻舒乾臨