激勵案例及分析,1,激勵案例及分析,激勵案例及分析,2,徽州漁翁（案例）,清江漁舟是徽州一道明麗的風景線。岸邊三戶漁家各有一只小舟、數(shù)只魚鷹。商界旅游團前去參觀。導游介紹，這三家中一家致富；一家虧損；另一家最慘，魚鷹都死了，只能停業(yè)。商界來客細問原由，導游說：原因就出于扎在魚鷹脖子上的細鐵絲上，致富的漁翁給魚鷹捆的鐵絲圈不緊不松，不大不小，魚鷹小魚吞下，大魚吐出；虧本的那家的圈捆得過松過大，本可賣錢的魚也讓魚鷹私吞了；而最慘的漁家自以為精明，把魚鷹的脖子扎得又緊又小，結(jié)果事與愿違，餓死魚鷹，血本無歸！商界人士聽罷，感嘆不已：到底是徽商故鄉(xiāng)，處處可聞商道。,激勵案例及分析,3,來用鐵絲圈捆魚鷹的脖子也是門學問，捆的太緊，把魚鷹勒死了，就無法捕魚了；捆的太松，大魚，小魚全都被魚鷹吃掉了，漁翁什么都沒得著；只有捆得不松不緊，才能有雙贏的結(jié)果，這其中就要講究個度.,管理啟示：員工是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的元素，如果把企業(yè)比做小船，那么，員工就是載舟之水。如何有效的激勵員工，是領導者的一門必修課。激勵不當有以下兩種：,激勵案例及分析,4,1、激勵不足,現(xiàn)在流行一種企業(yè)摳文化的說法，企業(yè)為了節(jié)約成本，以低薪招收雇員，福利待遇，在這里一切免談，可想而知，員工的心里是什么滋味兒，沒有激勵，自然也就沒有動力，工作時學習充電，為的就是有朝一日跳槽，另投明主。員工的付出得不到應有的回報，企業(yè)也就失去了凝聚力，如同一盤散沙。這樣的企業(yè)，表面上看，是節(jié)約了不少的成本，可是創(chuàng)造的價值清算了嗎？做企業(yè)，目的是創(chuàng)造更多的價值，而不是千方百計的克扣員工的勞動所得，這是方向性的錯誤。把創(chuàng)造財富的員工都餓死了，這樣的企業(yè)是不會基業(yè)長青的。羅伯特說過一句話：我不是因為錢多而支付高工資，而是因為支付高工資而有許多錢。這句話道出了員工激勵的真諦。,激勵案例及分析,5,2、激勵過度,如果企業(yè)一味的高薪攬人，也是一種激勵不當?shù)谋憩F(xiàn)。員工的薪籌一旦超過其為企業(yè)創(chuàng)造的價值，久而久之，就會使企業(yè)的效益產(chǎn)生負增長，造成坐吃山空的局面。而且，給員工超出自己能力范圍的高薪，會增長員工的驕奢心理，從而過高的估計自己，形成不服從領導的指揮，唯我獨尊的思想，這是非常危險的。,激勵案例及分析,6,結(jié)語激勵員工是一門學問，激勵不到位不可以，激勵過度也不行，關鍵是如何把握這個度.首先要做到完全了解你的下屬的能力，分層次激勵。其次要了解你的下屬的需求，合理的支持，不合理的要求堅決不能同意。最后，講求激勵的實效。激勵，不光是金錢方面，還包括褒獎、認同、放權(quán)等多種方式。只要效果好，哪種激勵方式都是可行的。,激勵案例及分析,7,兩熊賽蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。,激勵案例及分析,8,一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團隊精神尤顯突出。,激勵案例及分析,9,林肯電氣公司的按件計酬與職業(yè)保障林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經(jīng)濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。,激勵案例及分析,10,林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被財福雜志評為全美十佳管理企業(yè)。案例思考題,1林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？,2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？,3你認為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？,激勵案例及分析,11,1林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？,林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種激勵理論：1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時實現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。2)期望理論。大多數(shù)員工進入公司后都期望有相當?shù)墓ぷ鲌蟪?、豐厚的獎金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。3)目標設定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。4）激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。,1林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？,激勵案例及分析,12,2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？,從理論上講，當被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標、結(jié)果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標、取得相應的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達到、實現(xiàn)。所以，長期以來，林肯公司能有效地激勵員工工作。,激勵案例及分析,13,3）激勵導致成本增加。公司管理層盡管十分強調(diào)成本意識，但員工被不斷激發(fā)的日益增長的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，從而極易導致成本核算中降低的成本費用實際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進步目標中去，與管理層的激勵目標相違背。4）激勵也會降低員工的士氣。按件計酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來高于社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達到個人所期望的目標，便不愿激發(fā)更多的潛力。事實上，管理層的目的是將公司的整體目標化解為員工各自的目標，期望員工充分發(fā)揮個人的才能和專長，以使公司整體目標更好地實現(xiàn)和提高，但大多數(shù)員工不自覺地辜負了這一點，管理層知悉又該為何？,激勵案例及分析,14,3你認為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？,任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現(xiàn)的時候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。林肯公司的激勵系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：1）激勵系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟人”。事實上，人除了經(jīng)濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟滿足已充分實現(xiàn)后。為此，管理層應適當考慮員工“社會人”的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續(xù)對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰(zhàn)。2）激勵導致員工拼命干，去實現(xiàn)那渴求的目標，而目標實現(xiàn)后，公司必須采取進一步激勵以實現(xiàn)員工更大的目標。因此，管理層必須對員工的目標加以正確引導，投入相當精力來為員工設計目標，這便使管理層在動態(tài)的激勵系統(tǒng)中疲于奔命，同時一旦公司面臨不利的市場環(huán)境，經(jīng)濟不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。,激勵案例及分析,15,陽貢公司員工為何對工作不滿意,陽貢公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領先水平，公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)，業(yè)務人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學生，其余為高中學歷的操作人員，目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓，這批技術(shù)人員在培訓期間合法獲得了出國人員的學習補助金，但在回國后公司領導要求他們將補助金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領導便找些人逐個反復談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人員當中沒有一個人按領導的意圖行事，這導致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領導不得不承認這些人已形成一個非正式組織團體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達成一致的意見：任何人都不得擅自單獨將錢交回。他們中的每個人都嚴格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成的公司內(nèi)耗相當大，公司領導因為這批技術(shù)人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領導對他們的看法，估計將來還會受到上級的刁難，因此也都不再一心一意準備在公司長期干下去。于是，陸續(xù)有人開始尋找機會，“跳槽”。一次，公司領導得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應聘，為了準確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應聘，公司領導特意安排兩個心腹裝作應聘人員前去打探，并得到了應聘人員的名單。誰知這個秘密不脛而走，應聘人員都知道自已已經(jīng)上了“黑名單”，估計如果繼續(xù)留在公司，也不會有好結(jié)果，于是在后來都相繼辭職而去。,激勵案例及分析,16,由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售，員工離開公司時，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來有一天被公司解雇時，還是“一無所有”，因此，這一制度并沒有達到預期的效果，依然不斷有人提出辭職。另外，公司強調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們感到在公司沒有希望，既然沒有更好的出路，因此工作起來情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎金制度方面，公司也一再進行調(diào)整，工資和獎金的結(jié)構(gòu)變得越來越復雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎金收入，而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過程中，真正受益的只有領導和個別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調(diào)整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。,激勵案例及分析,17,公司的技術(shù)、業(yè)務人員雖然素質(zhì)較高，但關鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識的系統(tǒng)學習，卻靠逢迎上級穩(wěn)居這一職位。他制訂的考勤制度只是針對一般員工，卻給了與他同級或在他上級的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎金的30借機謀取私利，這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，普通員工對此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來對付這種嚴格的考勤制度，如不請假，找人代替打卡或有意制造加班機會等方法彌補損失。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。這位人事主管