供應(yīng)鏈管理 翁智剛 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 供應(yīng)鏈管理 現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是一個(gè)企業(yè)和另一個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。 競(jìng)合經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨。 電子商務(wù)的四個(gè)階段： 信心發(fā)布互動(dòng)交流企業(yè)一體化 供應(yīng)鏈集成。 大網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)！全球化（飛機(jī)制造） 供應(yīng)鏈的地位競(jìng)爭(zhēng) &品牌 通吃 供應(yīng)鏈管理 推薦教材 : 供應(yīng)鏈管理 (第二版 ) o 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社 2003年 2月 供應(yīng)鏈與物流管理 馬士華 機(jī)械工業(yè)出版社 考核要求： 文獻(xiàn)綜述： 2 博覽群書 &個(gè)人觀點(diǎn) 統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ) 供應(yīng)鏈管理 劃與運(yùn)營(yíng) 知識(shí)結(jié)構(gòu)： 構(gòu)建供應(yīng)鏈分析的戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略范圍、驅(qū)動(dòng)因素與障礙因素 供應(yīng)鏈中的需求與供給管理 需求預(yù)測(cè)、總體規(guī)劃、控制可預(yù)測(cè)變量 供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理與規(guī)劃 規(guī)模經(jīng)濟(jì)手段 確定手段 佳供給水平 供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和信息 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)及電子商務(wù) 影響供應(yīng)鏈決策的財(cái)務(wù)因素 供應(yīng)鏈管理 第一部分 構(gòu)建供應(yīng)鏈分析的戰(zhàn)略框架 第一章 理解供應(yīng)鏈：流程與價(jià)值 第二章 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)： 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈（暨內(nèi)部）戰(zhàn)略的匹配 第三章 供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)要素與障礙因素 供應(yīng)鏈管理 第一章、理解供應(yīng)鏈 一、什么是供應(yīng)鏈 二、供應(yīng)鏈決策階段 三、供應(yīng)鏈流程分析 四、供應(yīng)鏈流的重要性 五、案例 供應(yīng)鏈管理 一、供應(yīng)鏈： 它包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)。制造商、供應(yīng)商、運(yùn)輸商、倉(cāng)庫(kù)、零售商以及顧客。 所有職能部門：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)作、分銷、財(cái)務(wù)和顧客服務(wù)等。 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)環(huán)節(jié)：信息流、產(chǎn)品流、資金流 目的 :滿足顧客需求、并盈利 供應(yīng)鏈管理 P&G 料制造商 石油公司 包裝制造商 紙品公司 油脂化工公司 木材公司 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈的目標(biāo)： 整體價(jià)值最大化？！ 最大顧客讓度價(jià)值 對(duì)顧客的價(jià)值與滿足顧客需要所付出的成本之間的差額。 收入：顧客 成本：信息流、產(chǎn)品流、資金流 問(wèn)題：利益主體不同！ 供應(yīng)鏈管理 案例：某藥品市場(chǎng)需求曲線 q=360000制造商成本 ， 批發(fā)價(jià) 。 （ 360000360000 r=3600000000 P=5 q=60000 60000 120000 180000 整合后：？（演算過(guò)程略） p=4 q=120000 240000 供應(yīng)鏈管理 二、供應(yīng)鏈決策階段 1、供應(yīng)戰(zhàn)略或設(shè)計(jì) 確定供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和每一環(huán)節(jié)的必經(jīng)流程，包括：生產(chǎn)地點(diǎn)、生產(chǎn)能力、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸方式、信息系統(tǒng)。 時(shí)間跨度長(zhǎng)，需考慮經(jīng)濟(jì)周期、政治和技術(shù)等較長(zhǎng)期的不確定性因素。 供應(yīng)鏈管理 2、供應(yīng)鏈規(guī)劃 制定一套運(yùn)作政策以控制短期運(yùn)營(yíng)，包括：供貨地點(diǎn)、庫(kù)存增減、生產(chǎn)轉(zhuǎn)包、補(bǔ)充和倉(cāng)庫(kù)政策、后備庫(kù)存、促銷時(shí)機(jī)和規(guī)模。 需考慮需求、競(jìng)爭(zhēng)等不確定因素。 3、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng) 針對(duì)每一顧客訂單實(shí)施。包括：訂單分配、規(guī)定完成時(shí)間、確定庫(kù)存清單、配送 供應(yīng)鏈管理 三、供應(yīng)鏈流程分析 環(huán)節(jié)法 顧客定購(gòu)環(huán)節(jié) 補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié) 生產(chǎn)環(huán)節(jié) 獲取環(huán)節(jié) 零售商 分銷商 制造商 供應(yīng)商 清楚界定相關(guān)過(guò)程以及每個(gè)成員角色職責(zé)預(yù)期結(jié)果 供應(yīng)鏈管理 1、顧客定購(gòu)環(huán)節(jié)： 顧客 &零售商 顧客抵達(dá)：進(jìn)入超市、打電話、上網(wǎng) 目標(biāo)：方便接觸到合適商品、發(fā)達(dá)查詢系統(tǒng)（路徑） 顧客訂單遞交：放入購(gòu)物車 顧客訂單完成：零售庫(kù)存清單、定制、郵寄或送達(dá) 顧客接受所訂商品：顧客數(shù)據(jù)庫(kù)、現(xiàn)金流 供應(yīng)鏈管理 2、補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié)： 分銷商 &零售商 零售訂貨發(fā)起 :清庫(kù)、設(shè)計(jì)補(bǔ)貨 零售訂單遞交：準(zhǔn)確、快速 零售訂單完成：大額 零售訂貨接收：更新庫(kù)存記錄、結(jié)賬 供應(yīng)鏈管理 3、生產(chǎn)環(huán)節(jié)： 分銷商 &制造商 訂單抵達(dá)：顧客訂單、零售或分銷商訂單 生產(chǎn)安排：批量、需求預(yù)測(cè) 生產(chǎn)和運(yùn)輸；質(zhì)量、成本、時(shí)間 貨物到達(dá)分銷商、零售商或顧客 供應(yīng)鏈管理 4、原料獲取環(huán)節(jié)： 制造商 &供應(yīng)商 原料訂單：確定性 生產(chǎn)計(jì)劃： 生產(chǎn)與運(yùn)輸： 制造商接受原材料： 供應(yīng)鏈管理 四、供應(yīng)鏈流程分析 推拉法 拉動(dòng)流程：對(duì)顧客訂單的反應(yīng)，需求已知、確定。 推動(dòng)流程：對(duì)顧客購(gòu)物預(yù)期反應(yīng)，需求未知，需預(yù)測(cè) 要點(diǎn)：依據(jù)是對(duì)訂單反應(yīng)還是訂購(gòu)預(yù)測(cè)分類，有利于設(shè)計(jì)相關(guān)戰(zhàn)略。 供應(yīng)鏈管理 訂購(gòu) 補(bǔ)貨 生產(chǎn) 獲取 拉動(dòng)流程 推動(dòng)流程 顧客訂購(gòu)循環(huán) 補(bǔ)充庫(kù)存和生產(chǎn)循環(huán) 獲取循環(huán) 顧客 銷售商 供應(yīng)商 制造商 訂單到達(dá) 普通模式 供應(yīng)鏈管理 訂購(gòu) 生產(chǎn) 獲取 拉動(dòng)流程 推動(dòng)流程 顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)循環(huán) 獲取循環(huán) 顧客 供應(yīng)商 制造商 訂單到達(dá) 供應(yīng)鏈管理 五、供應(yīng)鏈流程分析 成功案例： 84成立， 93唯一虧損，后整合供應(yīng)鏈 直接與顧客聯(lián)系，了解顧客需求，并將顧客分類與預(yù)測(cè)。 庫(kù)存出清周期： 10天 0 信息交流：向供應(yīng)商提供一手資料 生產(chǎn)：德州奧斯丁、巴西、中國(guó)、愛(ài)爾蘭、馬來(lái)西亞大規(guī)模、穩(wěn)定生產(chǎn) 產(chǎn)品及零部件質(zhì)量（顧客問(wèn)題、升級(jí)） 現(xiàn)金流： 供應(yīng)鏈管理 失敗案例： 17億 3億） 在美國(guó)南部和西南部銷售力量非常強(qiáng)大。 問(wèn)題： 要在超市和副食店 飯店和獨(dú)立零售商 供應(yīng)鏈管理 六、供應(yīng)鏈案例分析 : 1、微電子公司 電話或互聯(lián)網(wǎng)訂購(gòu)。在 有一家分包商。沒(méi)有成品庫(kù)存，完全按顧客訂單組裝。不生產(chǎn)附屬設(shè)施，存在 人訂單， 可以為其組裝；集體訂單，卡車運(yùn)輸。整機(jī)和附設(shè)海運(yùn)和空運(yùn)。 ？為什么一些組裝線布局在其他地方 ？為什么自己僅擁有一個(gè)工廠 ？為什么個(gè)人訂單在途中配套 ？為什么有空運(yùn)和海運(yùn) 供應(yīng)鏈管理 2、 7 在 200個(gè)國(guó)家有 17000家分店，日本 7000家。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：在顧客需要時(shí)向其發(fā)出產(chǎn)品。區(qū)位戰(zhàn)略：在目標(biāo)區(qū)開(kāi)設(shè)分店，形成和提高分布密度。新鮮食品占很大比重，在其他地點(diǎn)加工后運(yùn)到，每天至少 3次送貨。所有分店通過(guò)電子信息與總店、配送中心、供應(yīng)商連接，所有進(jìn)貨在配送中心集中，投入零售信息系統(tǒng)建設(shè)，收集分析和掃描數(shù)據(jù)，得出分析結(jié)果，作為訂貨、分類和銷售依據(jù)，找出周轉(zhuǎn)慢的商品，分析新產(chǎn)品業(yè)績(jī)。 ？為什么他選擇在特定區(qū)域集中 ？為什么不現(xiàn)場(chǎng)制作 ？為什么不直接由供應(yīng)商送貨，而是配送中心 ？信息系統(tǒng)作用 供應(yīng)鏈管理 3、 市場(chǎng)份額 200億，根據(jù)顧客訂單從分銷商出購(gòu)進(jìn)圖書，它擁有數(shù)家倉(cāng)庫(kù)，存儲(chǔ)暢銷書，有時(shí)也從分銷商出購(gòu)進(jìn)其他圖書。公司利用郵政服務(wù)和 傳統(tǒng)書商 共用倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)輸系統(tǒng)。 ？網(wǎng)上售書的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì) ？評(píng)價(jià)傳統(tǒng)書商行為 ？電子商務(wù)產(chǎn)品主要是那些 供應(yīng)鏈管理 第二章 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng) 獲取戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略范圍 1、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 2、獲取戰(zhàn)略匹配 3、拓展戰(zhàn)略范圍 供應(yīng)鏈管理 一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略界定公司產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需要的類型。 定位?。ù髮W(xué)？銀行？） 成本 7便利、新鮮、品種豐富 合理價(jià)位提供個(gè)人化、多品種產(chǎn)品，等待一周。 選擇、服務(wù)、及時(shí) 希望飼料：？ 供應(yīng)鏈管理 價(jià)值鏈： 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：分為內(nèi)部主動(dòng)追求型（ 外部驅(qū)動(dòng)型。 營(yíng)銷戰(zhàn)略： 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：包括傳統(tǒng)的供應(yīng)戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略；研究信息、庫(kù)存、運(yùn)輸和生產(chǎn)設(shè)施決策。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部職能戰(zhàn)略之間的密切聯(lián)系。 市場(chǎng)營(yíng)銷 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 生產(chǎn)制造 服務(wù) 配送 財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息、人力資源 供應(yīng)鏈管理 二、獲取戰(zhàn)略匹配 戰(zhàn)略匹配指競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標(biāo)；既競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來(lái)滿足顧客優(yōu)先目標(biāo)與供應(yīng)鏈建立供應(yīng)鏈能力目標(biāo)之間的相互協(xié)調(diào)一致。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須與所有職能戰(zhàn)略相互匹配 效率 不同職能必須恰當(dāng)組織其流程與資源 ,以便成功實(shí)施這些戰(zhàn)略 如 共平臺(tái)設(shè)計(jì)、公共零部件 供應(yīng)鏈管理 1、如何獲取戰(zhàn)略匹配 （ 1）理解顧客 顧客需要：所需產(chǎn)品數(shù)量、愿意忍受的反饋時(shí)間、所需產(chǎn)品種類、要求服務(wù)水平、產(chǎn)品價(jià)格、預(yù)期產(chǎn)品創(chuàng)新周期 潛在需求不確定性：不同于 需求不確定性 ,是供應(yīng)鏈不確定性的直接后果，是指公司必須予以滿足的需求部分和顧客需求特點(diǎn)是不確定的。 牙膏 & 電腦 潛在需求不確定性受顧客需求特性影響，也體現(xiàn)為服務(wù)水平影響。 供應(yīng)鏈管理 顧客需求 導(dǎo)致潛在需求不確定性 需求量增長(zhǎng) 供貨期縮短 要求的品種增多 獲取的渠道增多 創(chuàng)新速度加快 要求服務(wù)水平提高 增大 ,需求變動(dòng)增大 增大 ,訂單反應(yīng)時(shí)間減少 增大 ,每種產(chǎn)品需求分散 增大 ,總需求分散給更多渠道 增大 ,新產(chǎn)品增加不確定性 增大 ,應(yīng)付偶然需求高峰 顧客需求對(duì)潛在不確定性影響 供應(yīng)鏈管理 具有一定確定性的需求 具有一定確定性的需求 低潛在需求不確定性 高潛在需求不確定性 純粹功能性產(chǎn)品 : 汽油 組裝產(chǎn)品 : 牙膏 既有產(chǎn)品新式樣 : 轎車 全新產(chǎn)品 : 新藥 供應(yīng)鏈管理 在需求不確定性與需求的其他特點(diǎn) : _1997 需求不確定產(chǎn)品通常是不成熟的產(chǎn)品 ,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少 ,邊際效益 高 . 需求更加確定時(shí) ,預(yù)測(cè)會(huì)更準(zhǔn)確 潛在需求不確定性增加 ,供需平衡難度加大 潛在需求不確定性高產(chǎn)品 ,積壓和清銷量大 供應(yīng)鏈管理 （ 2）理解供應(yīng)鏈 反應(yīng)能力和盈利水平 反應(yīng)能力 :對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng) ,滿足較短供貨期的要求 ,提供多品種 ,生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品 ,高服務(wù)水平 . 反應(yīng)能力強(qiáng)的代價(jià) :生產(chǎn)能力 ,庫(kù)存 ,物流能力 (閑臵 ) 供應(yīng)鏈管理 反應(yīng)能力 成本 低 低 高 高 反應(yīng)能力 供應(yīng)鏈管理 （ 3）獲取戰(zhàn)略匹配 供應(yīng)鏈反應(yīng)能力 供應(yīng)鏈盈利能力 確定需求 不確定需求 戰(zhàn)略匹配帶 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略之間的匹配 戰(zhàn)略匹配的驅(qū)動(dòng)力應(yīng)源于最高一級(jí)組織機(jī)構(gòu)：戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系！ 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 信息技術(shù)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 : 生產(chǎn) ,庫(kù)存 ,提前期 ,采購(gòu) ,運(yùn)輸 供應(yīng)鏈管理 總成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略 快速市場(chǎng)反應(yīng)型戰(zhàn)略 主要目標(biāo) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略 定價(jià)戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 庫(kù)存戰(zhàn)略 供貨期戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 運(yùn)輸戰(zhàn)略 低成本滿足需求 最低成本最大業(yè)績(jī) 邊際收益低 ,低價(jià) 提高利用率 最小庫(kù)存 立足成本縮減供貨期 在成本質(zhì)量上選擇 低成本運(yùn)輸 快速需求反應(yīng) 柔性設(shè)計(jì)系統(tǒng)，延遲差異化 邊際收益高 ,高價(jià) 維持邊際生產(chǎn)能力 彈性庫(kù)存 大幅縮短供貨期 速度彈性質(zhì)量上選擇 快捷運(yùn)輸 供應(yīng)鏈管理 2、影響戰(zhàn)略匹配的其他問(wèn)題 : （ 1） 多種產(chǎn)品和顧客群 既有高不確定性需求商品 ,又有低不確定性需求商品 ;既有個(gè)性化，又有標(biāo)準(zhǔn)化商品；既有重視數(shù)量?jī)r(jià)格型，又有重視反應(yīng)型。 關(guān)鍵：創(chuàng)建一條在盈利能力與反應(yīng)能力之間取得平衡的供應(yīng)鏈。 可以為每一產(chǎn)品建立單獨(dú)供應(yīng)鏈 ,并共享與其他產(chǎn)品的聯(lián)系 , 缺點(diǎn)：將會(huì)失去規(guī)模優(yōu)勢(shì)。 如：運(yùn)輸能力，彈性生產(chǎn)線，倉(cāng)庫(kù)布局 供應(yīng)鏈管理 （ 2） 產(chǎn)品生命周期 早期 :需求不確定 ,邊際收益高 ,供給水平要高 ,成本其次。 后期 :需求相對(duì)穩(wěn)定 ,競(jìng)爭(zhēng)激烈 ,價(jià)格是關(guān)鍵。 專利后的藥品！； 反應(yīng)能力 盈利水平 成熟期 開(kāi)發(fā)期 反應(yīng)能力變動(dòng)范圍 需求不確定性變動(dòng)范圍 戰(zhàn)略適用范圍 指向原點(diǎn)的戰(zhàn)略匹配 供應(yīng)鏈管理 （ 3） 競(jìng)爭(zhēng)性隨時(shí)間變動(dòng) : 價(jià)格和個(gè)性化！ 競(jìng)爭(zhēng)者可以改變市場(chǎng)格局。 信、長(zhǎng)虹和聯(lián)想的低價(jià)策略？ 以合理的價(jià)格生產(chǎn)品種十分豐富的產(chǎn)品 藥品和保健品的期待！ 供應(yīng)鏈管理 三、拓展戰(zhàn)略范圍 戰(zhàn)略匹配范圍是指供應(yīng)鏈中的各種職能和各階段，他們擁有一體化戰(zhàn)略，共有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 橫向：戰(zhàn)略匹配范圍跨越不同的供應(yīng)鏈階段，從供應(yīng)商前嗍到顧客。 縱向：相互協(xié)調(diào)的不同職能戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理 1、公司內(nèi)、經(jīng)營(yíng)部門范圍內(nèi)：最小局部成本觀點(diǎn) 50限范圍觀點(diǎn)占主流，供應(yīng)鏈中每個(gè)階段的各經(jīng)營(yíng)部門都努力使自身成本最小化。 如：運(yùn)輸部門，可能運(yùn)輸成本最小，但反應(yīng)能力，其他部門成本增加 供應(yīng)鏈管理 2、公司內(nèi)、職能部門范圍內(nèi)：職能部門成本最小化觀點(diǎn) 多個(gè)經(jīng)營(yíng)部門組成一個(gè)職能部門。供應(yīng)鏈職能部門包括生產(chǎn)部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門和運(yùn)輸部門。 如：供應(yīng)鏈職能部門，不止考慮運(yùn)輸成本，還要考慮倉(cāng)儲(chǔ)及其他與供應(yīng)鏈相關(guān)的成本。 供應(yīng)鏈管理 3、公司內(nèi)、職能部門間范圍：公司利潤(rùn)最大化觀點(diǎn)。 如：利潤(rùn) =收入 增加成本，增加收入。 如 :市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 增加庫(kù)存，改善服務(wù)水平。 供應(yīng)鏈管理 4、公司間、職能部門間范圍：供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嘧畲蠡^點(diǎn)。 顧客支付與供應(yīng)鏈總成本之間的差值。 90年代，速度成為供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)，各公司只注意內(nèi)部，忽略公司邊界。 ？質(zhì)量、成本、反應(yīng)！ 如：共同減少庫(kù)存 ,增強(qiáng)反應(yīng)能力 供應(yīng)鏈管理 5、公司間、職能部門間范圍：供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嘧畲蠡^點(diǎn)。 普拉哈拉德的餅圈和星云企業(yè)集群理論。 靜態(tài)： 動(dòng)態(tài)：滿足不斷變化的單個(gè)顧客需求，與許多不同公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，公司間范圍彈性。 彈性：公司與供應(yīng)鏈不同階段的伙伴關(guān)系隨時(shí)間發(fā)生變化。 公司戰(zhàn)略與運(yùn)作必須具有足夠的彈性。 彈性的公司范圍使戰(zhàn)略匹配適應(yīng)于一個(gè)變動(dòng)的目標(biāo)，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨動(dòng)態(tài)，彈性變得愈加重要。 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商 制造商 分銷商 零售商 顧客 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 營(yíng)銷戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理 第三章 供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)要素與障礙要素 1、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)要素 2、構(gòu)件驅(qū)動(dòng)要素的框架結(jié)構(gòu) 3、庫(kù)存 4、運(yùn)輸 5、信息 6、戰(zhàn)略性配合的障礙因素 供應(yīng)鏈管理 一、 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)要素 ( 1、庫(kù)存 ( 供應(yīng)鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。影響盈利能力和反應(yīng)能力。 2、運(yùn)輸 ( 方式和路徑 3、設(shè)施 ( 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中物資儲(chǔ)存、裝配和制造的地方。包括生產(chǎn)場(chǎng)所和儲(chǔ)備場(chǎng)所。 涉及：設(shè)施選址、功效和彈性決策 4、信息 ( 有關(guān)顧客、庫(kù)存、設(shè)施和運(yùn)輸?shù)馁Y料及分析。 供應(yīng)鏈管理 二、供應(yīng)鏈決策制定的框架結(jié)構(gòu) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 庫(kù)存 運(yùn)輸 設(shè)施 信息 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 盈利能力 反應(yīng)能力 供應(yīng)鏈管理 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：可信賴，低成本 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：即強(qiáng)調(diào)盈利能力，又強(qiáng)調(diào)相當(dāng)強(qiáng)的反應(yīng)能力。 庫(kù)存：較低庫(kù)存（ 盈利 反應(yīng) 運(yùn)輸：高水平市場(chǎng)反應(yīng) :高效車隊(duì) 盈利 反應(yīng) 信息：大量投資 盈利 97980 為了減少批量規(guī)模，只能減少固定成本。如果期望批量規(guī)模為 200，則 Q*= S=(*） 2)/ (2*R) =00*200*200/(2*12000)=p= 注意：零售商在期末加大采購(gòu)，即曲棍球現(xiàn)象。 對(duì)策：將總量折扣建立在滾動(dòng)水平基礎(chǔ)上（以過(guò)去 12周或者 90天銷售量為基礎(chǔ)） 供應(yīng)鏈管理 2）利用差別定價(jià)使供應(yīng)鏈利潤(rùn)最大化 供應(yīng)鏈管理 顧客剩余 廠商收益 需求曲線 供給曲線 四、短期折扣：商業(yè)促銷 制造商目的：引導(dǎo)零售商通過(guò)價(jià)格折扣、展示或者廣告宣傳刺激銷售；制造商庫(kù)存轉(zhuǎn)移；品牌競(jìng)爭(zhēng) 經(jīng)銷商選擇： 將一部分或者全部促銷優(yōu)惠讓度給消費(fèi)者，刺激銷售；只是讓度一小部分，大批購(gòu)進(jìn)，緩慢銷售。 供應(yīng)鏈管理 折扣價(jià)格下的最優(yōu)訂購(gòu)數(shù)量： 假設(shè)：折扣僅提供一次； *的倍數(shù)；零售商不將優(yōu)惠讓度給顧客。 h+( 超前采購(gòu)量 * 如果零售商知道下一個(gè)促銷時(shí)間，設(shè)為 會(huì)選擇 供應(yīng)鏈管理 案例： =120000,h Q*=6324,d 零售商訂購(gòu)數(shù)量？ h+( 20000/（ *6324/（ 38236 循環(huán)庫(kù)存 19118 平均周轉(zhuǎn)時(shí)間 38236/2*120000 超前采購(gòu)量 3823631912 個(gè)月將不采購(gòu)！導(dǎo)致零售商庫(kù)存大增。只有當(dāng)制造商無(wú)意建立了大量剩余庫(kù)存，或者想使低谷期需求量增加，才會(huì)支持超前采購(gòu)。實(shí)際上，制造商經(jīng)常根據(jù)預(yù)測(cè)的計(jì)劃促銷活動(dòng)建立庫(kù)存。 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理 案例：如果 q 300000,d 利潤(rùn) =(300000-(300000R P=3000000000 ,則 P=4,Q=60000 P=64500 求量增加 供應(yīng)鏈管理 總結(jié)： 1、商業(yè)促銷通常會(huì)增加循環(huán)庫(kù)存，損害供應(yīng)鏈利益，許多公司，如 P&不提供短期折扣。 2、商業(yè)促銷作為 競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng) 是有用的，如 & 3、管理者應(yīng)當(dāng)精心設(shè)計(jì)促銷，限制超前采購(gòu)，并刺激更多的向顧客價(jià)值讓度 4、充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，以零售掃描數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)實(shí)施折扣；或者按以往銷售業(yè)績(jī)，分配折扣商品數(shù)量。 供應(yīng)鏈管理 五、在實(shí)踐中估測(cè)與循環(huán)庫(kù)存相關(guān)的費(fèi)用 1、庫(kù)存存儲(chǔ)成本 資本成本：股本成本、債務(wù)成本和稅收抵免 報(bào)廢成本：質(zhì)量退化和過(guò)時(shí) 管理成本：接收和儲(chǔ)存管理成本（階梯性） 空間占用成本（階梯性） 2、訂購(gòu)成本 采購(gòu)員時(shí)間 運(yùn)輸費(fèi)用 接收成本 其他成本 供應(yīng)鏈管理 第八章 解決供應(yīng)鏈中的不確定性問(wèn)題的手段：安全庫(kù)存 一、安全庫(kù)存在供應(yīng)鏈中的作用 二、確定適當(dāng)?shù)陌踩珟?kù)存水平 三、供給不確定性對(duì)安全庫(kù)存的影響 四、聚集效應(yīng)對(duì)安全庫(kù)存的影響 五、補(bǔ)充庫(kù)存策略對(duì)安全庫(kù)存的影響 六、對(duì)安全庫(kù)存的測(cè)定和管理實(shí)踐 供應(yīng)鏈管理 一、安全庫(kù)存在供應(yīng)鏈中的作用 安全庫(kù)存是指在給定時(shí)期，為了滿足顧客需求而保有的超過(guò)預(yù)測(cè)數(shù)量的庫(kù)存量。 原因：需求量預(yù)測(cè)不確定；如果產(chǎn)品實(shí)際需求量超過(guò)預(yù)測(cè)值，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品短缺 權(quán)衡：提高安全庫(kù)存水平會(huì)提高產(chǎn)品供給能力，使公司從顧客購(gòu)買中獲利；同時(shí)，也增加供應(yīng)鏈庫(kù)存成本。 在高科技產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品生命周期短，市場(chǎng)需求極端不穩(wěn)定，多庫(kù)存可以抵擋需求狂潮，但如果新產(chǎn)品投放，庫(kù)存產(chǎn)品將大幅貶值。 互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，顧客上網(wǎng)購(gòu)物，商家轉(zhuǎn)移便利，這增加了廠商供應(yīng)能力壓力。同時(shí)，消費(fèi)日趨個(gè)性化，需求極端不穩(wěn)定。 產(chǎn)品生命周期縮短，過(guò)時(shí)成本壓力劇增！ 及 7顧客提供高水平產(chǎn)品供給 供應(yīng)鏈管理 二、確定適當(dāng)?shù)陌踩珟?kù)存水平 1、需求不確定性的度量 R：每個(gè)時(shí)期平均市場(chǎng)需求量 R：每個(gè)時(shí)期市場(chǎng)需求的標(biāo)準(zhǔn)差 L:(物交貨期（供貨期） 假設(shè) i，標(biāo)準(zhǔn)差為 i， j）為協(xié)方差， ，標(biāo)準(zhǔn)差為 的正態(tài)分布。 P= i， j） i j ：相關(guān)系數(shù) 如果 p 0，且都服從均值為 R，標(biāo)準(zhǔn)差為 ： P R 變異系數(shù) R/u 1c o v (2)ki i 供應(yīng)鏈管理 2、產(chǎn)品供給能力度量 （ 1）產(chǎn)品供給率（ 在市場(chǎng)總需求中，以庫(kù)存產(chǎn)品來(lái)滿足的那部分需求所占的比重。 （ 2）訂單完成率：在所有訂單中，可以由庫(kù)存滿足訂單需求的比重。一個(gè)訂單可能包括多產(chǎn)品，其中任何一個(gè)產(chǎn)品未滿足，則該訂單未完成，所以，訂單供給率低于產(chǎn)品供給率。 （ 3）補(bǔ)給周期供給水平（ 在所有補(bǔ)給周期中，能夠滿足顧客所有需求的補(bǔ)給周期所占比重。補(bǔ)給周期是指在連續(xù)的兩個(gè)補(bǔ)充訂貨點(diǎn)的時(shí)間間隔。 如果公司經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品，產(chǎn)品供給率與訂單完成率相差不大；但是如果經(jīng)營(yíng)多品種，可能產(chǎn)品供給率高而訂單完成率低。 供應(yīng)鏈管理 3、補(bǔ)給策略 補(bǔ)給策略包括再次訂貨時(shí)間及訂貨數(shù)量的決策，它決定產(chǎn)品供給率、補(bǔ)給周期供給水平以及補(bǔ)給周期和安全庫(kù)存。包括如下策略： A、連續(xù)性檢查，一旦庫(kù)存下降到 訂購(gòu)批量為 B、周期性檢查，并補(bǔ)足到指定的初始水平 供應(yīng)鏈管理 4、已知補(bǔ)給策略，求安全庫(kù)存、補(bǔ)給周期供給水平和補(bǔ)給率 （ 1）已知連續(xù)性檢查補(bǔ)給策略，求安全庫(kù)存 B&值 R=2500，標(biāo)準(zhǔn)差 =500，000， Q*=10000,平均補(bǔ)給貨物交付期 L=2周。 則：安全庫(kù)存量 =1000 周期庫(kù)存量 Q/2=5000 平均庫(kù)存量周期庫(kù)存量 +安全庫(kù)存量 6000 平均周轉(zhuǎn)時(shí)間平均庫(kù)存量 /銷售量 6000/2500 應(yīng)鏈管理 （ 2）已知連續(xù)性檢查補(bǔ)給策略，求補(bǔ)給周期供給水平（ 補(bǔ)給周期中不缺貨的概率） (在貨物交付期 100) 500*P(300/Di)應(yīng)鏈管理 1、一次定購(gòu)的最佳補(bǔ)給周期供給水平 零售價(jià)格 p，進(jìn)貨價(jià)格 c，殘值 s 位產(chǎn)品過(guò)剩成本 c s 位產(chǎn)品缺貨成本 p c 最佳補(bǔ)給周期供給水平 O*:最佳訂貨量 多定購(gòu) 1單位商品預(yù)期收益（ 1 (p c) 多定購(gòu) 1單位商品預(yù)期成本 c s) 多定購(gòu) 1單位商品邊際貢獻(xiàn) （ 1 (p c)- c s) 0 所以： P(市場(chǎng)需求 150/(150+20)= 見(jiàn) 應(yīng)鏈管理 2、快速反應(yīng)對(duì)利潤(rùn)和庫(kù)存的影響 c=40,p=150,s=30,h=2,l=14,r=20,d=15 一次定購(gòu) 2次定購(gòu)， 平均庫(kù)存積壓 預(yù)期收益 初始定購(gòu) 最大庫(kù)存 平均定購(gòu) 平均庫(kù)存積壓 預(yù)期收益 78 97 23624 209 209 349 69 26590 67 86 24034 201 201 342 60 27085 55 73 24617 193 193 332 52 27154 43 66 24386 184 184 319 43 26944 29 55 24609 174 174 313 36 27413 17 41 25205 166 166 302 32 26915 供應(yīng)鏈管理 一次定購(gòu) 2次定購(gòu)， d=3 平均庫(kù)存積壓 預(yù)期收益 初始定購(gòu) 最大庫(kù)存 平均定購(gòu) 平均庫(kù)存積壓 預(yù)期收益 78 96 23707 209 153 292 19 27007 67 84 24303 201 152 293 18 27371 55 76 24154 193 150 288 17 26946 43 63 24807 184 148 288 14 27583 29 52 24998 174 146 283 14 27162 17 44 24887 166 145 282 14 27268 供應(yīng)鏈管理 結(jié)論： 1、同等 2次定購(gòu)比 1次總訂貨量少，即 2次比 1次能以更少庫(kù)存提供同等 2、 2次訂貨在季節(jié)后處理的剩余庫(kù)存量更少 3、 2次訂貨利潤(rùn)更高 注意： 快速反應(yīng)減少零售商庫(kù)存，提高零售商利潤(rùn)；但是，對(duì)供應(yīng)商而言，要求提高了，利潤(rùn)減少了！ 供應(yīng)鏈管理 3、延遲策略對(duì)利潤(rùn)和庫(kù)存的影響 將產(chǎn)品差異化延遲，直至訂單到達(dá)。 問(wèn)題：延遲成本！ 主要對(duì)那些銷售多種產(chǎn)品，產(chǎn)品市場(chǎng)需求大且關(guān)聯(lián)度低的公司價(jià)值較大。 供應(yīng)鏈管理 針織公司， p 50， 20，s=10, 若延遲則 22， l 20， u1000， d 500 不延遲： ( O*=u,d) =000,500)=13