課 堂 教 學(xué) 安 排 教學(xué)過程主 要 教 學(xué) 內(nèi) 容 及 步 驟 案例討論與 提問 背景情況介 紹 學(xué)說結(jié)合代 表人物講解 第七章第七章 倉儲崗位人員管理倉儲崗位人員管理 知識目標(biāo)知識目標(biāo) 1 了解物流崗位設(shè)置及薪酬 2 了解人力招聘的渠道和流程 3 了解激勵理論 能力目標(biāo)能力目標(biāo) 1 能為物流企業(yè)設(shè)計崗位職責(zé) 2 能運用激勵理論為物流企業(yè)擬定激勵計劃 引導(dǎo)案例引導(dǎo)案例 P150 索尼公司的內(nèi)部招聘制度 問題 問題 請你設(shè)計公司內(nèi)部招聘的程序 談?wù)勅绾瓮ㄟ^內(nèi)部招聘減少人才 的流失 第四節(jié) 激勵理論及其應(yīng)用 一 激勵理論的提出一 激勵理論的提出 早在古希臘的時期就有哲學(xué)家以享樂主義解釋人的行為 人類社會研究 人類動機的激發(fā)貫徹在整個人類發(fā)展的歷史進程中 較有影響力的有美 國心理學(xué)之父詹姆斯的行為本能學(xué)說和弗洛伊德的無意識動機激發(fā)學(xué)說 但仍然不足以解釋人類復(fù)雜的動機激發(fā)過程 直到近代 霍爾 C Hall 綜合以前各種觀點 提出了動機的激發(fā)是內(nèi) 驅(qū)力 習(xí)慣和 未來定向 的誘因的三者乘積 奠定了動機激發(fā)的科學(xué) 理論基礎(chǔ) 對人類行為最本質(zhì)的動機開始有了較為明確的認(rèn)識 從管理哲學(xué)與人才激勵機制的發(fā)展過程來看 隨著人類對自身認(rèn)識的不 斷提高 組織對員工心理活動的認(rèn)識也是個逐步深化的過程 隨著社會 化大生產(chǎn)的逐漸發(fā)展 管理學(xué)家深入地認(rèn)識了員工的心理需求與思想基 礎(chǔ)的各個側(cè)面 提出了人性化的假設(shè) 進而設(shè)計提高管理水平的激勵機 制 給予員工更多的尊重 給予人才以更有效的激勵 1 經(jīng)濟人 假設(shè)與科學(xué)管理法 亞當(dāng) 斯密提出的經(jīng)濟人假說認(rèn)為 人的行為動機源于經(jīng)濟誘因 人都 三大類型 重點講解 要爭取最大的經(jīng)濟利益 工作就是為了取得經(jīng)濟報酬 在自由經(jīng)濟制度 中 經(jīng)濟活動的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個人 泰勒依據(jù) 經(jīng)濟 人 假設(shè) 強調(diào)通過滿足人在經(jīng)濟和物質(zhì)方面的需求來調(diào)動員工的積極 性 形成科學(xué)管理法 2 社會人 假設(shè)與人際關(guān)系運動 梅奧提出的人際關(guān)系理論 認(rèn)為勞動者是 社會人 發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系和歸 屬意識等人的心理側(cè)面影響工作效率和工作質(zhì)量 他認(rèn)為 社交需要是 人類行為的基本激勵因素 而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素 從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化 其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意 義 這些喪失的意義必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來 因此員工會更 易于對同級同事們所組成的群體性社交因素做出反應(yīng) 社會人假設(shè)所帶 來的主要后果之一 就是出現(xiàn)了 人際關(guān)系運動 它確實緩和了員工的 情緒 提高了士氣 3 復(fù)雜人 假設(shè)與職業(yè)發(fā)展計劃 薛恩認(rèn)為人性是復(fù)雜的 不僅人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的 而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷 隨著所扮演的角 色的變化 隨著所處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的 它強調(diào)一個 人的需要在不同的年齡階段 不同時間和地點會有不同的表現(xiàn) 這就要 求組織在員工職業(yè)生涯的不同發(fā)展階段 采取變化的激勵因素和激勵措 施 4 決策人 假設(shè)與因人而異的激勵 西蒙認(rèn)為人的理性是有限的 組織成員的理性限度表現(xiàn)在 執(zhí)行任務(wù)的 能力有限 正確決策的能力有限 個人的欲望水平不是固定不變的 因 此決策者就會視具體情況定位在一定的欲望水平 一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲 望水平的備選方案 會結(jié)束搜索 選定該方案 而組織成員的協(xié)作意愿 決于由協(xié)作而得到的誘因 組織提供獎酬 和為協(xié)作而作的貢獻 個人 投入的時間 經(jīng)歷和服務(wù) 之間的比較結(jié)果 只有當(dāng)貢獻小于或等于誘 因時 組織成員才愿意協(xié)作 組織才能得以存續(xù)和發(fā)展 決策人理論提 醒管理者重視員工的比較決策思維 對員工的激勵不能千篇一律 應(yīng)對 員工所屬類型進行分類 制定因人而異的激勵策略 激勵機制形成后不是一成不變的 要在情況發(fā)生變化時 研討現(xiàn)行激勵 機制的可持續(xù)性 在必要的情況下做相應(yīng)的調(diào)整 做到因時因事因人而 異 二 激勵理論的發(fā)展過程二 激勵理論的發(fā)展過程 在基本動機激發(fā)模式的基礎(chǔ)上 心理學(xué)家從不同角度提出了激發(fā)動機的 理論 大體上可分為三類 內(nèi)容型激勵理論 過程型激勵理論和強化型 激勵理論 此外 波特和勞勒等人綜合地概括了上述三類理論 提出了 綜合激勵模式 對克服上述理論的片面性有重要的意義 重點 結(jié)合 實例細(xì)講 一 內(nèi)容型激勵理論 內(nèi)容型激勵理論是一類以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理 論 著重研究激發(fā)動機的誘因 由于理論的內(nèi)容都圍繞著如何滿足需要 進行研究 故又稱為需要理論 主要包括 馬斯洛的 需要層次理論 赫茨伯格的 雙因素論 奧德弗的 ERG 理論 以及麥克利蘭的 激勵 需要理論 等 1 馬斯洛的需要層次理論 這是內(nèi)容型激勵理論中提出最早 影響最突出的代表學(xué)說 它把人的需 要分成生理的需要 安全的需要 友愛和歸屬的需要 尊重的需要 求 知的需要 求美的需要 自我實現(xiàn)的需要七個層次 生理的需要 是為了維持人類自身生命的基本需要 在這些需要沒有被 滿足到足以維持生命之前 其他的需要都不能起到激勵人的作用 安全的需要 避免人身危險和不受喪失職業(yè) 財產(chǎn) 食物和住所等的威 脅 友愛和歸屬的需要 當(dāng)生命及安全的需要得到相當(dāng)?shù)臐M足后 友愛和歸 屬的需要便占據(jù)主導(dǎo)地位 尊重的需要 包括自尊和受人尊重兩個方面 求職的需要 人都有知道 了解和探索事物的需要 求美的需要 人都有追求勻稱 整齊和美麗的需要 并且通過從丑向美 轉(zhuǎn)化從而得到滿足 自我實現(xiàn)的需要 是最高層次的需要 是一種使人能最大限度地發(fā)揮自 己的潛能并完成某項工作或某項事業(yè)的欲望 七種需要基本上反應(yīng)了在不同文化環(huán)境中人類的共同特點 人類的基本 需要是由低級到高級以層次形式出現(xiàn)的 當(dāng)某一層次的需要得到相對滿 足時 其激發(fā)動機的作用隨之減弱或消失 此時上一層次的需要則成為 新的激勵因素 因而 人類的基本需要是一種有相對優(yōu)勢的層次結(jié)構(gòu) 應(yīng)用需要層次論是對員工進行激勵的一個重要前提 就是要了解員工的 需要到底是什么 在不同的環(huán)境 需要是動態(tài)變化的 管理者應(yīng)該弄清 員工哪些需要還沒有得到滿足 然后有針對性地進行管理 2 赫茨伯格的雙因素激勵理論 赫茨伯格研究發(fā)現(xiàn) 使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方 面的 使職工感到不滿的 都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的 他把 前者叫做激勵因素 后者叫做保健因素 保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作 用 保健因素包括公司政策 管理策略 監(jiān)督 人際關(guān)系 物質(zhì)工作條 件 工資 福利等 那些能帶來積極態(tài)度 滿意和激勵作用的因素就叫做 激勵因素 這是 那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素 包括 成就 賞識 挑戰(zhàn)性的工 作 增加的工作責(zé)任 以及成長和發(fā)展的機會 二 過程型激勵理論 這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵 著重研究從動機的產(chǎn)生到采 取具體行動的心理過程 這類理論都試圖從弄清人們對付出努力 功效 要求和獎酬價值的認(rèn)識來達(dá)到激勵的目的 主要包括 佛隆的 期望理 論 波特和勞勒的 期望模式 亞當(dāng)斯的 公平理論 等 1 佛隆的 期望理論 期望理論的基礎(chǔ)是努力 績效和從工作績效中獲得報酬這三者之間的關(guān) 系 該理論的關(guān)鍵變量有 1 動機激發(fā)力量 2 效價 3 期望 4 成果 5 媒介關(guān)系 2 亞當(dāng)斯的 公平理論 公平理論又稱社會比較理論 是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的一種激 勵理論 側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性 公平性及其對職工生產(chǎn)積 極性的影響 基本觀點 當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后 他不 僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量 而且關(guān)心自己所得報酬的相對量 因此 他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理 比較的結(jié)果將直接影 響今后工作的積極性 1 橫向比較 要將自己獲得的報酬與自己的投入的比值與組織內(nèi)其他 人作社會比較 只有相等時他才認(rèn)為公平 2 縱向比較 把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?痛自 己過去投入的努力與所獲得的報償?shù)谋戎颠M行比較 只有相等時 他才 認(rèn)為公平 公平理論的重要啟示 首先影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值 還有 報酬的相對值 其次 激勵時應(yīng)力求公平 使等式在客觀上成立 再次 在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵著公平心理的引導(dǎo) 使其樹立正確的公平 觀 一是要認(rèn)識到絕對公平是不存在的 二是不要盲目攀比 三是不要 按酬付勞 按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手 三 強化型激勵理論 著重研究激勵的目的的理論 激勵的目的正是為了改造和修正行為 斯 金納的強化理論是其中的代表性理論 強化理論也叫行為修正理論 人們可以用這種正強化或負(fù)強化的辦法來 影響行為的后果 從而修正其行為 正強化就是獎勵那些組織上需要的 行為 從而加強這種行為 負(fù)強化就是懲罰那些與組織部相容的行為 案例 案例 從而削弱這種行為 正強化的方法包括獎金 對成績的認(rèn)可 表揚 改 善工作環(huán)境和人際關(guān)系 提升 安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作 給予學(xué)習(xí)和成 長的機會等 負(fù)強化的方法包括批評 處分 降級等 有時不給予獎勵 或少給獎勵也是一種負(fù)強化 強化理論和期望理論都強調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性 但期望理 論較多地涉及主管判斷等內(nèi)部心理過程 而強化理論只討論外部因素或 環(huán)境刺激對行為的影響 忽略了人的內(nèi)在因素和主管能動性對環(huán)境的反 作用 具有機械論的色彩 三 激勵理論的發(fā)展趨勢三 激勵理論的發(fā)展趨勢 對激勵問題 已有的激勵理論多是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來 研究的 隨著管理學(xué) 信息經(jīng)濟學(xué) 制度經(jīng)濟學(xué)的飛速發(fā)展 現(xiàn)代激勵理論 出現(xiàn)了一系列突破性的進展 凸顯出激勵理論發(fā)展的新趨勢 從激勵方法 方式的研究過渡到對激勵機制的涉及和研究 打開企 業(yè) 黑箱 并加以抽象 企業(yè)作為有機聯(lián)系的組織系統(tǒng)主要包含和充斥 兩種主要的關(guān)系 人與物之間的關(guān)系和人與人之間的關(guān)系 人處于管 理系統(tǒng)中的核心位置 通過四通八達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)與物和其他人相聯(lián)系 四 激勵理論的應(yīng)用四 激勵理論的應(yīng)用 案例一案例一 美國哈佛大學(xué)教授威廉 詹姆斯研究發(fā)現(xiàn) 實行計件工資的員工 其 能力僅發(fā)揮了 20 30 但在其受到充分激勵時 其能力可能發(fā)揮到 80 90 即能完成相當(dāng)于原來 3 4 個人的工作量 提問 對于企業(yè)而言 這個案例說明了什么問題 回答 現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展的重點之一是有序 有效的管理 而沒有激勵 就沒有管理 激勵是現(xiàn)代管理的精髓 案例二案例二 普通人普通人 1 VS 天才天才 10 如果一個人的大腦全部開發(fā) 那么他將學(xué)會 40 種語言 拿 14 個博士學(xué) 位 將百科全書從頭到尾一字不漏地背下來 他的閱讀量可以達(dá)到世界上最 大的圖書館美國圖書館 1000 萬冊的 50 倍 人的潛能是巨大的 如果可以運用合適的激勵手段 那么相應(yīng)的 所能 產(chǎn)生的經(jīng)濟效益也是巨大的 現(xiàn)階段 激勵理論在企業(yè)管理中應(yīng)用主要有 薪酬激勵 分享激勵 股權(quán)激勵 目標(biāo)激勵 精神激勵 授權(quán)激勵六種主要激勵模式 1 薪酬激勵薪酬激勵 聯(lián)系前面所 講知識點 聯(lián)系前面所 講知識點 舉例說明 它是企業(yè)普遍采用的激勵手段 優(yōu)點是容易控制與衡量使用效果 與傳統(tǒng)的以金錢 工資為手段的激勵方式區(qū)別在于有效的薪酬激勵從 尊重員工的 能力 愿望 個人決策 和 自主選擇 角度出發(fā) 由由 崗位的技能工資制 靈活的獎金制度和自助式福利體系構(gòu)成 崗位的技能工資制 靈活的獎金制度和自助式福利體系構(gòu)成 2 分享激勵分享激勵 是以利益刺激員工積極性的一種激勵方式 是協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層與員工的最 佳分配方式 分享的利潤不僅是金錢 也包括產(chǎn)權(quán)分享 員工參與制 員工持股等 3 股權(quán)激勵股權(quán)激勵 針對高級管理人員的一種激勵方式 將個人利益與公司利益緊密聯(lián)系 在一起 4 目標(biāo)激勵 目標(biāo)激勵 是把大 中 小和遠(yuǎn) 中 近的目標(biāo)相結(jié)合 包括設(shè)置 實施和檢查 目標(biāo)三個階段 要根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況來制定可行的目標(biāo) 可行的目標(biāo) 不可行的目 標(biāo)造成截然不同的效果 5 精神激勵精神激勵 鼓舞員工士氣 物質(zhì)激勵時暫時的 當(dāng)物質(zhì)性收入達(dá)到較高水平后 物質(zhì)手段的激勵作用會越來越弱 而精神激勵的作用會越來越強 精神 激勵保羅事業(yè)激勵 聲譽和地位激勵 權(quán)力激勵 競爭激勵 情感激勵 等 聯(lián)系 馬斯洛的需求層次理論 最高層 自我實現(xiàn)的需求 最底層 生理的需求 6 授權(quán)激勵授權(quán)激勵 是一種領(lǐng)導(dǎo)理念 管理者下方權(quán)力利給下屬員工 知識經(jīng)濟的年代 員工普遍追求獨立自由和自我管理 適當(dāng)?shù)姆艡?quán) 授權(quán) 可以鍛煉員工 的管理能力 并使其感受到自己是被重視的 在一定程度上的放權(quán) 授 權(quán)是必要的 但授權(quán)又是有條件的 沒有合適的人選不能授權(quán) 沒有合 適的工作不能授權(quán) 沒有充分的控制能力不能授權(quán) 五 激勵技術(shù)和方法五 激勵技術(shù)和方法 1 教育和培訓(xùn) 聯(lián)系 激勵理論 需要理論 內(nèi)容型激勵理論 過程型激勵理論 強化型激勵理論 都基于一種觀點基于一種觀點 即人們參加組織或從事某項工作都 抱有個人目的 都是為了滿足個人的某種需要和欲望 需求因人而異 因此激勵給予人的滿足程度也因人而異 舉例 紅裙子與綠裙子 案例 本章小結(jié) 作業(yè)布置 a 需求無止境 b 需求不合理 與組織目標(biāo)相矛盾 c 同一激勵措施導(dǎo)致 不同的滿足程度 因而教育與培訓(xùn)的目的目的就是在觀念上引導(dǎo)員工的需要 改造員工的動機結(jié)構(gòu)和行為 使員工的需要和行為能和組織的目標(biāo)及要 求保持一致 2 合理的工資福利制度 案例 美國馬里蘭大學(xué)的埃德 洛克考察了激勵員工績效的四種方法 金錢帶來的績效提高幅度 30 目標(biāo)設(shè)置 16 參與決策 不超過 1 重新設(shè)計工作 1 可見 可見 金錢是非常重要的激勵手段 在理論和實踐中都有重要意義 為 了在實踐中充分發(fā)揮金錢的激勵作用 必須制定合理的工資福利制度 真正的激勵績效 金錢能激勵員工的績效 必須滿足一定的條件 第一 金錢對個人來說 必須是重要的 第二 金錢必須看做是對績效的直接獎勵 第三 為績 效付出的努力所得到的邊際收益必須被員工認(rèn)為是具有意義的 第四 管理者必須有權(quán)力給高績效者更多的金