遠 程 教 育 學 院 畢業(yè)設計 （ 論文） 題 目 企業(yè)并購中的 文化整合研究 學 習 中 心 哈工大寶冶教培 專 業(yè) 工商管理 層 次 ?？?學 生 何芳 班 號 201003052722010 學 號 201003052722010011 指 導 教 師 楊維芝 答 辯 日 期 哈 爾 濱 工 業(yè) 大 學 文）評語 姓名： 何芳 班號： 201003052722010 學號： 201003052722010011 專業(yè)： 工商管理 層次： 專科 學習中心： 哈工大寶冶教培 畢 業(yè) 設 計 （ 論 文 ） 題 目 ： 企 業(yè) 并 購 中 的 文 化 整 合 研 究 工作起止日期： 2012 年 03 月 20 日起 2012 年 05 月 25 日止 指導教師對畢業(yè)設計（論文）進行情況、完成質(zhì)量的評價意見： 指導教師簽字： 指導教師職稱： 評閱人評閱意見： 評閱教師簽字： 評閱教師職稱： 答辯委員會評語： 根據(jù)畢業(yè)設計（論文）的材料和學生的答辯情況，答辯委員會作出如下評定： 學生 畢業(yè)設計（論文）答辯成績評 定為： 對畢業(yè)設計（論文）的特殊評語： 答辯委員會主 任（簽字）： 職 稱： 答辯委員會副主任（簽字）： 答辯委員會委 員（簽字）： 年 月 日 文）任務書 姓 名： 何芳 學習中心： 哈工大寶冶教培 班 號： 201003052722010 層 次： ?？?學 號： 201003052722010011 專 業(yè)： 工商管理 任務起止日期： 2012 年 03 月 20 日至 2012 年 05 月 25 日 畢業(yè)設計（論文）題目： 企業(yè)并購中的 文化整合研究 立題的目的和意義： 企業(yè)文化整合就是指企業(yè)有意識、有目的地對業(yè)已存在于企業(yè)內(nèi)部的不同文化傾向或文化特質(zhì)進行有效的調(diào)整和重構(gòu)，將其結(jié)合為一個步調(diào)一致、有序劃一的自成體系的過程，是實現(xiàn)文化多元主義向中心文 化一元論轉(zhuǎn)型的內(nèi)在進程和支撐。 文化不是被雜亂無章地堆積在一起，它們被連鎖并支持其他方面的不同部分，從而被有序地整合而逐漸形成一種模式。整合是文化自我生長、自我完善、自成體系的過程。因此企業(yè)管理有效模式的形成，必然包含一個文化整合的過程。也就是說文化整合的介入與參與是企業(yè)行為之高效有序的內(nèi)在支撐和保證。 技術(shù)要求與主要內(nèi)容 ： 企業(yè)文化整合作為一種思維和邏輯上的設定，它以企業(yè)所認同的邏輯、思維和行動準則，來規(guī)范和設定持存于企業(yè)當中的其他文化現(xiàn)象這在現(xiàn)實意義上無疑是必須和必要的，在這一解構(gòu)和重構(gòu)的進程中企業(yè)文化的多樣性趨向同一，一種更為符合企業(yè)意志和現(xiàn)實境遇的文化符號系統(tǒng)得以建立，在某種意義上可以說，沒有企業(yè)文化整合對企業(yè)行為根基所作的清理和規(guī)定，一種有序、高效、齊一且富有活力的企業(yè)行為的產(chǎn)生幾乎無法實現(xiàn)。 度安排： 1、 12 年 3 月 21 12 年 3 月 31 日 ： 確定題目、提綱起草及審閱 2、 12 月 4 月 1 日 12 年 4 月 15 日 初稿提交及審閱 ； 3、 12 年 4 月 16 日 12 年 5 月 10 日 復稿提交及審閱 ； 4、 12 年 5 月 11 日 12 年 5 月 25 日學生終稿提交截止 ； 同組設計者及分工： 指導教師簽字： _ 年 月 日 教研室主任意見： 教研室主任簽字： _ 年 月 日 文） I 企業(yè) 并購中的 文化整合 研究 摘 要： 21 世紀的世界正在變成一個統(tǒng)一的市場，伴隨著世界經(jīng)濟一體化和區(qū)域經(jīng)濟集團化的不斷深化，國界在這種趨勢面前已變得沒有任何實際意義，一幅地球全球化的新奇景象 正展現(xiàn)在人們的眼前。這種趨勢給跨文化經(jīng)營企業(yè)及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。企業(yè)的跨文化經(jīng)營與管理也越來越受到人們的重視與關(guān)注。能否克服文化差異帶來的文化沖突，實行有效的企業(yè)文化整合，是當今跨文化企業(yè)取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵。 關(guān)鍵詞：企業(yè)文化，文化整合，整合協(xié)調(diào) 文） 1st is a of in of no a of is to in s to of is s by of in s to to 文） I 目 錄 摘 要 。 I 。 錄 。 。 論。 。 1 一、企業(yè)文化與企業(yè)文化 整合 2 （一）企業(yè)文化的內(nèi)涵 2 （二）企業(yè)文化整合的內(nèi)涵 2 （ 三 ） 企業(yè)文化整合的 目標導向功能 3 （ 四 ） 企業(yè)文化整合的 整合協(xié)調(diào)功能 3 （ 五 ） 企業(yè)文化整合的 規(guī)范約束功能 5 （ 六 ） 企業(yè)文化整合的 激勵輻射功能 6 二 、企業(yè)并購文化整合的主要類型 7 （一）融合式 8 （二）替代式 8 （三）促進式 8 （四）隔離式 8 三 、企業(yè)文化整合存在的問題 9 （一）對企業(yè)文化整合的認識存在偏見 9 （二）企業(yè)文化整合存在表層化 9 （三）企業(yè)文化整合無法整合生根 9 （四）企業(yè)文化整合模式選擇單一 10 文） 、企業(yè)文化整合存在問題的原因 11 （一）溝通渠道的障礙使得信息傳遞不暢 11 （二）不同文化背景下的民族中心主義 11 （三）母國文化的優(yōu)越感 11 （四）人力資源管理模式的不同 12 （五）價值觀和行為方式的差異 12 五 、完善企業(yè)文化整合的措施 13 （一）并購施工企業(yè)文化整合應遵循一定的原則 13 （二）堅持企業(yè)文化的全員性是企業(yè)文化整合的前提 13 （三）領(lǐng)導者率先垂范、知行合一是企業(yè)文化整合的關(guān)鍵 14 （四）企業(yè)文化的具象化是企業(yè)文化整合的有效途經(jīng) 15 （五）企業(yè)文化的制度化是企業(yè)文化整合的保證 16 （六）企業(yè)應做出恰當?shù)钠髽I(yè)文化整合決策 16 結(jié) 論 17 致謝 18 參考文獻 19 附錄 20 文） 1 緒 論 企業(yè)文化整合就是指企業(yè)有意識、有目的地對業(yè)已存在于企業(yè)內(nèi)部的不同文化傾向或文化特質(zhì)進行有效的調(diào)整和重構(gòu)，將其結(jié)合為一個步調(diào)一致、有序劃一的自成體系的過程，是實現(xiàn)文化多元主義向中心文化一元論轉(zhuǎn)型的內(nèi)在進程和支撐。 文化不是被雜亂無章地堆積在一 起，它們被連鎖并支持其他方面的不同部分，從而被有序地整合而逐漸形成一種模式。整合是文化自我生長、自我完善、自成體系的過程。因此企業(yè)管理有效模式的形成，必然包含一個文化整合的過程。也就是說文化整合的介入與參與是企業(yè)行為之高效有序的內(nèi)在支撐和保證。 文） 2 一、 企業(yè)文化與企業(yè)文化整合 (一 ) 企業(yè)文化的內(nèi)涵 企業(yè)文化是指一個企業(yè)的共同價值觀與指導觀念，是一種能使企業(yè)各個部分互相協(xié)調(diào)一致的傳統(tǒng)，能給企業(yè)員工提供崇高的理想和大展宏圖的機會 一個公司的文化，主要由其傳統(tǒng)和風氣構(gòu)成，還應包括一個公司的價值觀 。 企業(yè)文化是以尊重人的人格和價值、 促進人的發(fā)展為中心，攝取傳統(tǒng)文化的精華，創(chuàng)造和接納新的價值觀念、新的眼光、新的精神，結(jié)合當代先進的管理策略，為職工構(gòu)建的一套價值觀念和環(huán)境氛圍 (二 ) 企業(yè)文化整合的內(nèi) 涵 企業(yè)文化整合就是指企業(yè)有意識、有目的地對業(yè)已存在于企業(yè)內(nèi)部的不同文化傾向或文化特質(zhì)進行有效的調(diào)整和重構(gòu)，將其結(jié)合為一個步調(diào)一致、有序劃一的自成體系的過程，是實現(xiàn)文化多元主義向中心文化一元論轉(zhuǎn)型的內(nèi)在進程和支撐。 文化不是被雜亂無章地堆積在一起，它們被連鎖并支持其他方面的不同部分，從而被有序地整合而逐漸形成一種模式。整合是文化自我生長、自我完善、自 成體系的過程。因此企業(yè)管理有效模式的形成，必然包含一個文化整合的過程。也就是說文化整合的介入與參與是企業(yè)行為之高效有序的內(nèi)在支撐和保證。 企業(yè)文化的整合是企業(yè)在多層面上對本組織的文化進行梳理和同一化的過程，這一過程包括對內(nèi)文化整合和對外文化整合兩大整合過程，對內(nèi)整合主要包括個體意識與群體意識的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個層面（ 精神文化 、 制度文化 、行為文化和物質(zhì)文化）文化的貫穿一致、七個文化要素（企業(yè)環(huán)境、 核心價值觀 、領(lǐng)導者風格、英雄人物、文化網(wǎng)絡、故事傳說、禮儀慶典）的互動融合、母子（或分）公司的文化協(xié)調(diào)共榮；對外 文化整合主要包括對所兼并企業(yè)的文化整合、對上下游企業(yè)的文化整合和對其他優(yōu)秀企業(yè)的文化因子的吸納整合。文化是人之造物，但文化作為有著長期穩(wěn)定性的意識形式，企業(yè)文化扎根于企業(yè)人的 生存方式 本身。從實踐哲學的角度看，文化整合的過程是一個實踐的過程。 在心理學上，意識一般是指人們的自覺的 心理活動 ，即人對客觀現(xiàn)實的自覺反應。企業(yè)群體意識是一種組織意識，它是企業(yè)員工對 企業(yè)目標 的認定和實現(xiàn)目標所具有的信念和意識，以及對企業(yè)的情感和歸屬感。企業(yè)群體是一種人群結(jié)合，個體意識如何融入到群體意識中，需要一個整合的過程。文） 3 是以共同價值觀的認定和實現(xiàn)為核心 內(nèi)容，伴之以歸屬感等情感。企業(yè)群體意識是在平等互利、共同協(xié)商的基礎上，各個企業(yè)人意識之間共同作用的結(jié)果，企業(yè)員工的群體意識是由不同層面的員工群體之間互動作用的結(jié)果。 企業(yè)文化整合，試圖將各個企業(yè)人的個體意識與企業(yè)群體意識融為一體，形成一種企業(yè)意識，構(gòu)造一種核心價值觀得到企業(yè)所有員工認可的群體意識。從實踐來看，每一個新員工進入企業(yè)員工群體，都在自覺或不自覺地受到企業(yè)員工群體意識的整合。所謂自覺，就是企業(yè)人力資源部在接受新員工加盟時，有意識對新加盟者進行企業(yè)文化培訓，讓其首先接受企業(yè)文化，也即企業(yè)的群體意識 ，新加盟者也就自覺地接受企業(yè)群體意識。所謂不自覺，就是新加盟者在加盟以后，受企業(yè)員工群體意識的潛移默化、耳濡目染，不自覺地接受了這些意識。這兩個過程都可以說是一個群體意識對個體意識的整合過程，只不過前者帶有引導性、自覺性整合；后者是無引導、不自覺整合。 （ 三 ） 企業(yè)文化整合的 目標導向功能 如何協(xié)調(diào)、平衡組織的經(jīng)濟目標與社會目標、整體目標和員工個體目標以及整體目標與內(nèi)部各作業(yè)單位目標之間的矛盾與沖突，是現(xiàn)代管理的一大難題。在這一問題上，企業(yè)文化整合不僅可以很好地化解各重目標的內(nèi)在矛盾和沖突，而且有利于將耗散于組 織內(nèi)部的相互異質(zhì)的文化認同統(tǒng)攝到組織所確立的目標上來，使其成為影響員工心理和行為的無形力量，這樣，一來共同的價值觀念和行動傾向得以塑造，二來可以構(gòu)建新的意義上的文化認同，減少企業(yè)內(nèi)耗，提高運作效率。 無論是用精煉的語言表達出來的 企業(yè)文化 ，還是沒有任何語言文字的 企業(yè)文化 ，無論是積極向上的 企業(yè)文化 ，還是一種病態(tài)的 企業(yè)文化 ，其內(nèi)在實質(zhì)上都有一種價值取向。這種價值取向性，在具體的企業(yè)經(jīng)營管理中都會對人們的思想意識和行為，產(chǎn)生一種導向作用。 企業(yè)文化 的導向作用取決于其基本特性，健康的 企業(yè)文化 ，促進企業(yè)發(fā)展；病態(tài)的 企業(yè)文化 ，加速企業(yè)衰退或滅亡。有精煉語言表達出來的 企業(yè)文化 ，通過明白的語言視覺導向，逐步形成參照標準，有助于企業(yè)人將 企業(yè)文化 作為積極的思想導向和行為導向，但是，如果員工經(jīng)過多次的實際 驗證和切身感受，領(lǐng)導和大多數(shù)員工不是按照精煉語言表達出來的 企業(yè)文化 那樣去做，或者按照這樣做的員工或員工的行為，與那些不是按照這樣做的員工相比較，并沒有自己帶來好處或沒什么不同，這種導向作用就會失去。必然就會按照一種 “ 精煉的語言表達出來的 企業(yè)文化 ” 背后的“ 潛規(guī)則 ” 去思想，去行動。如果是這樣的話， “ 精煉的語言表達出來的 企業(yè)文化 ” 就失去了存在的意義。相反，盡管一些企業(yè)沒有 “ 文） 4 的 企業(yè)文化 ” ，只要企業(yè)的所作所為，是健康的，也仍然會產(chǎn)生積極向上的作用。所以，我們之所以要用 “ 精煉的語言 ” 來表達出 企業(yè)文化 ，不是為了好看，而是為了導向，在實際經(jīng)營管理活動中一定要按照他去踐行，否則這種導向是不長久的，或很難起到真正效果的。 杰克 韋爾奇曾經(jīng)說過，我們必須讓正確的處事態(tài)度滲透到公司每一個員工的頭腦里。我們要創(chuàng)建一種環(huán)境，允許人們 事實上，應該是鼓勵人們 按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主觀愿望的方式，來處理事情。 2企業(yè)文化 是一個方向盤，企業(yè)提倡什么、崇尚什么、主張什么、弘揚什么，員工們的注意力就會轉(zhuǎn)向什么、追尋什么。 企業(yè)文化 能對企業(yè)整體和企業(yè)的每個成員的價值取向以及行為取向都起引導作用，把企業(yè)和企業(yè)人引導到為實現(xiàn)企業(yè)目標上來。 企業(yè)文化 是通過企業(yè)哲學、精神、價值觀、英雄人物、儀式、文化網(wǎng)等輿論宣傳，將全體員工引導到企業(yè)目標上來；引導到物質(zhì)文明建設和精神文明建設所提出的要求上來； 企業(yè)文化 也可以引導企業(yè)領(lǐng)導者的價值觀、行為、人際關(guān)系、品格、工作效率、能力等， 企業(yè)文化 還可以引導顧客的消費文化趨向，領(lǐng)導社會消費時尚和潮流，影響物質(zhì)生產(chǎn)的發(fā)展方向和社會文化觀念，也是企業(yè)發(fā)展的主要精神力量的源泉。 企業(yè)文化 在企業(yè)發(fā)展中，榜樣的示范、楷模典范的力量是無窮的，通過樹立先進，號召全體職工向先進看齊等途徑，對員工素質(zhì)的提高具有強大的導向作用。 塑造企業(yè)團隊精神，樹立企業(yè)形象，創(chuàng)立知名品牌，是 企業(yè)文化 的一個重要導向功能。企業(yè)向何處發(fā)展，這是一個 企業(yè)文化 建設的主導方向。要使營造的 企業(yè)文化 對員工產(chǎn)生感召力，使員工在 企業(yè)文化 的價值導向下培養(yǎng)共同的價值觀念，把職工自覺性慢慢引導到企業(yè)所確定的目標方向上。耍利用 企業(yè)文化的導向功能，培養(yǎng)員工勤奮敬業(yè)、銳意進取的精神風貌，并通過他們向提高產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，促進企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展。要樹立企業(yè)各類先進典型，典型是員工學習的旗幟、前進的方向、看齊的標桿，是一個企業(yè)的工作楷模，是企業(yè)精神和價值觀的人格化。耍努力發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)中能體現(xiàn) 企業(yè)文化 的員工。要利用企業(yè)文化 的傳播導向功能，在企業(yè)內(nèi)部管理、廣告?zhèn)鞑ズ蜖I銷活動中長期灌輸企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)精神，使企業(yè)員工和社會公眾對企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)形象逐漸由認知、接受、認同到遵從，在此基礎上進一步使企業(yè)內(nèi)部員工和外部公眾接受本企業(yè)的文化。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，要在企業(yè)核心價值觀念 中，樹立客戶是企業(yè)生命源泉、客戶決定企業(yè)生死存亡的觀念，引導消費創(chuàng)造市場的意識，提供客戶滿意的甚至是超值產(chǎn)品或服務。文） 5 業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力的觀念。促進企業(yè)創(chuàng)新，保持企業(yè)生命體的活力。 （ 四 ） 企業(yè)文化整合的 整合協(xié)調(diào)功能 文化作為一種無形的思維設定，在整合、協(xié)調(diào)組織中的各種要素和關(guān)系，在員工形成共同的信念、價值取向等方面起到了至關(guān)重要的管理功能。組織是一個敞開的目標系統(tǒng)，其根本任務是實現(xiàn)組織的各項目標，并在此基礎上對企業(yè)資源做到最優(yōu)化的配置。通過組織的文化整合，員工通過自己的切身感受，可以 進一步形成對組織文化的認同感和依附感，愿意走出嵌構(gòu)于自身的文化符號系統(tǒng)和被束縛了的認知模式積極地與企業(yè)行為、組織意志、團體的價值觀聯(lián)系在一起，企業(yè)文化的整合正是借助于在文化和符號系統(tǒng)意義上的解構(gòu)和重構(gòu)將企業(yè)整體和各要素之間的文化和認知分歧有機地重組起來，培養(yǎng)和孕育了高度認同的符號意義空間，激發(fā)了人們的集體意識，進而地實現(xiàn)對企業(yè)資源進行最優(yōu)的整合、協(xié)調(diào)和配置的管理功能。 （ 五 ） 企業(yè)文化整合的 規(guī)范約束功能 企業(yè)文化整合是將企業(yè)所確立的具有統(tǒng)治力的價值取向、行為準則、意義符號系統(tǒng)實施一種立體化、全方位的外向輸出， 它提供了組織員工共同的思維傾向，并對組織各要素的行為給予規(guī)范和限制，企業(yè)文化整合和再造就是憑借這種以既定文化準則為終極指向配合以“硬控制”和“軟約束”兩種方式發(fā)揮對員工和企業(yè)行為的規(guī)范約束從而實現(xiàn)規(guī)范約束由自發(fā)向自為的轉(zhuǎn)變?！拔幕且?guī)范性的，也就是說文化組成一套行為準則，人們從中感到必須在某種程序上服從這些規(guī)則?？蛇@種規(guī)范性不一定是強制的，通常是由價值觀，而不是由懲罰來說明為什么一個文化整體的成員必須服從它的總則。 對于人類的行為約束，文化的軟控制要比依賴強力所完成的硬控制更為持久和強烈?！?（ 六 ） 企業(yè)文化整合的 激勵輻射功能 現(xiàn)代激勵理論認為，最出色的激勵機制是激勵手段和被激勵者的內(nèi)在期待充分契合，即激勵本身蘊涵了對被激勵者所具備的特長和潛能的肯定。文化整合所伴隨的文化激勵無疑是激勵中的佼佼者，由精神、意志，信念所支撐的文化激勵積累了不可限量的期望空間，為員工自我潛能的開發(fā)創(chuàng)造了永不枯竭的動力源泉。富于深度和彈性的企業(yè)文化整合，不僅可以創(chuàng)造并維持適合員工發(fā)展的、使員工備受鼓舞的組織內(nèi)部環(huán)境，同時員工在和諧互動自我完善的文化氛圍中也能充分實現(xiàn)自身的價值使企業(yè)和自身始終保持頑強的生命力，和不竭的創(chuàng)造力?？?見，正是借助于文化這一意義符號的激勵和推動，文） 6 在激烈的市場競爭中始終保持著旺盛的生命力和自我反思、創(chuàng)造的活力。“文化傳統(tǒng)占主導地位，才會有真正的高度自主權(quán)。文化傳統(tǒng)嚴格把握著幾個舉足輕重的因素，并向人們指明目標。但在這些定性的價值觀念范圍內(nèi)，它又鼓勵人們堅持個性、不斷創(chuàng)新。 綜上所述，文化整合作為一種無形的、潛在的規(guī)范性力量并非僅僅是一種形而上的、理論的預設，它無論是在理論和現(xiàn)實上（企業(yè)規(guī)范和運作效率）都對企業(yè)的日常行為產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響。 企業(yè)文化整合作為一種思維和邏輯上的設定，它以企業(yè)所認同的 邏輯、思維和行動準則，來規(guī)范和設定持存于企業(yè)當中的其他文化現(xiàn)象這在現(xiàn)實意義上無疑是必須和必要的，在這一解構(gòu)和重構(gòu)的進程中企業(yè)文化的多樣性趨向同一，一種更為符合企業(yè)意志和現(xiàn)實境遇的文化符號系統(tǒng)得以建立，在某種意義上可以說，沒有企業(yè)文化整合對企業(yè)行為根基（企業(yè)文化的多元性）所作的清理和規(guī)定，一種有序、高效、齊一且富有活力的企業(yè)行為的產(chǎn)生幾乎無法實現(xiàn)。文） 7 二 、企業(yè)并購文化整合的主要類型 （一）融合式 這種整合模式是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整，相互學習和吸收對方文化的優(yōu)點，在文化上相互同化，使兩 種不同的文化最終復合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。這種文化整合模式適用于并購雙方的企業(yè)文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端。 當并購雙方強弱分明 ,尤其被并購方經(jīng)營不善瀕臨破產(chǎn)時 ,在并購方為顯著優(yōu)勢主導情況下。被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。在這種模式下，優(yōu)勢核心企業(yè)通過適當?shù)姆绞胶褪侄危瑥娭频貙⒈酒髽I(yè)的精神文化、制度文化等內(nèi)容導向目標企業(yè)。吸納式文化整合模式的優(yōu)點，在于整合過程中有一個強力型的核心文化起主導和推 動作用，整合速度較快，效果明顯。此模式由于是一種自上而下的文化整合，雖然是完全以一種文化取代另一種文化，但被并購企業(yè)原有文化很弱，并購企業(yè)文化優(yōu)勢明顯，因此吸納式整合方式能得到被并購企業(yè)員工的一致認同。當然，這里必須注意的是，吸納融合并不是一個強制的過程，吸納的前提是一方愿意接受另一方的文化。 （二）替代式 這種整合模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。當強勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)時，強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的 文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認可。 （三）促進式 這種整合模式是指兼并企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化在強度上相對較弱，被兼并企業(yè)的劣質(zhì)文化在強度上相對較強，兼并企業(yè)既要增加本企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的強度，又要改造被兼并企業(yè)的劣質(zhì)文化，使兼并雙方都形成一種新型的優(yōu)勢強文化，更適應雙方合作和促進企業(yè)發(fā)展。這類兼并往往會受到很大的阻力，而企業(yè)經(jīng)營者在其中發(fā)揮了重要作用。 （四）隔離式 這種整合模式主要指因為雙方文化背景和企業(yè)文化風格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)αⅰＴ谖幕系碾y度和代價較大的情況下，文） 8 文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。這種文化整合主要適用于某些跨國公司間的重組。文） 9 三 、企業(yè)文化整合存在的問題 （一）對企業(yè)文化整合的認識存在偏見 有些企業(yè)高層管理者認為，只要企業(yè)的資產(chǎn)、組織、人員等硬件完成了整合，軟件問題就自然容易解決，企業(yè)文化就會自然而然地融合在一起。一般來說，當某個企業(yè)對其他企業(yè)實施了并購之后，原來不同質(zhì)的文化共處于同一時空環(huán)境中，經(jīng)過沖突與 選擇的自發(fā)互動過程，必然會發(fā)生內(nèi)容和形式上的變化，形成一種新的文化體系。因此，并購之后企業(yè)必須根據(jù)自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，確定企業(yè)所需的文化特質(zhì)，對雙方企業(yè)文化取其精華，去其糟粕，進行有效整合。 （二）企業(yè)文化整合存在表層化 在企業(yè)文化整合實踐中，不少并購企業(yè)或注意改善工作環(huán)境，用統(tǒng)一的標識、符號、色彩等進行外包裝，或局限于各種文體娛樂活動，或熱衷于做企服、唱企歌，舉行各種聚會等，這些做法無疑有助于企業(yè)做好并購中的文化整合工作，而且還要做好做實。但卻沒有將整合深入到精神文化層面，員工的工作方式、價值觀念和精神狀態(tài)等 并沒有發(fā)生質(zhì)的飛躍，這樣的整合是起不到多少作用的。因此，難免使文化整合工作流于形式。 企業(yè)文化落實不到位 ， 雖然有的企業(yè)文化體系完整、有序，但是企業(yè)文化的實施效果卻參差不齊；員工通常認為這是高層和中層領(lǐng)導的事，與他們沒有關(guān)系，因而沒有真正融入到企業(yè)文化系統(tǒng)中，沒有意識到那些使他們能夠真正凝聚在一起的企業(yè)價值觀念。 （三）企業(yè)文化整合無法整合生根 并購企業(yè)在文化整合過程中，往往提出了符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的文化主張，卻由于缺乏相應的規(guī)章制度而無法在企業(yè)內(nèi)貫徹執(zhí)行。制度是文化的載體，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)和 發(fā)揮作用，兩者是交織在一起的，而企業(yè)文化主張的貫徹也需要制度作保障。只有符合并購企業(yè)文化主張的制度才能加速員工的認同過程，引導和約束員工行為，使員工行為符合新文化的要求，從而使新文化落到實處，實現(xiàn)文化整合目標。而在并購企業(yè)的文化整合實踐中，兩者卻被人為割裂開來，制定的管理制度與并購企業(yè)文化主張不兼容，甚至互相矛盾，企業(yè)文化主張也因缺乏相應的制度而無法貫徹執(zhí)行。 （四）企業(yè)文化整合模式選擇單一 并購企業(yè)在文化整合實踐中，普遍采用的都是吸納式的文化整合模式，將自己的企業(yè)文化注入被并購企業(yè)，使被并購企業(yè)完全接受自 己的企業(yè)文化。文） 10 這種整合模式對并購企業(yè)來說，直接將自己的企業(yè)文化移植到被并購企業(yè)，這樣整合速度快，效果明顯，且整合風險小。例如某集團兼并了十多個企業(yè)且個個成功，其經(jīng)驗就是文化先行，但并不是任何并購企業(yè)的文化整合都適宜采用這種模式，這種模式有它的適用條件，即并購企業(yè)有非常優(yōu)秀且極其強大的企業(yè)文化，而被并購企業(yè)的文化很弱且對并購企業(yè)文化有認同感，在這種情況下，采用吸納式的整合模式會取得企業(yè)文化整合的成功。但很多并購企業(yè)在文化整合實踐中，不顧實際條件，一味采用吸納式的文化整合模式，將自己的文化強制性地灌輸給被并購企 業(yè)，而不考慮被并購企業(yè)的接受和認同程度，也不考慮被并購企業(yè)的文化中是否有積極的、能為自己所用的文化特質(zhì)。這種方式在短期內(nèi)確有可能形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使并購表面上風平浪靜，但卻容易使被并購企業(yè)的文化遭到壓抑而產(chǎn)生和積累沖突，尤其是當被并購企業(yè)內(nèi)部有較強的優(yōu)質(zhì)文化或內(nèi)部比較團結(jié)時，就會使并購企業(yè)在表面穩(wěn)定的背后潛伏著深層次的危機。文） 11 四 、企業(yè)文化整合存在問題的原因 不同的文化所滲透的文化理念、經(jīng)營思路、決策制定方法和程序也不盡相同。許多跨國公司往往不注重與東道國的文化的交流。依然沿用原來的管理模式，完全 照搬照抄母國的管理模式，從而導致矛盾和摩擦的產(chǎn)生，使員工由于期望和需要得不到滿足而造成沖突的發(fā)生。 （一）溝通渠道的障礙使得信息傳遞不暢 語言是溝通的橋梁，由于語言溝通的障礙導致信息傳遞模糊，也是沖突的一個原因。語言障礙已經(jīng)成為跨國公司不得不面對的一個重要難題，再加之如果沒有有效的溝通機制，最終影響公司高管與員工之間的和諧關(guān)系，使公司高管與普通員工間心理距離拉大。當這種距離大到一定程度時，公司上下層的溝通便會中斷，從而出現(xiàn)公司上下信息傳達不準確、不透明、甚至誤解、曲解信息，最終導致公司經(jīng)營困難。由于溝通的障 礙，相同的政策在不同的文化環(huán)境中會產(chǎn)生不相同的效果。如人們對風俗習慣、價值觀等多方面的不同認識，造成了溝通的難度，導致溝通誤會。 （二）不同文化背景下的民族中心主義 每個民族都有自己的價值體系，每一個人都有自己的價值觀，而且他們總是人為自己民族或自己的價值觀是最優(yōu)秀的，自己的文化價值體系比任何其他的文化價值體系都優(yōu)越。 由于價值觀是一種意識形態(tài)的東西，民族優(yōu)越感又在母文化的熏陶下形成的，所以價值觀難以變動，而民族優(yōu)越感又難以消除。這樣一來，勢必會導致文化沖突的發(fā)生。 跨國公司的員工習慣于按本民族文化的觀念和 標準去理解和衡量其他國家的員工，一旦跨文化企業(yè)的管理者以這種觀念對待不同文化背景的員工，那么公司的各種決策就很難進行，而且極易引起不同文化背景的員工的反感。最終難以形成一個共識的企業(yè)文化。 （三）母國文化的優(yōu)越感 在人們心目中都有著一種根深蒂固的民族優(yōu)越感。人們總是認為自己的民族最優(yōu)秀，這是由于對其他文化和民族缺乏了解而產(chǎn)生的偏見。人們通常對那些與自己的文化相契合的事情和行為有親切感，主要表現(xiàn)在跨國經(jīng)營者忽視個性差異，缺乏溝通與交流，對于來自不同國家、不同民族的員工用同一種文化要求和衡量，總覺得自己的文化優(yōu) 于對方的文化。文） 12 同文化背景員工的和睦相處，從而引發(fā)跨國公司管理在文化差異上的沖突。 （四）人力資源管理模式的不同 不同的文化所采用的人事制度是不同的，人需要的滿足也是隨著文化而相異的。比如 日本是個島國，唯一富足的資源就是人， 日本企業(yè)的員工為企業(yè)犧牲自己的時間認為是很正常的事情等等。 而美國地大物博，條件優(yōu)越，重視物質(zhì)和財務資源。日本受佛教和儒教的影響，崇尚和睦。美國受基督教的原罪論影響，以利己為中心。 （五）價值觀和行為方式的差異 由于不同文化背景下人們的價值觀不同，導致來自不同國家的員工 必然形成具有不同的價值觀念和行為準則，這就決定了他們對同一事物會有不同的認知和理解，從而采取不同的行為。所以，當兩種文化相遇時，由于管理層之間、員工之間價值觀和行為方式的巨大差異就不可避免地引發(fā)沖突。 文） 13 五 、完善企業(yè)文化整合的措施 （一）并購施工企業(yè)文化整合應遵循一定的原則 整體性原則。企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)工程，包括價值觀、行為方式、制度、物質(zhì)等層面的整合，各方面的整合工作應協(xié)調(diào)配合，做到形神兼?zhèn)?，整體一致，而非相互分離，使企業(yè)的規(guī)章制度和員工行為規(guī)范與企業(yè)文化倡導的理念和價值觀保持一致，各種規(guī)章制度之間 、對員工行為規(guī)范的各項要求之間，應保持和諧一致，避免自相矛盾；并購雙方的企業(yè)文化都有其優(yōu)劣勢，在整合中，需揚優(yōu)棄劣，相互協(xié)調(diào)，將各種不同的文化特質(zhì)整合為一個有機的整體，使部分成為整體的部分，表現(xiàn)為整體的功能，整體是部分的整體，表現(xiàn)著部分的統(tǒng)一。平等性原則。在企業(yè)文化整合中，必須對被并購企業(yè)及其員工平等看待，避免并購一方以“戰(zhàn)勝者”的心態(tài)對待整合。很多企業(yè)文化整合難以進行，并非兩者的文化不能相融，而是并購雙方員工的心態(tài)，尤其是并購方員工的傲慢態(tài)度，引起了被并購方員工的抵觸情緒所致。因此，在并購中，雙方都應保持 平等，尊重對方的文化傳統(tǒng)，在此基礎上，合作共事，創(chuàng)造出一個大家都能認同的有益于企業(yè)發(fā)展的新企業(yè)文化。方向性原則。企業(yè)文化整合的過程既不能脫離企業(yè)發(fā)展的實際，又要把握好市場經(jīng)濟條件下企業(yè)文化發(fā)展的大方向。一方面，企業(yè)要根據(jù)實際情況，量力而行，結(jié)合企業(yè)并購后的發(fā)展戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)文化整合中新文化的發(fā)展方向；另一方面又要立足于國情，把握當今社會文化和企業(yè)文化發(fā)展變遷的大方向，把握文化發(fā)展的規(guī)律，促進符合我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展要求的企業(yè)文化的生成。 1 （二）堅持企業(yè)文化的全員性是企業(yè)文化整合的前提 真正的企業(yè)文 化是存在于員工的內(nèi)心。企業(yè)文化必須讓員工從“親身體驗”到感覺文化就在自己身邊。與自己的工作息息相關(guān)，這就需要企業(yè)最廣大的員工參與進來，使企業(yè)員工成為企業(yè)文化建設的主體。而且在員工之中蘊藏著極為豐富的企業(yè)文化建設的素材。從一定意義上講，只有在他們的集體價值觀中抽象出基本理念，經(jīng)過加工、整理、提煉，上升為企業(yè)的價值理念，這樣的文化才容易被員工接受。在企業(yè)文化建沒的各個階段，只有通過各種形式讓員工親身參與進來，讓員工感覺到自己的工作能力、業(yè)績受到認可、重視，員工才會自覺為企業(yè)著想，真正形成凝聚力、向心力，增強企業(yè) 文化的活力。因此，必須充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的目標、信念等深深扎根于每個員工的心中，文） 14 一，變成共同的信仰，這樣才會使他們產(chǎn)生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業(yè)的整體利益聯(lián)結(jié)在一起，自覺地踐行企業(yè)文化所要倡導的理念。 （三）領(lǐng)導者率先垂范、知行合一是企業(yè)文化整合的關(guān)鍵 從企業(yè)管理學的角度看，企業(yè)文化是居于支配地位的企業(yè)領(lǐng)導人的文化。企業(yè)領(lǐng)導人是企業(yè)文化整合的第一責任人。偉大的機構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導出來的。這句 話切實揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀的文化不是管理之功，而是領(lǐng)導之功。企業(yè)領(lǐng)導人作為員工思想的引領(lǐng)者，其大力倡導的企業(yè)文化，自己首先必須在企業(yè)管理實踐中切實踐行，時時處處以企業(yè)文化所要求的行為規(guī)范約束自己，做到知行合一，成為標桿、表率，才能讓普通員工發(fā)自內(nèi)心地信服、服從。 如果“刑不上大夫”，臺上講的是一套，臺下做的是另一套，即使有強有力的考核機制強力推行，從表面上看員工“接受”了，但不可能形成員工的習慣、自覺行為?！皬娕さ墓喜惶稹薄ⅰ凹核挥?，勿施于人”其最終結(jié)果將是員工與領(lǐng)導保持“一致”，理念在天上飄， 行動在地上爬。所以，企業(yè)文化整合上，一定要把企業(yè)領(lǐng)導者率先垂范、做到知行合一這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行到位。 （四）企業(yè)文化的具象化是企業(yè)文化整合的有效途經(jīng) 文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產(chǎn)物，要想使其整合生根，必須為其找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見、摸得著。這些“器物”不僅僅是開展培訓、召開會議或貼標語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統(tǒng)文化思維方式從主流上來講，是發(fā)散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數(shù)要回融到感性的層面來進行闡釋。這 種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現(xiàn)實生活相連接、比對，從而更易于理解，更符合中國人的心理接受習慣。企業(yè)員工對于企業(yè)文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現(xiàn)代人工作節(jié)奏俠、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業(yè)應有意識地在企業(yè)不同崗位、不同層面的員工中發(fā)現(xiàn)苗子，有意識進行培養(yǎng)和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業(yè)文化理念相吻合的先進模范、先進典型，并通過頒獎大會、經(jīng)驗推廣、座談、現(xiàn)場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導員工。“近朱者赤”，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，感受文化的積極性，從而使文化有效地整合。 文） 15 （五）企業(yè)文化的制度化是企業(yè)文化整合的保證 企業(yè)文化建設是企業(yè)管理的一種最新的模式。大量的企業(yè)文化建設證明，企業(yè)文化的建設過程，就是企業(yè)制度建立健全的過程。企業(yè)制度落實的過程，就是企業(yè)文化建設深化的過程。要使員工既有價值的導向，又有制度化的規(guī)范，管理是最好的結(jié)合點。要讓經(jīng)過提煉定格的文化模式落到實處，切實發(fā)揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優(yōu)罰劣的企業(yè)文化考核制度，才能使企業(yè)文化有形化并具有可操作性。在企業(yè)文化 的推行整合過程中，倡導和引領(lǐng)是主導性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”，因為企業(yè)員工素質(zhì)的參差不齊，部分員工對此并不“感冒”，會造成文化的整合不實，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟”，以制度考核來輔助推行。對于企業(yè)而言，建立企業(yè)文化不是目的而是手段，是為了借其對企業(yè)的正向作用，提升企業(yè)的管理水平和核心競爭力，促進企業(yè)更好更快的發(fā)展。企業(yè)文化的整合至關(guān)重要，整合不成，企業(yè)文化建設本身就失去了存在的價值。 （六）企業(yè)應做出恰當?shù)钠髽I(yè)文化整合決策 分析識別并購雙方企業(yè)文化差異，為文化整合的順利進行 奠定基礎。企業(yè)文化整合是在確認并購雙方企業(yè)文化差異的基礎上實現(xiàn)文化認同和文化歸屬，進而形成一種新文化的過程，文化差異構(gòu)成了并購企業(yè)文化整合的潛在障礙，它既可能導致文化沖突，也可能創(chuàng)造文化價值，所以并購企業(yè)在文化整合中應對其進行客觀準確的分析，明確雙方企業(yè)文化的差異所在，這是文化整合工作得以順利進行的基礎。在分析識別文化差異時，并購企業(yè)應首先全面考察被并購企業(yè)的企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)經(jīng)營管理狀況、企業(yè)員工的素質(zhì)及需求特點、企業(yè)領(lǐng)導者的管理風格、企業(yè)現(xiàn)有文化理念及其適應性等因素，以獲得對被并購企業(yè)文化現(xiàn)狀的全面準確 的認識，然后將其與本企業(yè)的文化進行比較分析，明確差異所在。 確定企業(yè)并購后文化發(fā)展的理想模式