銷售團隊建設和管理,一、銷售管理人員的領導藝術,1、銷售管理的四種類型及特點2、現(xiàn)代銷售管理的角色轉變3、銷售管理的四個主要職能4、銷售管理的素質要求5、銷售管理的成長階段6、銷售管理的層面和實施7、銷售管理的主要工作,1、銷售管理的四種管理類型,鉆頭 文書 槍頭 教練,鉆頭,并不真正信任別人；只盯著銷售人員正在做錯的事；認為銷售人員本性希望盡量少干事（“X”理論）；把對銷售人員的贊揚和鼓勵看成是管理的弱點，而不是對銷售人員有好處；與銷售人員保持距離，把對銷售人員的友好看成易被手下利用；用對業(yè)務員的恐嚇和叫喊作為原始的管理手段和激勵工具。,文書,非常執(zhí)著于日常運作管理；對行動和任務完成，注重條理整潔和細節(jié)完美；只見樹木，不見森林；忽視銷售人員，很少與銷售人員交流；精力集中在細節(jié)和可見的工作部分，非?？粗厣霞夘I導對他工作的評價；,槍頭,覺得他被提升為銷售管理，唯一的原因是他的銷售技巧；忽視經常跳出來進行和操縱客戶拜訪，甚至這些幫助不被業(yè)務員希望、不必要和不適合的情況下；集中精力完成個人銷售，忽視銷售團隊成員的培訓和成長；希望其他銷售人員完全按照他的方法進行銷售。,教練,有規(guī)則的與銷售人員一起奮斗；用肯定的方式領導、指示和培訓銷售人員；(Y理論)用肯定的方式和大多數(shù)銷售人員進行溝通，抓住銷售人員真在做的事前，并告訴他們如何做；通過區(qū)域戰(zhàn)略、計劃和財務來指導銷售人員；不會寬恕無能，但試圖用肯定的方式傳授和指導業(yè)務員的行為改變。,討論：,對照以上的類型，你認為自己屬于哪一類？目前自己在銷售團隊管理中面臨哪些問題？,2、現(xiàn)代銷售管理的角色轉變,傳統(tǒng)銷售管理：命令、監(jiān)視、獎懲； 現(xiàn)代銷售管理：規(guī)劃、教練、激發(fā)。 你的業(yè)務員應該是：思想上和行為上的主動,3、銷售管理應具備的四個主要能力,（1）、規(guī)劃能力；（2）、溝通能力；（3）、激勵能力；（4）、培訓能力。,（1）、規(guī)劃能力,區(qū)域年度銷售計劃；團隊年度、季度、月度銷售計劃；增補目標銷售計劃。,（2）、溝通能力,反應決策； 學習智慧；說服指令；激勵驅動。大家討論下為什么這八個動作是相互對應的。,（3）、激勵能力,讓部下充滿激情；在困難的時候，提供能量；引導他們積極、主動。,（4）、培訓能力,對員工進行業(yè)務指導；促進銷售人員業(yè)務能力和精神層次的成長；培養(yǎng)一個有戰(zhàn)斗力的團隊。,4、銷售管理的素質,（1）、業(yè)務素質：,產品知識,銷售技巧,銷售理念,三角理論,（2）、人品與心理素質,1、誠實；2、公正；（但并無絕對公正）3、有激情。,5、銷售管理的成長階段,自覺不自覺,無技能 有技能,技能方面也就是工作能力的提升；自覺與不自覺是工作態(tài)度的問題。,6、銷售管理的層面和實施,（1）銷售管理的三個層面領導：怎么樣領導好團隊指揮：怎么樣指揮好團隊管控：怎么樣管控好團隊 大家先討論下,（2）銷售管理的實施領導：法治與人治，理的結合，但應以法治為主。處處表率、以身作責。指揮：首先確定戰(zhàn)略方向，然后選定戰(zhàn)役目標，并制定作戰(zhàn)計劃，最后到計劃執(zhí)行。管控： a、制度的設立和完善。 b、工作內容的標準化。 c、工作流程的標準化。,7、銷售管理的工作內容,銷售計劃和目標的管理；（是否能完成）銷售人員的管理；（工作分配）銷售進程的管理；（項目進度）制度與考核的管理。（法治）,二、銷售管理的規(guī)劃/計劃能力 （主要針對目標計劃）,體現(xiàn)在如下幾點：如何進行規(guī)劃的溝通如何分工合作如何授權,1、銷售管理的規(guī)劃模式簡稱3C模式,溝通（團隊溝通制定團隊目標，盡量不由個人單獨決定）合作 （團隊成員個人制定個人目標，大家的目標總和就是團隊目標）奉獻、授權 （對于目標制定也需要有奉獻精神，如果沒有奉獻精神，制定出來的目標一般都為保守目標，也就說明團隊沒有激情。并需要團隊領袖授權下屬去大膽制定、大膽干）,2、規(guī)劃對銷售團隊的作用,增加團隊的凝聚力；發(fā)揮每個成員的智慧；集體學習過程；激發(fā)個體的主動性和創(chuàng)造性。,三、銷售團隊的溝通,1、四種類型的溝通模式2、缺陷彌補的具體措施,1、四種溝通技巧類型,支持型,情緒型,反思型,主導型,低主導 高主導,高合作低合作,情緒型,高主導、高合作說話率直、熱情、易激動；與別人很快能形成隨意和輕松愉快的氣氛；給人比較忙的印象，顯得很活潑和主動；在許多情況下，會主動合作。喜歡非正式的鼓勵；不隱瞞自己觀點，表達意見比較情緒化。,主導型,高主導、低合作坦率、主動、進攻性、很獨斷；不喜歡浪費時間，談話直入主題；給人印象是喜歡說不喜歡聽；態(tài)度嚴肅、認真；表達觀點意見鮮明。,反思型,低主導、低合作；控制情緒表達；喜歡規(guī)規(guī)矩矩；表達觀點深思熟慮、有根有據(jù)；了解他們很難。,支持型,低主導、高合作；給人安靜和保守的印象；非常注意聆聽別人說話；傾向于避免使用權力；作決策時理性和深思。,2、溝通風格缺陷的彌補,了解四種溝通風格的缺點，發(fā)展溝通風格的靈活性。情緒型表達觀點太情緒化，姿勢和表情夸大其詞；不愿聆聽別人；口快易冒犯別人； 冷靜、反思,主導型,對其他人沒有耐心；獨斷、不承認錯誤；極有競爭性，處理關系冷淡。 合作、熱情,反思型,在社交中呆板、正式；不愿作決定、討厭變化；過分注重細節(jié)。 交往的熱情、主動性,支持型,同意每個人的觀點，不能堅持自己的立場；對贏得別人的贊同過分擔心；努力迎合別人，不斷尋找保證、確認。 主動、主見。,四、如何對銷售人員進行激勵,1、如何樹立銷售人員的信心？2、如何對銷售人員的進行考核？3、如何設計富有成效的銷售人員的酬薪制度？4、如何管理銷售人員的認知？,（1）、銷售人員的認知 動力是外部壓力的結果，是“不得不干”； 動機是內在的要求，是“我要干”。,（2）、外在動力設計：薪水設計,兩種薪水設計的利弊； 低工資+高回扣； 高工資+低回扣。業(yè)務晉升和目標分層設計穩(wěn)定性和流動性,（3）、內在的動機設計,動機的基本因素： 安全、認同、自尊（對比）、自我實現(xiàn)動機的顯現(xiàn)： 保障、人際溝通、晉升、視工作為愛好 原則導向，積極思維。,（四）、考評的方法,考評的目的；考評的方式；月度考評、季度、平年、年度考核的區(qū)別；激發(fā)驅動、解決問題、提升能力、促進進化。,五、如何對業(yè)務員培訓,1、如何使銷售人員有好的銷售理念？2、如何培養(yǎng)銷售人員的兩個基本能力？3、如何使銷售人員把握好銷售節(jié)奏？4、如何使銷售人員與客戶溝通順暢？,培訓主要內容：,1、如何培養(yǎng)銷售人員的兩個基本能力：智慧的心靈智慧的行為,a、智慧的心靈：,正確的銷售觀念；正確的銷售節(jié)奏。,b、智慧的行為,1、銷售技巧 2、溝通技巧 建立友好關系 聆聽 獲取銷售機會 確認 作出產品推薦 觀察 克服銷售障礙 提問 解釋,2、銷售節(jié)奏,1、贏得權力； 2、了解需求； 3、作出推薦； 4、完成銷售。,3、銷售人員培訓要點,培訓的目標：1、心理、信心和主動性的振作；2、思想和行為的改善。培訓的技巧：1、觀念與行為并重；2、積極思維和肯定；3、經驗的分享；4、案例與創(chuàng)造性的最佳場所。,六、建立銷售管理平臺,1、銷售的企劃平臺 市場策劃、銷售計劃2、標準化銷售人員的績效考核平臺這兩點公司已落實，所以不需再做講解。,、銷售人員的管理平臺（制度）,（1）、標準化銷售人員的考勤及時間分配管理（2）、標準化銷售人員的記錄管理 拜訪及進度記錄、費用記錄、銷量記錄等系 統(tǒng)性記錄的文檔管理（3）、標準化銷售人員的獎罰管理 建立合適的獎勵機制：獎金、提成、活動等 建立合適的處罰機制：罰款、任務等（4）、銷售人員的壓力管理 壓力的表現(xiàn)（平時的觀察和溝通） 壓力的緩解（根據(jù)個人情況，協(xié)助對其進行 壓力緩解）,、客戶/項目的管理平臺,1、標準化的客戶/項目資料保存制度，建立資源庫2、標準化的客戶/項目跟進維護計劃3、標準化的客戶/項目完工資料歸檔,討論：,目前，銷售管理的平臺如何？對管理平臺的作用和實際運作，你對銷售管理平臺有何改進性的建議？,七、如何形成高效銷售團隊,1、 銷售人員的成長四個階段2、 如何進行有針對性的成長？3、 達到高效的銷售團隊的標準是什么？4、 如何提升整體銷售團隊績效？,不愿意、無能力,認同但沒有能力,認同、有能力,愿意、有能力,、銷售團隊意識和能力發(fā)展（四個階段）,針對性的管理,管理銷售團隊風格的發(fā)展,沒有主觀意愿、沒有能力的團隊：告訴有認識、沒能力：誘導有認識、有能力：積極參與有主觀意愿、有能力：委派與授權,練習：,請給你的人員按四個類型劃分，如何對他們進行管理？,、銷售團隊發(fā)展周期,第一階段：正式觀望；第二階段：飛速發(fā)展；第三階段：經受考驗；第四階段：富有成效；第五階段：走向成熟；第六階段：衰敗墮落。,正式觀望,成員的試探（對團隊的信任、對制度的合理）；隱藏自己的想法；服從已建立的規(guī)則；對變化的理解；以權威為中心；很少聆聽；很少關系別人；個人弱點被掩蓋；把錯誤作依據(jù)；沒有提出目標；目標沒有溝通。,飛速發(fā)展,團隊領導的表現(xiàn)被評價；相互關系有很大進步；“小集團”和“小派系”形成；個人強弱項被了解；任務受到爭議；對團隊氛圍很在乎；團隊需要被放在第一位；更公開表達不同觀點。,經受考驗階段（團隊弊端暴露）,成員抗拒團隊；不遵循一致方法工作；工作不講究方式方法；更主動性和激情；不動聲色的人開始展示能力；對運作方法進行修正；開始進行行動改善；愿意嘗試；價值和設定條件受到爭議；風險問題被公開提出來；領導受到議論；開始涉及個人之間的憎惡反思自己；更好地聆聽。,富有成效,運作方法受到檢查；程序得到修正；問題解決技巧得到發(fā)展；頻繁的改善；清晰的目標；尋找更效率的方法；問題被創(chuàng)造性地處理；團隊自豪感,走向成熟,公開、關心和改善三階段的關系；有效的工作方法；正式、相互尊重；成功被其他人效仿；工作愉快和獲益回報；歡迎外部幫助；公開于其他團隊關系。,衰敗墮落,思想保守；沒有熱情；自滿；缺乏創(chuàng)造性沖突；思想正統(tǒng)；唯上主義綜合癥；缺乏外部挑戰(zhàn)；呈現(xiàn)疲憊厭倦；處處考慮周全；不現(xiàn)實、保守；無理性決策；不能容忍意見分歧。,1、清晰的遠景、價值、目標,2、有推動力的領導,7、個人能力的發(fā)揮,6、合適的團隊能力,5、有效發(fā)揮能力的組織結構,3、增加價值系統(tǒng),4、肯定的氣氛,有效團隊,、有效團隊關鍵因素,清晰的遠景、價值、目標,它是團隊的大腦和心臟 缺乏遠景、價值、目標表現(xiàn)在：對組織的核心價值存在懷疑；在決策時沒有核心的遠景指導；在把遠景變成現(xiàn)實的目標不存在；沒有清晰確立成功的標準并不能夠形成指引。,銷售團隊的遠景、價值、目標,公司遠景、個人遠景規(guī)劃；明確的銷售價值銷售目標： 結果目標 過程目標,推動力的領導,戰(zhàn)略層面領導；功能層面領導；任務層面領導。,缺乏有推動力領導的團隊,組織缺乏英雄和口號；個人潛力不能轉化為組織成績；缺乏明確的目標、政策、標準、順序和導向；明顯的動力不足和對組織地位的認同；感到對組織不抱希望，對上級缺乏信任；個人主動行動與組織目標不一致；來至環(huán)境的挑戰(zhàn)被低估和忽視,增加價值的系統(tǒng),控制系統(tǒng)：確保成員行為在確定范圍內；計劃系統(tǒng)：為未來挑戰(zhàn)創(chuàng)造合適能力；學習系統(tǒng)：提升個人和集體能力；創(chuàng)新系統(tǒng)：創(chuàng)造適合未來銷售的產品服務；能量系統(tǒng)：聚集和鼓動個人能量；認知系統(tǒng)：對外界和內部的刺激保持警惕。,有效組織的體系特點：,體系包含集體智慧，阻止重復犯同樣錯誤；體系“透明度高”，有益于成員開放學習；體系確保有效的行為可以復制；體系確保計劃達到應有的結果；體系通過減少復雜性和提供原則產生標準。,無效組織體系,沒有能力調整學習；擴展的管理系統(tǒng)不能增加價值；部門和專業(yè)之間缺乏整體性和統(tǒng)一行動；高級管理人員缺乏理解公司業(yè)務的手段；重復錯誤。,肯定的氛圍,缺乏肯定氣氛團隊的特點：成員對團隊并不盡心盡力；成員普遍存在擔心和焦慮；缺乏信心和“將要贏”的感覺；通常存在自我挫敗的沖突；很少有人關心組織集體的表現(xiàn)；缺乏或較低的忠誠度；信息不能公開分享；不強調把競爭優(yōu)勢作為成功關鍵因素；領導把肯定氣氛看成是實現(xiàn)計劃的障礙而不是幫助。,有效發(fā)揮能力的組織結構,兩種結構： 集權項目組織； 分權合作組織。關鍵因素：環(huán)境可預測程度； 操作者需要自治程度； 多學科專業(yè)需要； 對參與者管理授權程度。,發(fā)揮組織能力的結構特點,結構突出為了任務達成；充分的資源被利用；組織有些部分可能靈活、適應，缺乏規(guī)則；組織有些部分可能不靈活、堅持原則，不能變通；在不能直接導致達到組織目標成果的區(qū)域，需要強權；組織內的緊張意味著，管理者經常把成績不佳和障礙怪罪于組織結構；認識和解決組織問題很難甚至不可能,合適的能力,組織的核心能力不等于個人能力；關鍵步驟：明確公司的戰(zhàn)略遠景和競爭戰(zhàn)略；識別需要達到戰(zhàn)略和競爭成功的不同層次能力；審視現(xiàn)有的能力，找到缺口；從事彌補、引發(fā)、革新能力發(fā)展方案，填補缺口。,沒有適合能力,體系弱項連續(xù)導致組織績效下降；革新比競爭對手慢；組織沒有能力貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃；過度投資不相關領域或隨意投資；組織能力沒有核心一致的內容，能力分散。,個人能力的發(fā)揮,自我管理能力：充分利用時間、精力；清晰的個人價值觀：工作和個人生活平衡；清晰的個人目標；自我發(fā)展、物質滿足、生涯追求；連續(xù)的個人發(fā)展：問題解決能力、影響力、面對未來挑戰(zhàn)需要的各方面準備。,缺乏個人能力發(fā)揮,在關鍵工作上缺乏必要能力；個人不能為自己的學習負責；不能滿足組織對個人技能發(fā)展的要求；潛能沒有被開發(fā)；關鍵技能沒有充分發(fā)展或被忽視；成員并不感到為組織工作能力得到發(fā)揮；由于不能得到個人能力發(fā)揮，缺乏個人激情，變得懶散。,有效團隊工作特點,建立清晰的目標并為此工作；成員間開發(fā)的關系；通過分享不