。國邦裝飾有限公司員工培訓探討1 緒論1.1 課題背景及目的在知識經(jīng)濟條件下，知識和信息己逐步成為與人力、資金并列的公司三大戰(zhàn)略資源。實施知識管理就要建立激勵職員參與、支持、共享的機制，其核心在于強調(diào)每一個職員作為知識創(chuàng)造者的價值和作用。職員培訓是知識管理的體現(xiàn)，是公司人力資源管理的重要組成部分。對公司在崗人員的培訓深造，是每一個員工應該享受的權利，更是公司生存和發(fā)展所必須開展的人才培養(yǎng)和人才儲備工作。事實上，公司職員帶著豐富的實踐經(jīng)驗進行培訓，往往比直接引進的人材更容易對公司盡心盡力，盡職盡責，人力資源完全可以通過培訓實現(xiàn)增值。培訓并不只是簡單地提升職員的技能，他還可以傳播公司文化和經(jīng)營理念，可以溝通職員，方便實施制度和戰(zhàn)略。很多公司的培訓已從過去的傳統(tǒng)培訓發(fā)展到現(xiàn)代培訓。無論是傳統(tǒng)培訓還是現(xiàn)代培訓，都要遵循有效性原則，在知識、技能、態(tài)度、思維、觀念和心理六個方面提供必要的學習。知識、技能、態(tài)度是我們常說的傳統(tǒng)培訓的要素?，F(xiàn)代培訓則是包括上述六個方面的培訓要素。通過這六個方面的學習，更進一步提高員工的思想意識和行為能力，適應公司快速發(fā)展的需求。1.2 國內(nèi)外研究狀況科學管理理論是由美國古典管理學家、科學管理之父泰勒在1911年發(fā)表的科學管理原理一書中提出的。該書中，泰勒系統(tǒng)論述了員工培訓的重要性，并提出要對員工進行科學培訓。1913年雨果芒斯特伯格(Hugo Munsterberg)出版了心理學與工業(yè)效率一書，該書主要從心理學角度著重探討了環(huán)境、生理和心理等因素對工業(yè)生產(chǎn)中人的勞動效率的影響，強調(diào)了教育培訓的重要性，尤其是探討了公務員以及軍人的選拔與培訓問題。但由于受當時科學技術發(fā)展水平的限制，早期的研究比較注意對人的操作動作的客觀分析，較少涉及人的心理因素，實際上是把人與機器的功能等同起來。早期員工培訓的理論研究雖然做出了一定的貢獻，但這些研究和理論相對較為零散，系統(tǒng)性較差。只是到了20世紀60年代，員工培訓的理論研究才真正進人了全面而系統(tǒng)的階段。戈德斯坦(I.L.Goldstein)從心理學角度對員工培訓進行了廣泛的研究，形成了其相對成熟的員工培訓理論體系。1974年，他出版了培訓：計劃發(fā)展與評估一書，在該書中，他系統(tǒng)總結了心理學與培訓相關的間題，提出了培訓的發(fā)展、應用、評估等一系列理論觀點和理論體系。培訓評估理論中最為著名的是柯克特里克帕的四層評估模型?？驴颂乩锟伺潦桥嘤栄芯款I域非常著名的演說家、學者和咨詢顧問，他于1959年在美國培訓與開發(fā)協(xié)會主辦的美國培訓經(jīng)理人期刊首次發(fā)表了有關培訓效果評估步驟的文章，提出了四層評估模型，該模型至今仍為廣大職業(yè)經(jīng)理人所采用。法國成人教育學家保羅。郎格朗(P.Lengrand) 于1965率先提出了持續(xù)教育培訓和終生教育的創(chuàng)新理念。終身教育的思想突破了傳統(tǒng)上人們對教育概念的理解，極大地豐富和加深了教育的內(nèi)涵。傳統(tǒng)教育思想對教育的理解多限于學校教育范圍內(nèi)，這種思想人為地將人的一生分為受學校教育與從事工作、生活兩個部分，并對學校教育過于肯定、夸大，不適當?shù)匕褜W校教育作為發(fā)展經(jīng)濟，促進社會文明進步的唯一重點領域，而忽視了工作中對人的培養(yǎng)。美國學者弗農(nóng)漢弗萊(Vemon Humphtey)于1990年在培訓與發(fā)展季刊上發(fā)表了題為“全組織的培訓”的論文，提出了所謂的“員工集體培訓理論”。漢弗萊所謂的“集體培訓”是從整個組織的角度考慮員工培訓問題，是一種通過培訓改變復雜組織的行為過程。漢弗萊通過研究，還提出了所謂的“員工集體培訓模式”。從現(xiàn)有文獻來看，國內(nèi)學術界對企業(yè)員工培訓的研究主要反映在企業(yè)員工培訓需求評價、企業(yè)員工培訓模式與方法、企業(yè)員工培訓體系、企業(yè)員工培訓效果評價以及企業(yè)員工培訓風險分析等方面。王鵬、時勘(1998)較系統(tǒng)地介紹了國外學者關于組織培訓需求評價的相關理論和方法，并分析了相關理論發(fā)展的基本趨勢。劉寶發(fā)、楊慶芳(2004)分析了西方國家學術界主要研究的九種企業(yè)員工培訓模式。喬志林、萬迪防比較分析了管理培訓中幾種常用的模擬方法，提出對這些方法綜合運用的實際例證。陸惠文(2004)分析了基于角色培訓的標準、角色培訓的過程、角色學習的特點及方法，提出在培訓中可以采用師帶徒、實踐團體、角色扮演練習等方法。吳宇虹(2004)認為，一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內(nèi)容。呂峰(2002)分析了一般意義上的培訓評估過程，明確了培訓評估的六個步驟。歐明臣、凌文轉(2004)指出，培訓評估的概念一是以貨幣價值來衡量培訓成本及效益；二是收集定性資料來顯示培訓是否達到預期目標：他們從實踐意義上概括了培訓評估的五個環(huán)節(jié)；他們通過介紹Kirkpatrick的四階段培訓效果評價模型，實證性分析了ROI培訓評價的實施過程和方法。苗青(2002)針對培訓評價的效度問題，從實際操作角度分析了培訓效果的多種評價方案設計。雁予(2002)將顧客滿意度的評價方法引申用于分析影響企業(yè)員工培訓滿意度的因素，建立了培訓滿意度因素分析的思維模型，并提出了實際操作的具體流程。綜上所述 ，西方國家早期的企業(yè)員工培訓理論強調(diào)了對員工教育培訓的重要性以及客觀條件下員工工作方法的培訓。現(xiàn)代員工培訓理論則體現(xiàn)了對企業(yè)員工培訓系統(tǒng)化的研究。培訓需求分析理論提供了企業(yè)員工培訓中需求分析的維度；培訓評估理論主要研究了培訓評估的方法、技術及相關模型；終身教育理論探討了組織成員發(fā)展條件下的教育培訓問題；員工集體培訓理論則在組織整體意義上分析了不同層次、不同環(huán)節(jié)的員工培訓的系統(tǒng)模型。國內(nèi)自20世紀90年代末期開始興起的培訓研究活動，基本上反映了兩個主要特點：一是引進、介紹國外研究成果，闡釋具有代表性的理論與方法；二是結合國內(nèi)企業(yè)實際分析培訓理論的應用問題，尤其是培訓方法的實際操作。1.3 題目研究方法本文的研究方法使用的是文獻研究法、規(guī)范分析法和觀察法。文獻研究是指根據(jù)一定的目的，通過搜集和分析文獻資料而進行的研究。 前人的研究留下了大量的文獻資料，研究這些文獻，利用這些文獻，可以使得研究更加充實，更加具有理性和權威性，從而也就更加具有說服力。規(guī)范分析是從一定的價值判斷出發(fā)，說明某一具體經(jīng)濟事物是好還是壞，是否符合某種價值標準，它要回答的是某一事物“應該是什么”。它涉及倫理和價值判斷。規(guī)范分析通過大量搜集資料、整理資料，歸納出自己的觀點，其得出的結論是主觀的，無法進行檢驗。1.4 論文構成及研究內(nèi)容本文就國邦裝飾有限公司員工培訓狀況與問題進行分析，探討如何加強公司員工培訓，論述重點是員工培訓的方法和對策。其首先論述了論文研究的意義和背景；然后，闡述了公司員工的培訓特點及重要作用；接著論述了公司員工培訓存在的問題；最后提出了具體解決公司員工培訓問題的對策和方法，并提出將員工培訓與績效評估與考核體系緊密結合，使員工培訓制度化、規(guī)范化和系統(tǒng)化。本文力求理論與實踐相結合，在解決公司中遇到的實踐問題具有可操作性。2 國邦裝飾有限公司培訓現(xiàn)狀及問題在當今社會，雖然培訓對公司發(fā)展的重要性已普遍被接受，甚至也意識到對員工的培訓既是對員工知識技能的提高，又是對公司自身的投資，然而也發(fā)現(xiàn)由于各種原因，當中還存在著一些觀念上、操作上的問題。下面首先對國邦裝飾有限公司作一個簡單的介紹，再分析現(xiàn)階段公司員工培訓的狀況。2.1 公司概述國邦裝飾有限公司成立于2004年4月，是一家集咨詢、設計、施工、監(jiān)理、飾后服務于一體的專業(yè)裝飾公司，經(jīng)過幾年的不斷發(fā)展，國邦人以精湛的技術、完美的設計、合理的價格、優(yōu)質(zhì)的服務贏得了社會的信賴。公司成立伊始，就把“誠信經(jīng)營，服務社會”作為公司發(fā)展方針，倡導“科學、時尚、環(huán)保、個性”的家裝理念，依托本地優(yōu)勢，融入先進的施工工藝，使國邦很快由創(chuàng)業(yè)期進入了發(fā)展期。一年來，在總經(jīng)理的帶領下，憑重慶這方熱土之利，以誠實守信為本，施工設計水平日趨規(guī)范，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，公司產(chǎn)值穩(wěn)步提高。團體精神是一公司的靈魂所在，是一個公司持續(xù)發(fā)展的不竭動力，經(jīng)過十多年的努力，公司擁有多名資深設計師、工程師、監(jiān)理師，確保能在第一時間內(nèi)為顧客提供專業(yè)及優(yōu)質(zhì)的服務，無論從裝潢咨詢、設計效果、工程制作、現(xiàn)場安裝，每一個細微的環(huán)節(jié)，我們都精益求精，力求完美，“沒有最好，只有更好”，是我們不懈的追求，“家家是樣板，戶戶有口碑”是我們的服務宗旨，“以人為本，質(zhì)高價廉”是我們的服務原則，現(xiàn)在國邦已擁有一支具有極強戰(zhàn)斗力和凝聚力的隊伍，正是由于這支隊伍，國邦才能在競爭激烈的裝飾市場傲視群雄，一往無前。 “服務無止境，真誠到永遠”，是國邦人永恒不變的承諾。國邦，用赤誠打造裝飾行業(yè)第一品牌！國邦，裝飾行業(yè)的星星之火，必將形成燎原之勢！業(yè)務范圍：居家、店鋪、廠房、寫字樓、酒樓、餐廳及舊房翻新、改造等裝修工程。公司理念：我們從不將同行列為競爭對手；真正的對手在與挑戰(zhàn)極限，戰(zhàn)勝自我； 創(chuàng)造出讓每一位客戶省心、放心、舒心的產(chǎn)品.新時代裝飾目標：辦重慶最好的裝飾公司！服務宗旨：真情服務，滿意到家施工理念：家家樣板，戶戶精品設計理念：以人為本，不斷創(chuàng)新經(jīng)營理念：誠信為本，客戶至上2.2 國邦裝飾有限公司員工培訓現(xiàn)狀目前，國邦裝飾有限公司在員工培訓上還沒有完善的培訓制度和科學的培訓方法加上公司的主管人員的忽視，公司的員工培訓一直都沒有很大的發(fā)展。首先，培訓投資仍嚴重不足。中國各類公司在員工培訓方面的投資與發(fā)達國家相比仍處于很低的水平。除職能錯位舉辦子弟學校和政治任務性質(zhì)投資助學外，真正用于員工培訓的投資微乎其微。據(jù)對282家國有公司的調(diào)查，員工培訓投資經(jīng)費只有工資總額的2.2%（職工人均教育經(jīng)費僅49.5元），遠低于發(fā)達國家10%15%的水平。而國邦裝飾有限公司的培訓經(jīng)費更是少之又少，一切都要看當年的收益利潤而定。其次，培訓體系不健全，模式單調(diào)僵硬。據(jù)一份權威機構對中國公司的培訓調(diào)查報告顯示，92%的公司沒有完善的培訓體系。在公司的培訓管理機構方面，僅42%的公司有自己的培訓部門1。國邦裝飾有限公司的培訓制度只流于形式；在培訓需求方面，根本沒有進行過規(guī)范的培訓需求分析。一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等清一色的“單調(diào)品牌”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。再次培訓實踐效果差。培訓實踐的效果分別指兩方面，其一為失敗的培訓，即公司所實施的培訓對于原狀并無直接或間接影響，對公司未來的發(fā)展也毫無促進效果而言。其二為訓后而無用的培訓。“用”是指培訓后，可以將所學用于現(xiàn)實實踐中。既然有了一種能力，就該做到“人盡其才，物盡其用”，而不是培訓后，原來該怎么干現(xiàn)在還怎么干，仿佛培訓的那段日子只是公司好心施舍的一個特殊“福利”。栽培系的成果轉化方面，國邦裝飾有限公司的培訓僅產(chǎn)生10%-20%的轉化率，即80%-90%的培訓資源被浪費了；在培訓評估方面，公司連自身都不清楚培訓到底發(fā)生了什么作用。2.3 國邦裝飾有限公司員工培訓存在的問題2.3.1 公司認為培訓不重要國邦裝飾有限公司對培訓的評價是走形式，以應付為主。由于缺乏明顯的效果，長此以往培訓就被漸漸便成為被遺忘的角落。在培訓中沒有嚴格的考評制度，培訓對象往往以各種借口逃避培訓而不會受到任何處罰；在加上培訓部門缺乏控制培訓過程的權利和對培訓的營銷能力，使培訓在公司和員工心目中處于可有可無的狀態(tài)。國邦裝飾有限公司中還流行“培訓浪費論”的說法，認為培訓是一項昂貴且得不償失的活動，花錢搞培訓完全沒有必要，認為現(xiàn)在高校每年畢業(yè)生很多，人才市場供過于求，用人完全可以到市場招聘，投資方?jīng)]有必要浪費；即使搞培訓也不愿意多掏腰包，盡可能地削減培訓費用。不重視培訓的表現(xiàn)是多方面的，如：公司管理者認為現(xiàn)在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養(yǎng)了人才，但卻留不住人才，為他人做了嫁衣，得不償失，所以不培訓。這種情況在民營公司很普遍。有的認為當前公司效益好，員工的素質(zhì)還可以滿足公司的需要，暫不培訓。公司的管理者都有種急功近利的心態(tài)，培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效，等等。2.3.2 培訓不規(guī)范該公司存在市場流行什么就培訓什么的無效率現(xiàn)象。培訓內(nèi)容的選擇往往更多的就是等到發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)業(yè)績或者經(jīng)營管理上的問題時才匆匆敲定培訓補救措施。可見，培訓極少存在“量身定做”的規(guī)范行為。這種“臨時抱佛腳”式的培訓方式其效果如何可想而知，難怪不少經(jīng)理總是抱怨他們投入不少培訓費用可收效卻甚微，很大的原因就是因為沒有根據(jù)公司自身發(fā)展的需求來“量身定做”公司的培訓計劃，而一旦發(fā)現(xiàn)效果不顯著又可能制約了培訓的進一步開展。2.3.3 僅少數(shù)員工響應培訓在公司實施培訓的過程中，只有少數(shù)員工的參與配合，導致培訓根本無法進行。員工有可能不合作、甚至抵制培訓。這在培訓工作搞得很差時，抵制尤其可能發(fā)生。有的人會認為是浪費時間和精力；有的人會認為工作已經(jīng)太忙了，培訓根本沒有時間；有的又會認為自己已經(jīng)很棒了，沒有培訓的必要。所以在制定計劃時，考慮員工的特點和需要是很重要的。2.3.4 缺乏開展管理人員培訓工作通常，對管理者的培訓是一種很敏感的問題，認為高級管理者要是被列為培訓和開發(fā)對象，就是他們不合格或無能的表現(xiàn)，可能會成為職員私下或公開恥笑的對象。還有些人認為，一些被任命為管理人員的人，都應具有完成其職責的知識和能力，不需要任何形式的培訓。但現(xiàn)在，高級管理人員參加培訓計劃的積極作用，己得到公開承認和提倡，甚至被認為是思路靈活、開闊的表現(xiàn)。從某種意義上講，對管理人員的培訓更是需要特別強調(diào)的，他們的地位決定了他們的工作能力和狀態(tài)對公司前途的決定性的影響。國邦裝飾有限公司在培訓過程中忽視了對高層管理者的培訓，這樣使得高層管理者實際上缺少很多管理知識和技能，從公司的長遠發(fā)展來看他們的素質(zhì)高低對于公司來說是至關重要的。公司的經(jīng)營和高層管理者的素質(zhì)和水平高低有著很大的聯(lián)系，一個公司員工的工作積極性和高層領導的積極性是聯(lián)系緊密的，如果一個公司的高層領導的素質(zhì)很高能夠意識到這點，那么對于公司的經(jīng)營管理應改是很容易的。高層管理者在公司日程管理和工作中起著表率的作用，他們的行為和素質(zhì)對員工影響特別大。公司對于中低層的領導的培訓較為重視，但是卻忽視了對于高層領導者的培訓，這樣的直接后果就是公司培訓出來很多的優(yōu)秀的員工，他們的素質(zhì)在不斷的提高，而公司的高層領導著的素質(zhì)還是沒有變化，這種矛盾逐漸顯現(xiàn)出來，逐漸變成公司領導和優(yōu)秀員工之間的沖突，對員工在公司中的發(fā)展變得極為不利，甚至會造成公司人員的流失，成為公司的損失。3 國邦裝飾有限公司員工培訓問題的原因分析縱觀以上分析的一些培訓現(xiàn)狀與問題，我們可以總結出如下原因:3.1 觀念上的缺乏與落后3.1.1 公司缺乏培訓的概念國邦裝飾有限公司不要培訓的一個原因是對目前狀洗的自負:我們的技術和管理是能應付現(xiàn)在需求的，因此培訓毫無必要。任何培訓的企圖都是浪費時間和金錢。另外，公司還認為:由于培訓，員工水平不斷提高，會令他們自己感到潛在危機，怕自己被替代。經(jīng)理們有時也參加過一些培訓，但這些活動計劃很混亂、實施的又很馬虎，工作重點往往是培訓的形式而不是掌握技能，讓人感覺培訓無用。遺憾的是很多經(jīng)理們接受的是這種培訓。3.1.2 傳統(tǒng)觀念上認為培訓是讓他人得益公司決策者就算是認同培訓即投資，但真的要自己掏錢為員工培訓則往往不大情愿，而一旦員工的流動率比較大時，更是強化了這種想法。然而，國邦裝飾有限公司中員工的高流動率是一個不爭的事實，其各項條件均難以與同類大公司相比擬，在這種行業(yè)中高流動率是一種正常的現(xiàn)象，但是員工的離職將同時帶走公司為其付出的培訓投資，甚至還成就了競爭對手，由于這種矛盾情況的存在，使得經(jīng)理對員工培訓持有消極的態(tài)度。3.1.3 認為培訓會增加公司的負擔培訓是一種可獲得回報的間接投資，它通過人才技能、素質(zhì)的改變提高工作效率，帶來經(jīng)濟效益，其效果是潛移默化的，無形的。目前國邦裝飾有限公司經(jīng)營者偏重廣告投入，輕視顯效期較長的“培訓”投資。公司管理者往往錯誤地認為培訓是一種成本，認為應該盡量降低，能省則省。公司效益差時，因資金不足而盡量減少培訓或者干脆不培訓的現(xiàn)象比比皆是。不可否認，公司確實深有感觸培訓之必要，可就是迫于公司無法提供資金用于培訓，或者一旦出現(xiàn)資金困難時往往培訓費用成了首先縮減的對象之一雖然這種無奈的情況是可以理解的，然而卻使公司可能處于一個兩難的境況不培訓公司累積出現(xiàn)的問題就更多，經(jīng)營業(yè)績受到影響，就無法吸引優(yōu)秀人才，這樣又導致無法提供改進的培訓，從而使業(yè)績更不好，人才流失趨于更嚴重，最后形成了惡性循環(huán)。而我們知道，同樣的起點不同的培訓對待方式將可能走向兩個不同的極端，這兩種不同的結果不正是好的越好、壞的越壞的“馬太效應” 的最好詮釋?當面對如何去化解“馬太效應”中這種負效應時，我們只能從公司各項制度建立伊始去尋找答案了。3.2 缺乏系統(tǒng)與科學的培訓規(guī)劃3.2.1 培訓制度不完善沒有規(guī)范的制度就沒有規(guī)范的培訓。國邦裝飾有限公司培訓過程中卻未形成規(guī)范的培訓制度，如培訓訓練方法、培訓考核方法、跟蹤評價等制度往往被公司忽視。由于公司規(guī)模較小，組織的結構、制度尚不完善，培訓制度也有待建立和完善，多數(shù)只是簡單地寫著公司各層員工必須接受為期不同的培訓，培訓的方式為如何，至于更細致的步驟就說不清了，更不用說建立一套有效的培訓效績考核制度。3.2.2 培訓方法不科學 公司培訓還是采用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。究其原因是培訓組織者缺乏有關培訓的專業(yè)知識，對培訓的內(nèi)容也知之甚少，認為培訓就是學校教育。很多培訓師也還習慣于單純的理論教授，沒有熟練掌握現(xiàn)代的教學手段和教學方法，培訓與實際相脫節(jié)，培訓效率低下。3.3 員工對培訓不感興趣3.3.1 員工自身缺乏自我提高的意識公司中的很多員工（特別是老員工）都認為培訓是浪費時間的活動。女員工下班后趕著回家做飯、照顧孩子；男員工下班后又顧著去消遣。一天工作下來，有多少人還會想著要參加培訓自我增值？很多大學畢業(yè)生出來找到了一份自己較為滿意的工作，就已經(jīng)心滿意足了，沒有多少人還打算繼續(xù)學習下去，謀求更好的發(fā)展。3.3.2 培訓內(nèi)容枯燥乏味與形式單調(diào) 在培訓方式上，國邦裝飾有限公司是運用傳統(tǒng)的模式進行的。往往請培訓師到公司上課，即采取“培訓師講，學員聽”的方式。這種方式舉辦的少了還可以，時間長了，員工就會感到厭倦，提不起興趣。因為培訓師在培訓內(nèi)容、培訓方式上大都千篇一律，即使作了培訓前的調(diào)查，但實用性的東西很少。公司還采取了放錄像的方式，認為這樣做既降低了公司成本，又可以靈活掌握培訓內(nèi)容，但使員工認為“培訓就是放錄像”。這些方式都很容易使員工對培訓產(chǎn)生枯燥、乏味的感覺，使培訓效果和培訓效益大打折扣。3.4 管理人員的培訓被忽視3.4.1 公司認為管理者已有充足的知識和管理能力目前公司的管理訓練應用較少，師資力量較差，培訓時間也很短，這些都是國邦裝飾有限公司管理者只重視管理工作，而不著手培養(yǎng)管理人才造成的。事實上，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)條件下，對任何一個公司來說，無論是主管人員，還是一般員工，都只有通過不斷的學習、進步、充實和提高，才能適應公司內(nèi)外環(huán)境日新月異的變化，才能勝任要求不斷提高的各項工作。管理者的培訓是人員配備職能中的一個重要方面。其目的是要提高公司中各級主管人員的素質(zhì)、管理知識水平和管理能力，以適應管理工作的需要，適應新的挑戰(zhàn)和要求，從而保證組織目標的實現(xiàn)。由于主管人員是公司活動的主導力量，主管人員管理水平的高低，直接決定著公司活動的成敗。因而公司都應將對主管人員的培訓工作看作是一項關系公司命運、前途的挑戰(zhàn)性工作來對待。應當把培訓工作作為公司的一項長期活動的內(nèi)容，建立起有效地培訓機構和培訓制度，針對各級各類主管人員的不同要求，采用各種方法進行培訓，將管理者培訓更好地開展下去。3.4.2 中高層管理人員忙于工作以致忽視自身的提高由于一方面國邦裝飾有限公司創(chuàng)業(yè)才幾年，而制度的完善需要一個時間的過程；一方面是公司規(guī)模過小，無法也暫時沒必要具備太完備的制度。國邦裝飾有限公司并沒有具有大公司那樣具體的部門設置，有時僅僅一個部門中幾名人員就負責了諸如人事、行政、辦公室所有的事務，有時經(jīng)理一人就要處理從上到下從里到外很多細節(jié)的工作.在此等情況下，公司不可能花很多精力去考慮為員工培訓的事宜，當務之急是盡快再開發(fā)新產(chǎn)品，從而將其推向市場。如果臨時發(fā)現(xiàn)需要新的人手，只能求助于從外招聘那些可以及時上手的人員，所以國邦裝飾有限公司中幾乎極少考慮去招聘應屆畢業(yè)生也就是這個原因。因為中高層人員整天忙于應對那些瑣碎的事務，也就無暇去考慮自身的再提高了。經(jīng)理抱怨時常下屬們能力太差，無法全面地貫徹他們的計劃，同時基層員工也在抱怨上司提的要求太高，不顧及他們的實際情況，以致他們無法達到上層的要求。這正是中高層人員缺少經(jīng)營管理方法、溝通技巧等必要培訓而產(chǎn)生怨聲四起的原因。4 國邦裝飾有限公司改進培訓的建議在基于現(xiàn)時國邦裝飾有限公司培訓現(xiàn)狀的基礎上，我總結出如下幾點對策和建議，這些對策和建議來源于現(xiàn)狀，但不拘泥于現(xiàn)狀，更多的是跳到更長遠的角度來看待這些問題。4.1 經(jīng)營管理者樹立正確的培訓觀念在競爭激烈的環(huán)境下，決定了無論是個人還是組織都必須對新知識不斷地吸取，因此這兩者對待培訓的重視也就與日俱增，這種巨大的需求可以從市場上涌現(xiàn)出的數(shù)不勝數(shù)的培訓公司(機構)以及五花八門的培訓項目略見一二。從組織角度而言，知識的載體和應用依賴于人，那么要想不斷增強組織的素質(zhì)，對員工的培訓也就理所當然了。在這種情形下，首先要求新經(jīng)濟下的國邦裝飾有限公司對培訓進行重新的全面的理解。4.1.1 理性認識公司員工培訓培訓是增強公司競爭力的有效途徑。隨著知識和技術的更新速度加快，公司需要不斷創(chuàng)新和引進新設備、新技術、新工藝、新知識，這就要不斷地對員工進行培訓。美國管理新聞簡報發(fā)表的一項調(diào)查也顯示：由于公司對員工培訓不夠而導致的低水平技能正在破壞本公司的競爭力。一些大的公司，如微軟、IBM、摩托羅拉等，紛紛建立了自己的員工培訓學院或大學。也正是因為這些公司重視員工培訓，相信知識是保持長期成功的基礎，才使得公司在全球競爭中處于優(yōu)勢地位。總的來說，通過培訓可以增強員工對公司決策的理解和執(zhí)行能力，使員工掌握公司的管理理念和先進的管理方法、技術，不斷提高公司的市場競爭力。培訓是提高員工素質(zhì)，建立人才儲備的良好手段。提高員工的綜合素質(zhì)、專業(yè)水平和工作能力，是培訓員工的另一個目標。在公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，員工會遇到各種樣的困難和問題，如何有效地解決這些困難和問題，最好的辦法就是不斷地提高員工的素質(zhì)，使員工具備一定的專業(yè)水平和工作能力。加強對員工的培訓，可以使員工掌握新技能，補充新知識，適應新環(huán)境，充滿對公司的責任感和使命感，極大地開發(fā)自己的潛能，不斷提高工作效率和工作質(zhì)量，最終能準確理解領導的工作意圖、完成復雜的工作任務，增強公司競爭力。同時，隨著員工的專業(yè)技能與綜合素質(zhì)在培訓的基礎上不斷提高，還可以從數(shù)量、質(zhì)量、結構上為公司的長遠發(fā)展提供人才保障和人才儲備，形成人力資源優(yōu)勢。培訓是對員工的重要激勵。培訓是一項重要的人力資源投資，同時也是一種有效的激勵方式，例如：選送優(yōu)秀員工去參加帶有旅游性質(zhì)的培訓班，組織業(yè)績突出的員工去外地參觀著名公司，鼓勵員工利用業(yè)余時間進修并報銷學費，定期選拔優(yōu)秀員工出國考察，等等，都對員工有巨大的激勵作用。根據(jù)研究人員調(diào)查，進修培訓是許多員工在選擇公司時看重的一個條件，如果某個公司可以給員工提供良好的進修培訓機會，雖然薪水比另外一家公司低，許多人也愿意去這家有培訓機會的公司。培訓是灌輸公司文化，建立學習型組織的基礎。公司文化的內(nèi)涵包括三個方面的內(nèi)容：價值觀(value)、行為規(guī)范(nolTl1)和慣例(pattern of behavior)。在公司文化的三個組成部分中，價值觀根植于文化的底層，很難清楚地描述，改變起來也十分困難，而行為規(guī)范和慣例更容易被員工識別、執(zhí)行和操作。所以，公司要對員工不斷地灌輸公司價值觀，培養(yǎng)共同做事的行為規(guī)范、學習習慣，能夠自覺地按照慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍，增強工作滿意度和成就感，為公司建立學習型組織，確保業(yè)務的有效開展打下基礎。百事可樂深圳公司對員工抽樣調(diào)查的結果表明：有95%的員工經(jīng)過三個月的培訓，對滿足客戶需求更有信心了，對公司文化有了深刻理解和認識；有90%的員工對自己從事的工作表示滿意；有97%的員工愿意繼續(xù)留在公司2。可見，培訓不僅提高了員工的技能，而且提高了員工對公司文化和自身價值的認識。4.1.2 培訓是較高回報的投資既然是投資就講求回報，沒有回報將談不上為“投資”。國邦裝飾有限公司就是顧忌這種投資是“為他人作嫁衣裳”而總是對培訓異常謹慎，如果公司一直無法找到有效收回投資的途徑，公司會傾向于減少培訓或者不進行培訓。因此也就有必要制定出公司培訓投資回收策略，下面就從三個時間點進行分析:1、培訓前收回投資。即在培訓開始之前，從員工薪酬中扣除培訓費用。培訓前收回投資可以最大地降低公司的培訓投資風險，并且會使員工主動參加培訓。比如在制定公司的薪酬政策時，可以將員工薪酬的一部分劃為培訓費用.這樣員工的薪酬水平越高或者員工在職的時間越長，這部分培訓費用的積累就越大，員工的培訓機會就越多。這種政策同時保證了骨干員工(薪酬水平高)和穩(wěn)定員工(在職時間長)在培訓方面的優(yōu)先權。另外，公司還可以將員工年終獎勵的一部分劃為培訓費用，在第二年培訓時使用。這樣做可以保證公司中業(yè)績突出的員工優(yōu)先得到培訓。2、培訓時收回投資。培訓時收回投資是指在培訓過程中公司就開始收回投資，在培訓結束時，投資已經(jīng)收回完成。實際上，公司普退存在的試用期制度，就可以理解為一項公司在培訓時收回投資的政策。由于在試用期期間，員工還沒有足夠的技能和經(jīng)驗來適應新的工作崗位，公司要通過崗前管理培訓、崗前技術培訓、工作指導等培訓方式使員工的知識和技能更快地適應新崗位的要求。試用期薪酬與同崗位正式薪酬的差異就是新員工為試用期培訓所支付的費用。如果某員工的知識與技能與崗位要求差距過大，那么公司需要增加對該員工更多的培訓投資，所以在試用期時，該員工的試用期薪酬可以比其他試用員工更低。3、培訓后收回投資。培訓后收回投資是很多公司的常用做法。最常見的形式是，公司與員工簽訂培訓協(xié)議，在協(xié)議上明確規(guī)定，受訓員工只有在公司工作滿幾年后，才能離開公司，否則需要按比例補償公司的部分培訓費用。以上三個時間段的培訓投入回收，還不先考慮因為接受培訓員工的知識技能增加后給公司帶來的直接經(jīng)濟效益的提高。其實就算是接受了培訓的員工中有一部分跳槽，但只要其余的員工能夠因培訓所增加創(chuàng)造的價值大于全部培訓的投入，這就是成功的培訓。所以，員工跳槽并不可怕，只要公司的主體還存在，只要培訓體系還存在，公司就可以不停地運作下去，因為它擁有了永不枯竭制造公司人才的源頭 培訓。例如，P&G公司每年雖然都有大量員工流失，但由于他們?nèi)匀粓猿置磕赀M行大量系統(tǒng)的公司培訓，使P&G現(xiàn)在繼續(xù)保持強勁的發(fā)展勢頭，非競爭對手所能達到。以上對培訓前中后的回收分析，其實還只是員工用自己的薪水為自己培訓罷了，公司需要做的還不僅僅是這些，而且還應該將培訓投入當成像公司投入其他制度方面的費用一樣，員工是受益者，對公司而言是一種固定的開支，所以需要每年從銷售額中提取一定比例的培訓基金。4.1.3 培訓是公司提供的一種工作條件求職者在考慮一家公司時已開始重視其提供培訓的情況了，公司也習慣向求職者展示自身的培訓待遇?；跒榱宋嗟母咚刭|(zhì)人才，國邦裝飾有限公司從建立各項制度之時就應考慮到培訓制度的配套，對培訓的首期投入例如建設培訓設施是必需的，而且往后還應從銷售收入中撥出一定比例的金額專供培訓使用。國邦裝飾有限公司每年此項投入比例都在1%之下，可見這種狀況不容樂觀，所提供的這種條件并不誘人，還大有提高的空間。對比外國公司發(fā)現(xiàn):在2000年度75%的外企每年的培訓費占銷售收入的比例在1%-5%，而且培訓費還呈現(xiàn)上升的趨勢3。這種認定培訓僅是工作條件的觀點也起碼在觀念的邏輯上解決了前面提到的因“無錢培訓，業(yè)績下滑，又再缺乏培訓，業(yè)績更差”的“馬太效應”，如果能以培訓是工作條件為理念，而且根據(jù)公司的實力每年固定地在銷售收入中抽取培訓費，就算是真的出現(xiàn)經(jīng)營問題，而公司在培訓上能做到這個層面上，作為負責培訓的人力資源經(jīng)理也應該是問心無愧了。從表面上看，培訓是工作條件好像完全是公司的付出，員工的福利，其實從長遠的角度來看，這也是一種長期的投資，只是將現(xiàn)在付出的費用在以后年份里逐漸地甚至是加倍地收回。從公司建立各項制度伊始就應同時建立培訓制度并明確培訓費用是公司的經(jīng)常性項目支出，那么才有可能步入到“馬太效應”中正效應的良性環(huán)路上來。4.2 培訓規(guī)范化4.2.1 完善培訓制度加強員工培訓的管理工作，首先要做好培訓制度的完善工作。在實踐中，應該從以下幾個方面來建立完善的培訓制度。1、 建立完善的培訓制度完善的培訓制度的內(nèi)容大體包括：(1) 員工正式參加培訓前，應根據(jù)需要向培訓管理部門提出申請；(2) 申請被批準后要履行培訓服務協(xié)約簽訂手續(xù)；(3) 培訓服務協(xié)約簽訂后方可參加培訓；(4) 參加培訓的時間、地點、費用和形式等；(5) 參加培訓的項目和目的；(6) 參加培訓后要達到的技術或能力等方面的水平；(7) 參加培訓后要在公司服務的時間和崗位；(8) 參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償。2、 形成崗前和在職培訓制度建立一個完善的崗前和在職培訓制度是確保公司培訓效果的重要基礎。一般說來，培訓制度的主要內(nèi)容包括：(1) 培訓的目的；(2) 培訓的內(nèi)容；(3) 培訓效果的分析；(4) 培訓方案的修正完善機制。3、 健全考核評估制度(1) 被考核的對象；(2) 考核的執(zhí)行組織；(3) 考核的項目范圍；(4) 考核的方式問題；(5) 考核的評分標準；(6) 考核結果的確認；(7) 考核結果的備案問題；(8) 考核結果的證明；(9) 考核結果的使用。5、 完善培訓獎懲制度(1) 根據(jù)考核成績來確定獎金發(fā)放情況；(2) 同等條件下培訓考核較好的優(yōu)先升職；(3) 設立專項培訓先進獎，既可以是物質(zhì)獎勵，又可以是精神激勵，也可以放寬其他相關的條件。以上是完善培訓制度的一些基本方向，經(jīng)營管理者在實際操作過程中，要有針對性地完善培訓制度，達到加強培訓管理的目的。4.2.2 建立完整的培訓流程從公司策略角度看，公司培訓是一個使公司人員具有或改進、提高其工作能力和工作績效水平的過程。每一個培訓就是一個流程。人才培訓實際上就是這些流程的動態(tài)綜合。現(xiàn)在我們來分析一下培訓流程，見附錄A、B。公司培訓一般應包含培訓需求分析、培訓目標確定、課程方法選擇、培訓實施控制、培訓效果評估等內(nèi)容。因此，一個較完整的公司培訓流程至少要包括四個步驟:分析社會經(jīng)濟和公司發(fā)展對公司人員的素質(zhì)和能力要求；制定公司人員培訓計劃；組織實施公司培訓計劃:評估計劃實施的效果。其中前兩步是基礎，第三步是關鍵，第四步不可少。1、分析培訓需求這是公司培訓的基礎性工作。在當今公司界，公司的整體素質(zhì)直接決定公司的持續(xù)發(fā)展能力。因此，公司培訓事實上成為一個公司有無核心竟爭力的關鍵性、長期性工作。這就從宏觀上為公司提供了培訓需求，使公司培訓成為公司生存與發(fā)展必不可少的戰(zhàn)略性任務。但在具體操作一個培訓過程時，我們還必須假定公司高層對公司培訓是全力支持的，從而進一步對培訓需求作全面、認真的評估，以明了培訓是否必要以及培訓是否能夠解決現(xiàn)存問題或潛在問題，使制定的培訓計劃具有較強的針對性、實效性。首先，需求分析階段的重點在于評估培訓的需求，目的在于確立培訓的目標，而確立目標之時，同時也必須為最后監(jiān)控評估階段的制定標準鋪路。培訓需求的分析影響了培訓的方向，間接決定了培訓的質(zhì)量。20世紀60年代WMcGhee與PWThayer提出了一個培訓需求的分析模型，將分析的范圍分為組織分析、任務分析與人員分析三大塊:a. 組織分析: 重點在于判定組織的培訓目標。(1) 根據(jù)組織目標判定知識和技術需求；(2) 將組織效率和工作質(zhì)量與期望水平對比；(3) 制定人事持續(xù)計劃，對員工進行知識審查，評價培訓組織環(huán)境。b. 任務分析: 重點在于判定崗位的培訓內(nèi)容。進行職務分析，分析完成任務所需的知識、技能、行為和態(tài)度。c. 人員分析: 重點在于判定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓。(1) 通過績效考核，分析造成業(yè)績差距的原因；(2) 收集和分析關鍵事件；(3) 對員工及其上級進行培訓需求調(diào)查。然而，我們在實際操作上可以用簡單的方式，分析公司培訓的需求，主要來源可以從三個方面:公司的決策者、一線主管以及HR部門自身的工作積累。在公司決策者來源方面，可以依據(jù)國邦裝飾有限公司的發(fā)展規(guī)劃藍圖發(fā)掘培訓需求，例如新項目的開發(fā)，勢必需要原有員工學習新的知識與技能:在一線主管來源方面，可以請他們提供平日對于員工的觀察，例如經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤或技能的欠缺，以及普遍存在的能力不足點；在HR部門自身的來源方面，主要是從績效考核的結果，對于業(yè)績、能力與態(tài)度上的差距，以制定員工績效改善的計劃，另一方面，則是由政策法規(guī)的需要，對于必須持證上崗或持續(xù)教育的在崗員工，也是列為培訓的需求對象。根據(jù)培訓需求確定培訓目標，培訓目標分為三個方面:知識目標、行為目標及結果目標。知識目標是指培訓后受訓者將知道什么:行為目標是指受訓者將在工作中做什么；結果目標是指通過培訓要獲得什么最終結果。舉簡單的設備操作培訓為例，對于新進操作員而言，必須讓他了解設備的正確使用方法、設備的做工能力，這些是知識目標。如何有效率地完成工作，包含操作安全、控制損耗，這些是行為目標。至于結果目標，則是使所有的新進操作員，全部能夠正確、有效、安全地使用設備，提高工作績效。確立正確的培訓目標可以指導培訓內(nèi)容、過程的監(jiān)控和培訓效果評估的標準。2、制定培訓計劃培訓流程的第二基礎環(huán)節(jié)，就是在對培訓需求及其任務調(diào)查研究的基礎上，制定出相應的培訓計劃及實施方案。培訓計劃從內(nèi)容上可分為四種:(1)管理能力培訓，其對象為公司的中高層管理人員以及具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。這是公司提高工作效率和競爭能力的根本辦法。(2)專業(yè)技能培訓，其對象是不同業(yè)務、職能部門的專業(yè)技術人員.這是提高公司核心競爭能力的重要基礎。(3)基本技能培訓，如團隊內(nèi)的溝通、協(xié)作等，其對象是全體員工。這是保證團隊健康有序運作的前提。(4)基本素質(zhì)培訓，如公司文化、公司價值觀灌輸、誠信教育等，其培訓對象也是全體員工。這是持續(xù)影響公司生存和發(fā)展的具有深遠意義的公司文化力培育。對于不同的培訓對象和不同的培訓內(nèi)容，培訓計劃也是各不相同的。但重要培訓計劃至少應包括公司培訓意義、培訓任務和目的、培訓內(nèi)容和方式、培訓時間和步驟、培訓的考核及其要求等內(nèi)容。培訓計劃應根據(jù)實際情況提出若干可供選擇的方案，以便于高層決策。培訓實施方案是培訓計劃的具體化。培訓計劃是否具有可操作性，不僅有培訓指導思想、培訓方針政策正誤問題，而且有培訓策略、培訓方案的安排妥否問題。如培訓課程的適用性、培訓方式的選擇、培訓時間的安排、培訓人員的崗位填充等，都要考慮細密周到，否則將會影響計劃的順利實施。3、實施培訓計劃實施培訓計劃是培訓的關鍵性環(huán)節(jié)。主要是如何挑選培訓師，如何進行培訓的組織和準備，如何實施和監(jiān)控。培訓師一般是結合使用公司內(nèi)外或不同文化背景的人，因需而定。培訓的準備工作重點是培訓教材和方式選擇。培訓教材的來源，可以使公司內(nèi)部現(xiàn)有的，也可以使外部培訓機構和咨詢公司提供的，還可以使公司優(yōu)秀員工的現(xiàn)身說法。培訓方式要考慮與學員接受能力、修養(yǎng)習慣的契合。培訓的組織工作繁雜瑣碎，但卻十分重要。這里組織者應特別注意一個問題，即應當使參訓人員充分了解培訓對公司和自身發(fā)展的意義，以解決學員對學習的認識問題。在實施與監(jiān)控過程中，應及時處理培訓中發(fā)生的偏差，也可以對原計劃進行完善和補充，以最大限度地增大培訓效果。由于公司職工工作層次不同，所需掌握和使用的各種技能不同，因而必須針對不同層次，各有側重地進行培訓。公司的培訓一般可分為職業(yè)培訓和發(fā)展培訓兩類。職業(yè)培訓主要針對操作人員，而發(fā)展培訓則主要針對管理人員。發(fā)展培訓的方式主要有以下幾種:a. 課堂式(1) 講授法。主要是聘請一些專業(yè)人員給學員講課，著重講解有關管理的概念、原則、方法和原理及其在公司管理過程中的應用，并通過書面答卷或口頭答辯的形式來檢測受訓者的學習成績。(2) 討論法。討論或稱為研討，適用于對公司中、高層管理人員的培訓。由培訓者提出一些問題(公司經(jīng)營管理過程中的實際問題或相關公司曾經(jīng)發(fā)生過的事件)，組織受訓者運用概念、原則和原理講座這些案例，并鼓勵每個受訓者積極投入討論.討論的指導者在主持講座時應注意:清楚地指出問題的核心；讓每位受訓者參與討論:對細小問題不要過于糾纏:阻止個別人夸夸其談，獨占討論局面的現(xiàn)象；最后，對講座的問題應該提供清晰而明確的結論。此外，還應摸索、收集一些“怎么辦?”，供大家討論。比如在銷售公司產(chǎn)品時，客戶說:“你們的產(chǎn)品太貴了”，如你回答不貴，客戶就會覺得沒面子，如回答貴，客戶就要你降價。學員們通過討論，認識到產(chǎn)品的價格與質(zhì)量和服務的關系后，回答這類看似兩難的問題時就能應付自如了。b. 棋擬式(1) 案例分析法。首先由指導者提出案例或?qū)嵗墒苡栒邔Π咐M行分析和討論，并提出個人的見解和解決問題的方法。(2) 經(jīng)營管理“游戲”。這種培訓方式的做法是將受訓者分成若千個組，每個組代表一個“公司”。指導者給每個“公司”一定的人力、財力、物力和信息等資源，并提出經(jīng)營管理或一些管理上的問題。要求各“公司”去完成經(jīng)營目標解決管理上的問題。例如，指導者提出的公司經(jīng)營目標為“增加利潤”若干萬元，要求各“公司”提出達標的方案，其內(nèi)容應包括:促銷的預算、策略和手段(廣告、派推銷人員等等)；開發(fā)新產(chǎn)品的可行性，降低成本、費用的具體措施等。然后，由各“公司”把自己的方案及決策過程講述一遍，進行交流，促進思考和分析，以提高今后在實際經(jīng)營中的決策能力和綜合分析問題的能力。4、評估培訓效果一個培訓要善始善終，還要做好培訓效果的評估工作，以了解此次培訓的效果究竟如何，是否達到了預期。若獲成功，經(jīng)驗是什么:若有差距，差在哪里，差距多大。從而總結經(jīng)驗教訓，利于以后改進和新培訓借鑒。培訓效果評估通常采用了柯氏評估模型，如表4.1所示：表4.1 柯氏評估模型 評估層級目 的衡量對象衡量方式反應層了解受訓者對于培訓的滿意程度課程主題及目標、時間安排、講師表達及教學技巧、課程內(nèi)容及教材品質(zhì)、場地設備及服務品質(zhì)現(xiàn)場觀察、課程日志、調(diào)查問卷學習層衡量受訓者的學習效果，包括知識、技能、態(tài)度的學習情況與課程相關的知識、技能和態(tài)度測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討行為層了解受訓者訓練后在工作上所應用的行為狀況學習的新行為是否在工作上出現(xiàn)現(xiàn)場評分、Focus Group、行動計劃、IDP（個人發(fā)展計劃）、360度反饋效果層衡量訓練后對組織產(chǎn)生的最終成果數(shù)量（生產(chǎn)力）、質(zhì)量、安全、成本趨勢線分析、培訓后比較法、專家評估、當事人評估、主管評估其中，反應層和學習層的評估可以在培訓結束后馬上進行評估的，而行為層和效果層是不能馬上得到評估的，需要在一定期限后進行評估，它是建立在培訓成果已轉化的基礎上，或者說第三級和第四級評估實際上就是在檢驗培訓成果轉化的程度如何。學員培訓所得轉化為實際工作績效的程度直接影響了培訓效果的好壞，而在現(xiàn)實中，這個工作是較容易被忽視的，很多人都在注重對培訓效果的評估，評估行為是否轉化，而缺乏將成果轉化為績效的過程控制措施。4.3 增強培訓對員工的吸引力管理者重視，開展全員培訓。公司發(fā)展是許多人共同努力的結果，所以員工培訓也應體現(xiàn)層次性、全員性。世界跨國公司大都建立起了自己的人才庫和培養(yǎng)機制，為公司的可持續(xù)發(fā)展做好充分準備。公司管理者必須轉變觀念，從戰(zhàn)略高度重視員工培訓。因為，在絕大多數(shù)情況下，只有高層管理者的支持和批準，員工培訓才能得以進行，特別是在公司效益不穩(wěn)定的情況下。美國著名管理學家菲德勒的權變理論告訴我們，公司的管理水平取決于領導和被領導者的共同努力：領導的能力越強，給員工的任務就越清晰，對員工的指導也越有效；而員工的能力越強，就會越快地領悟領導的意圖，實現(xiàn)自我管理的能力也越高。但是，如果僅僅對員工進行培訓而忽視對管理者的培訓，會使兩者在理念、知識上產(chǎn)生偏差和溝通障礙，公司領導就不能對員工形成有效的管理，公司的執(zhí)行力也會出現(xiàn)問題。因此，公司領導人必須轉變觀念，樹立新的人力資源觀：公司培訓不應該是少數(shù)人的福利或獎勵，而應是一個從領導到普通員工的全員培訓；每次培訓身體力行，帶頭參加，提高員工參與的積極性；不斷加大員工培訓的力度、頻率，使員工培訓工作經(jīng)?；⒅贫然?。這也是美國大通曼哈頓銀行員工培訓的成功經(jīng)驗。 有資料顯示，員工滿意度每提高5%，公司盈利隨之提高25%4。而培訓是提高員工滿意度的一條有效途徑。讓員工充分參與會充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，推動公司在前進中發(fā)展；而靠領導指揮則往往造成員工們怨聲載道。在一項調(diào)查中，大多數(shù)人離開公司，并不是因為工資，而是因為在公司的發(fā)展和機會。培訓一方面可以使員工具備自我發(fā)展的希望。如公司大變革中實施人員裁減之后，靠人員規(guī)模實現(xiàn)更多、更出色的工作已不可能?，F(xiàn)代公司制度中，一個人的能力已不局限于他所掌握的某種技能，最重要的是，他們的想象力、創(chuàng)造力以及學到的新知識將使他們幫助公司創(chuàng)造輝煌的未來。培訓作為教育的一種形式，具有很強的藝術性。在培訓過程中，培訓方法的采用在很大程度上關系到培訓的效果。特別是對普通員工的培訓，方法更為重要。這是因為同一公司的員工在能力上存在著較大的差異。這些差異往往是由員工不同的知識結構、文化程度、性格特征、品質(zhì)修養(yǎng)以及直接環(huán)境所決定的。因此，他們在接受培訓教育的過程中表現(xiàn)各異。具體方法如下：1、效果的階段性變化規(guī)律公司員工在接受培訓期間，學習的效果有著明顯的階段性變化：(1) 第一階段是迅速學習階段。員工在接受培訓的最初階段，當積極性被調(diào)動起來之后，會對培訓內(nèi)容有濃厚的興趣，對新知識的好奇心會驅(qū)使員工主動思考，創(chuàng)