管理學原理 第六章 組織變革與發(fā)展 第一節(jié) 組織變革 第二節(jié) 組織發(fā)展 【 學習目標 】 通過對本章的學習，應該能夠概述組織變革的定義以及組織變革的動力來源；理解組織成長模型及組織變革時機的選擇；了解組織變革的基本類型；熟悉組織變革的基本過程；掌握組織變革的阻力來源及其克服方法；了解組織發(fā)展的概念及組織發(fā)展技術。 【 本章內(nèi)容 】 第一節(jié) 組織變革 一、 組織變革的力量來源 第六章 組織變革與發(fā)展 外部力量： 來自于市場、資源、技術、社會文化、自然環(huán)境等方面 。 內(nèi)部力量： 來自于組織的內(nèi)部活動和決策，主要是人的變化、組織運行和成長中的矛盾所引起的。 【 專欄 1知識經(jīng)濟時代組織管理面臨的挑戰(zhàn) 】 組織在知識經(jīng)濟時代進行變革的動力來源主要有以下幾個方面： 1、全球經(jīng)濟一體化。 2、網(wǎng)絡化信息技術。 、知識經(jīng)濟推動了組織的自我創(chuàng)新 ( 4、知識經(jīng)濟要求通過變革來尋求組織的競爭優(yōu)勢 ( 5、知識經(jīng)濟要求組織發(fā)展是多樣化的 ( 第六章 組織變革與發(fā)展 第一節(jié) 組織變革 二、組織變革的類型 第六章 組織變革與發(fā)展 結構變革 技術變革 戰(zhàn)略變革 產(chǎn)品變革 文化 /人的變革 第一節(jié) 組織變革 三、組織變革的時機選擇 第六章 組織變革與發(fā)展 （一）組織成長模型（格林納） 五要素： 1 組織的年齡 (2 組織的規(guī)模 (3 演變的階段 (4 變革的階段 (5 產(chǎn)業(yè)成長率 (第一節(jié) 組織變革 一、組織變革的時機選擇 第六章 組織變革與發(fā)展 組織成長階段分析 組織規(guī)模 小 年輕 組織的年齡 成熟 1創(chuàng)業(yè)階段 1領導危機 2指導發(fā)展階段 2自主危機 3分權發(fā)展階段 3控制危機 4協(xié)調發(fā)展 4官僚危機 5合作發(fā)展 第一階段 第二階段 三 四 五 大 第一節(jié) 組織變革 三、組織變革的選擇時機 第六章 組織變革與發(fā)展 組織成長階段分析 1、 of of of of 第一節(jié) 組織變革 三、組織變革的時機選擇 第六章 組織變革與發(fā)展 (二）組織變革的時機選擇 管理者要清楚組織目前處于哪個發(fā)展階段，預見可能發(fā)生的危機，在危機發(fā)展到不能控制之前，采取新的組織形式及組織規(guī)則進行組織變革。 第一節(jié) 組織變革 四、組織變革的基本過程 第六章 組織變革與發(fā)展 1 對現(xiàn)狀的聯(lián)合分析 2 方案設計與組織調整 3 發(fā)布方案 4 首次實驗性實施 5 再次完善變革方法 ， 并全面實施 1 1個月 1個月 3 3第一節(jié) 組織變革 四、組織變革的基本過程 第六章 組織變革與發(fā)展 （一）對現(xiàn)狀的聯(lián)合分析 變革往往源于對組織現(xiàn)狀的分析，找出什么地方或環(huán)節(jié)必須要改進，而且還要同那些關鍵業(yè)務流程中工作的員工們聯(lián)合起來共同完成。這樣，一方面能獲得實際工作中的真實情況，另一方面能夠使員工認同變革的必要性和迫切性。 第一節(jié) 組織變革 四、組織變革的基本過程 第六章 組織變革與發(fā)展 （一）對現(xiàn)狀的聯(lián)合分析 變革信息的來源：外部環(huán)境變動信息組織內(nèi)部日?；顒拥姆答佇畔?變革信息的獲取：通過訪談或小組討論而獲得，通過與不同層次的人員進行訪談或小組討論，確認關鍵的、面向顧客的業(yè)務流程，識別出這些業(yè)務流程的主要優(yōu)勢和缺陷 ，使不同層次產(chǎn)生認同感。 達成共識：進一步同經(jīng)理人員、重要的思考者或影響者進行面對面的討論，總結訪談、分析小組討論的結論，從而形成對問題的共同的認識。 【 專欄創(chuàng)造或激發(fā)緊迫感 】 通過承認某項財務損失或讓管理者知道公司相對于競爭對手的主要弱點來創(chuàng)造一種危機感。 取消一些明顯過度奢華的做法：例如公司的所有鄉(xiāng)村俱樂部設施，大量的飛機獲高級經(jīng)理人員美食餐廳等； 在產(chǎn)值、收入、生產(chǎn)率、客戶滿意度和產(chǎn)品設計周期等方面設立超常規(guī)的目標。 把更多有關客戶滿意度和財務狀況的數(shù)據(jù)發(fā)給員工，尤其是于競爭對手相比處于弱勢的信息。 第六章 組織變革與發(fā)展 第一節(jié) 組織變革 四、組織變革的基本過程 第六章 組織變革與發(fā)展 （二）變革方案的設計與組織調整 首先建立未來流程研討小組，讓該流程的專家、顧客和使用者廣泛地參與進來，就現(xiàn)有的流程的優(yōu)劣分析達成一致，描述他們期望的未來流程運作的方式，從而使管理者認識到何種程度的變革是必須的，并在變革方案中體現(xiàn)出來。 第一節(jié) 組織變革 四、組織變革的基本過程 第六章 組織變革與發(fā)展 （二）變革方案的設計與組織調整 擬訂初步的變革方案應該包括以下幾項任務： （ 1）舉行 3至 4個由經(jīng)理人員參加的研討會，確保經(jīng)理人員的支持。 （ 2）對 4 6個關鍵流程進行重新設計并且應用新方法。 （ 3）明確未來職能部門角色的變化。 （ 4）完成新的組織設計和支持性的報酬和提升制度等。 （ 5）確保正確及時地傳播變革方案的目的、進展及成果。 （ 6）持續(xù)不斷地監(jiān)測變革方案是否正在實現(xiàn)它的目標。 第一節(jié) 組織變革 四、組織變革的基本過程 第六章 組織變革與發(fā)展 （三）發(fā)布方案 變革方案的發(fā)布可以舉行由經(jīng)理人員主持的大型會議，可以向全體員工播放影像宣傳材料，可以深入到每一職能和每一層次進行持續(xù)性溝通或者寫一封給全體員工的信等。 第一節(jié) 組織變革 四、組織變革的基本過程 第六章 組織變革與發(fā)展 （四） 首次試驗性的實施 首先，選擇一個或幾個關鍵業(yè)務流程，進一步深化變革初進行的流程分析，識別出問題的實質；同時，要展開更加深入的研究和統(tǒng)計、財務或作業(yè)分析，以便能夠準確地認識當前的績效以及重新設計后的結果。 第二步，通過流程分析，形成流程應當如何運作的初步想法，經(jīng)過廣泛的討論和審核并借鑒其他組織和行業(yè)經(jīng)驗，完成“完美流程”的設計。 第三，進行差距分析，確認必須變革什么以完成從現(xiàn)有狀態(tài)向完美狀態(tài)的轉變。 第四，根據(jù)對現(xiàn)狀的分析、完美流程的圖景以及差距分析，就當前正在變革的流程應當如何在組織特定的環(huán)境中運作，擬出建議方案。 第五，獲得許可，通過一對一的會談及精心準備的論述材料，贏得經(jīng)理人員和關鍵人員對擬議中的新流程的支持。 最后，在試驗區(qū)實施新的方法。 第一節(jié) 組織變革 四、組織變革的基本過程 第六章 組織變革與發(fā)展 （五） 再次完善變革方法并全面實施 通過借鑒在試驗性實施階段的經(jīng)驗或教訓，進一步將變革方案加以完善，并在所有的關鍵業(yè)務流程中全面推廣實施；同時實施任何必要的組織和系統(tǒng)變革，包括對組織結構和信息系統(tǒng)的再設計、職能部門向支持者角色的轉變。當然，在變革實施過程之中，還要成功地應付員工們對變革的抵制、阻止、破壞、防止、回避、迷惑以及其他那些阻礙變革的因素。 第一節(jié) 組織變革 五、組織變革的阻力及其克服 第六章 組織變革與發(fā)展 （一）組織變革的阻力 來自個人的阻力 對變革后果的不確定性的擔心 害怕失去既得利益 認為變革不是為了組織的目標和最佳利益 來自組織的阻力 過去成功的訣竅和套路 日益增長的保守主義。 缺乏經(jīng)驗 第一節(jié) 組織變革 五、組織變革的阻力及其克服 第六章 組織變革與發(fā)展 變革是技術性的 使用者需要準確的信息和分析來理解變革 溝通 戰(zhàn)術 應用時機 使用者要主動參與 設計需要其它方面的信息 使用者要有抵制的權力 參與 談判 團隊有實施的權力 團隊可能在變革中受到損失 強迫 存在危機 提出者確實具有權力 其它實施技術都失敗 高層經(jīng)理的支持 變革涉及到多個部門或者資源的再分配 使用者懷疑變革的合理性 （二）克服組織變革阻力的戰(zhàn)術 第二節(jié) 組織發(fā)展 一、組織發(fā)展的概念及其特征 第六章 組織變革與發(fā)展 組織發(fā)展是指組織利用其應付環(huán)境變革、改善內(nèi)部關系和提高解決問題的能力，應用行為科學知識來改善自身的狀況和效率。 從根本上講組織發(fā)展是一個組織文化根本變革的過程。 （一）組織發(fā)展的概念 第二節(jié) 組織發(fā)展 一、組織發(fā)展的概念及其特征 第六章 組織變革與發(fā)展 第一，組織發(fā)展通常以行動研究為基礎，即收集有關一個群體、部門或組織數(shù)據(jù)，然后把數(shù)據(jù)反饋給員工，這組員工就可以自己分析數(shù)據(jù)推測出問題所在。 第二，組織發(fā)展是應用行為科學的知識以提高組織的有效性。 第三，組織發(fā)展使組織朝著提高解決問題的能力、反應速度、工作質量和有效性這一特定的變革方向。 （二）組織發(fā)展的特征 第二節(jié) 組織發(fā)展 二、組織發(fā)展方式 第六章 組織變革與發(fā)展 敏感性訓練 溝通培訓 團隊建設活動 調查反饋活動 大規(guī)模群體介入 第二節(jié) 組織發(fā)展 三、組織發(fā)展步驟 第六章 組織變革與發(fā)展 盧因的三步驟變革過程 變革 解凍 再凍結 （）組織變革是指對組織結構和組織成員之間的關系進行調整，以期更有效地實現(xiàn)組織目標的過程。組織變革的動力來自于組織內(nèi)部和外部兩個方面，外部力量主要指市場、資源、技術、社會文化等因素，是組織難以控制的因素或力量。內(nèi)部力量主要來自組織的內(nèi)部活動和決策，主要是人的變化、組織運行和成長中的矛盾所引起的。 第六章 組織變革與發(fā)展 本章小結 （）組織變革的類型包括五種，即技術變革、結構變革、產(chǎn)品變革、戰(zhàn)略變革和文化 /人的變革。 （）組織類似于一個生命有機體，存在著生命周期。一個組織的成長一般而言要經(jīng)歷五個成長階段，每一階段都有各自的特點，同時成長到一定階段也面臨著不同的危機。這五個階段及其面臨的危機是：通過創(chuàng)新而成長及領導危機；通過指導成長及自主危機；通過分權而成長與控制危機；通過協(xié)調而成長與官僚危機；通過合作而成長與未知危機。 （）組織變革的時機選擇就在于判斷組織成長的階段所面臨的危機的征兆。 第六章 組織變革與發(fā)展 本章小結 （）任何涉及組織整體的變革包括五個基本階段：現(xiàn)狀的聯(lián)合分析；變革方案的設計與組織調整；發(fā)布方案；首次試驗性的實施；再次完善變革方法并全面實施。 （）組織變革的阻力主要來源于個體和組織兩個層面。來自個體的變革阻力包括：對變革不確定后果的擔心；擔心喪失個人既得利益；認為變革不是為了組織的目標和最佳利益。來自組織層面的變革阻力來源于：過去成功的訣竅和套路；日益增長的保守主義；缺乏經(jīng)驗。 （）