財(cái)務(wù)管理與提升企業(yè)價(jià)值,企業(yè)變革必須建立完善創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理體系，其目標(biāo)是：優(yōu)化財(cái)務(wù)過(guò)程實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控資金管理的決策與控制成本的持續(xù)性降低資產(chǎn)的有效利用財(cái)務(wù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確反映提供部門及員工績(jī)效依據(jù)動(dòng)態(tài)分析與業(yè)務(wù)過(guò)程修正,作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)該發(fā)揮如下的功能,制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略建立與完善集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理體系，選拔和培養(yǎng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)下屬子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)建立健全集團(tuán)全面預(yù)算管理體系，組織和指導(dǎo)各職能部門/子公司編制財(cái)務(wù)預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況參與對(duì)集團(tuán)的投資決策，為投資管理提供財(cái)務(wù)可行性建議建立健全整g個(gè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算體系，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策監(jiān)督指導(dǎo)下屬公司財(cái)務(wù)制度的建立，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，提高資金運(yùn)作效率加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)運(yùn)作效率負(fù)責(zé)公司稅務(wù)籌劃，實(shí)現(xiàn)合法納稅。,目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方面主要的問(wèn)題有：,對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理放權(quán)過(guò)度，難以掌握子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，容易導(dǎo)致管理失控財(cái)務(wù)信息對(duì)管理決策的支持力度不大全面預(yù)算管理不夠健全，難以真正發(fā)揮全面預(yù)算的作用財(cái)務(wù)管理偏重于利潤(rùn)管理，對(duì)現(xiàn)金的管理不夠?qū)ω?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析與控制不夠,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)是一個(gè)有機(jī)整體,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績(jī)效考核等。,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理。,導(dǎo)讀財(cái)務(wù)管理,基礎(chǔ)管理,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策,重點(diǎn)領(lǐng)域管理,財(cái)務(wù)政策,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng)監(jiān)控,集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰，使得財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念模糊,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行過(guò)程。,決定和指導(dǎo),支持和促進(jìn),集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是什么？子公司對(duì)此的認(rèn)知度程度？最佳資本結(jié)構(gòu)？投資應(yīng)控制額度還是方向？收益分配是否根據(jù)籌、投資確定？,籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略隨企業(yè)集團(tuán)發(fā)展周期的不同其側(cè)重點(diǎn)也不盡相同,發(fā)展期,成熟期,更新調(diào)整期,集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系尚不健全,整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略欠缺梳理，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模糊,集團(tuán)目前尚無(wú)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)政策來(lái)規(guī)范理財(cái)行為,預(yù)算剛開(kāi)始試行，各子公司水平參差不齊,整個(gè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)尚未建立，監(jiān)控力度不足,強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)觀念，確立戰(zhàn)略意識(shí),制定財(cái)務(wù)政策，規(guī)范理財(cái)行為,實(shí)施預(yù)算控制，提高資源配置效率,優(yōu)化信息系統(tǒng)，加大監(jiān)控力度,改進(jìn)措施,存在的問(wèn)題,財(cái)務(wù)政策主要包括六項(xiàng)內(nèi)容，并以制度的形式表現(xiàn),財(cái)務(wù)政策是管理總部基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與整體利益最大化目標(biāo)，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)組織管理活動(dòng)確立的基本行為規(guī)范與價(jià)值判斷趨向標(biāo)準(zhǔn)，是一套自主的理財(cái)行動(dòng)指南。,風(fēng)險(xiǎn)管理政策,信用管理政策,營(yíng)運(yùn)資金管理政策,融資管理政策,投資管理政策,股利管理政策,它是一套自主的、靈活的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。,表現(xiàn)形式,概念,內(nèi)容,指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理工作,系統(tǒng)性、規(guī)范性較差,導(dǎo)讀財(cái)務(wù)管理,基礎(chǔ)管理,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策,重點(diǎn)領(lǐng)域管理,財(cái)務(wù)信息系統(tǒng),內(nèi)部審計(jì),財(cái)務(wù)管理體制,運(yùn)營(yíng)監(jiān)控,目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制中存在的主要問(wèn)題,集團(tuán)財(cái)務(wù)制度主要內(nèi)容,會(huì)計(jì)政策,會(huì)計(jì)核算方法與程序,財(cái)務(wù)組織體系,財(cái)務(wù)報(bào)告制度,財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)制度,直接歸口集團(tuán)財(cái)務(wù)中心管理的子公司財(cái)務(wù)部門對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)的支持十分薄弱財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)與集團(tuán)發(fā)展的客觀要求存在較大的差距集團(tuán)會(huì)計(jì)政策的確定依靠核心人員的經(jīng)驗(yàn)，未建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一的制度會(huì)計(jì)核算方法和程序不統(tǒng)一，如憑證的管理、記帳規(guī)則、結(jié)帳、對(duì)帳集團(tuán)內(nèi)部稽核監(jiān)督機(jī)制相對(duì)較弱財(cái)務(wù)制度制訂缺乏系統(tǒng)化，,財(cái)務(wù)委派雖已實(shí)行，但未能起到實(shí)際的控制作用,委派人員的工資、獎(jiǎng)金的確定無(wú)一定標(biāo)準(zhǔn)，工資部分與原來(lái)水平相當(dāng)，獎(jiǎng)金的確定無(wú)一定標(biāo)準(zhǔn)，委派人員感到不公委派人員的考核沒(méi)有反饋給被委派人，委派人員對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)無(wú)從知曉，難以起到對(duì)委派人員的激勵(lì)作用有些企業(yè)對(duì)應(yīng)委派人員另有任用，導(dǎo)致委派有名無(wú)實(shí)對(duì)委派人員的培訓(xùn)不足，難以提高委派人員總體素質(zhì)委派人員與總部溝通不足，使得委派人員缺乏歸屬感,財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)存在的主要問(wèn)題,企業(yè)核算層面的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)問(wèn)題會(huì)計(jì)電算化未從根本上改變傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程中存在的會(huì)計(jì)工作是事后算賬、事后報(bào)賬,會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)與其他系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)個(gè)“信息孤島”企業(yè)控制層面的管理會(huì)計(jì)問(wèn)題（1）尚無(wú)集成化的企業(yè)信息化系統(tǒng)支持，缺乏健全的預(yù)算控制體系；（2）面對(duì)散布于集團(tuán)成員中的資金及其運(yùn)作，集團(tuán)公司因無(wú)法實(shí)時(shí)掌控資金流信息，致使資金控制失靈。企業(yè)決策層面的財(cái)務(wù)決策支持問(wèn)題信息孤島、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程的缺陷、時(shí)空局限性等問(wèn)題普遍存在，集團(tuán)大量決策信息需從數(shù)十家成員中獲取，按照集團(tuán)組織架構(gòu)，大量信息只能通過(guò)層層報(bào)表匯總得到，使得決策支持手段落后，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)決策信息的缺乏與滯后，實(shí)效性和準(zhǔn)確性極低。,目前財(cái)務(wù)信息對(duì)于管理決策的支持度較低,財(cái)務(wù)信息必須保證：真實(shí)性、有用性財(cái)務(wù)人員對(duì)于目前的資產(chǎn)實(shí)際數(shù)額把握不準(zhǔn)，真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)很難獲得問(wèn)卷數(shù)據(jù)：目前財(cái)務(wù)信息對(duì)于管理決策的支持度低,以上幾種原因?qū)е仑?cái)務(wù)分析與管理決策的基礎(chǔ)薄弱，直接影響財(cái)務(wù)管理效果,財(cái)務(wù)管理決策與分析的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)信息，信息的真實(shí)性與有用性直接影響管理分析與決策在錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)上只能得出錯(cuò)誤的分析結(jié)論，難以進(jìn)行決策或做出錯(cuò)誤決策,導(dǎo)讀,財(cái)務(wù)管理體制,財(cái)務(wù)信息系統(tǒng),1、內(nèi)審機(jī)構(gòu)人員配置低、數(shù)量不足、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一,2、內(nèi)審職能缺失，僅局限于財(cái)務(wù)審計(jì)和工程造價(jià)審核,3、工作計(jì)劃性差，基本上是按領(lǐng)導(dǎo)指派，監(jiān)督力度不足,4、事前、事中、事后的審計(jì)都不足,5、內(nèi)審沒(méi)有跟蹤力度，審計(jì)建議的落實(shí)程度較差,診斷結(jié)論,內(nèi)部審計(jì),6、,7、,內(nèi)審機(jī)構(gòu)人員配置低、數(shù)量不足、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，很難滿足集團(tuán)管理的需要,審計(jì)委人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖專業(yè)結(jié)構(gòu)圖工作量與人員數(shù)量結(jié)論：補(bǔ)充人員、提高專業(yè)素質(zhì)、調(diào)整人員結(jié)構(gòu),內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督和服務(wù)力度不夠,內(nèi)部審計(jì)應(yīng)有內(nèi)容報(bào)表審計(jì)財(cái)務(wù)收支審計(jì)任期（離任）經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)績(jī)效審計(jì)專項(xiàng)審計(jì),內(nèi)部審計(jì)實(shí)際執(zhí)行報(bào)表審計(jì)（三年審一次）經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)（執(zhí)行得不多）專項(xiàng)審計(jì)(主要是領(lǐng)導(dǎo)安排）,內(nèi)部審計(jì)主要是事后審計(jì)，對(duì)于內(nèi)部控制制度的建立和完善方面較少。,內(nèi)部審計(jì)工作范圍應(yīng)包括以下方面,檢查和評(píng)價(jià)組織的內(nèi)部控制系統(tǒng)的恰當(dāng)性和有效性；檢查和評(píng)價(jià)組織在完成指派的職責(zé)時(shí)的工作效果；審查財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)資料的可靠程度和完整性，以及鑒別、衡量、分類和報(bào)告這些資料的使用方法；審查用于保證遵守那些對(duì)經(jīng)營(yíng)和報(bào)告可能有重要影響的政策、計(jì)劃、程序、法律和規(guī)定而建立的系統(tǒng)，并且應(yīng)確定該組織是否遵守這一切；審查保護(hù)資產(chǎn)的方法，在必要時(shí)，應(yīng)核實(shí)資產(chǎn)是否真實(shí)存在。評(píng)價(jià)使用資源的經(jīng)濟(jì)性和有效性；審查經(jīng)營(yíng)或項(xiàng)目以確保其成果與所確定的目標(biāo)和目的相一致，并確定經(jīng)營(yíng)或項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行。,審計(jì)意見(jiàn)落實(shí)不到位，不能引起足夠的重視,73.82的員工認(rèn)為目前內(nèi)部審計(jì)工作的效果一般，僅有14.59的員工認(rèn)為效果很好,導(dǎo)讀財(cái)務(wù)管理,基礎(chǔ)管理,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策,重點(diǎn)領(lǐng)域管理,財(cái)務(wù)分析,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警,全面預(yù)算管理,運(yùn)營(yíng)監(jiān)控,導(dǎo)讀,財(cái)務(wù)分析,全面預(yù)算管理,1、各層級(jí)管理者對(duì)預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算沒(méi)做到全員參與,2、整個(gè)集團(tuán)缺少先進(jìn)科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算的支持不夠,3、集團(tuán)預(yù)算沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資源的聚集整合與有序運(yùn)作功能,4、集團(tuán)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略愿景不清晰，導(dǎo)致集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)不明確,5、預(yù)算編制的具體內(nèi)容不全面，仍停留在業(yè)務(wù)預(yù)算層面,診斷結(jié)論,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警,6、預(yù)算的事中、事后控制不足，預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和控制效果較差,7、沒(méi)有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，導(dǎo)致預(yù)算流于形式、失去控制力,集團(tuán)全面預(yù)算管理尚存在很多認(rèn)識(shí)與實(shí)務(wù)的盲區(qū)，全面預(yù)算體系還沒(méi)有構(gòu)建成功，離“全面預(yù)算”還有很大差距。,預(yù)算和公司戰(zhàn)略的銜接較差,以創(chuàng)造股東財(cái)富為衡量企業(yè)成功的準(zhǔn)繩,目前橫店集團(tuán)的預(yù)算內(nèi)容尚不全面,長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃,銷售預(yù)算,資本預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,期末存貨預(yù)算,銷售及管理費(fèi)用預(yù)算,直接人工預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,直接材料預(yù)算,當(dāng)期實(shí)施方案,現(xiàn)金預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,預(yù)算損益表,預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表,全面預(yù)算的內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，目前集團(tuán)執(zhí)行的預(yù)算主要是業(yè)務(wù)預(yù)算，缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算,圖例說(shuō)明:尚未執(zhí)行已經(jīng)執(zhí)行,全面預(yù)算過(guò)程是一個(gè)循環(huán),多數(shù)員工認(rèn)為目前預(yù)算管理中預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算目標(biāo)制定和預(yù)算考評(píng)等方面比較薄弱,全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用,戰(zhàn)略管理作用：預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。資源分配作用：全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來(lái)作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。風(fēng)險(xiǎn)控制作用：全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。績(jī)效考核作用：預(yù)算是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。收入提升與成本節(jié)約全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分。我們通過(guò)對(duì)于這些因素的預(yù)測(cè)，并配合以管理報(bào)告與績(jī)效獎(jiǎng)懲措施，可以對(duì)下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。,集團(tuán)現(xiàn)已有預(yù)算管理意識(shí)，但是全面預(yù)算管理體系尚不健全，難以真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,預(yù)算內(nèi)容不全面，未形成一個(gè)有機(jī)的整體：目前僅有集團(tuán)總部的費(fèi)用預(yù)算和子公司的利潤(rùn)預(yù)算，缺乏資金預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算，只有業(yè)務(wù)預(yù)算、沒(méi)有財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算各個(gè)環(huán)節(jié)存在問(wèn)題：預(yù)算目標(biāo)的制定：預(yù)算編制：預(yù)算控制：預(yù)算調(diào)整：預(yù)算考評(píng)：,預(yù)算目標(biāo)的制定考慮的因素不夠全面，難以充分挖掘企業(yè)的盈利潛能,預(yù)算目標(biāo)制定的原則：市場(chǎng)原則、股東期望原則、充分挖掘資產(chǎn)盈利能力原則；預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)（以企業(yè)內(nèi)部的過(guò)去實(shí)際和未來(lái)的挖潛預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)）、外部標(biāo)準(zhǔn)（由市場(chǎng)整體而不是由某一企業(yè)決定的標(biāo)準(zhǔn)，如資本市場(chǎng)平均報(bào)酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)排列前列的平均數(shù)）目前集團(tuán)確定目標(biāo)主要在上年基礎(chǔ)上浮動(dòng)一定比例，較少考慮外部市場(chǎng)因素,集團(tuán)公司總部的費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)確定采用在以前年度基礎(chǔ)上的增減預(yù)算方式，而未采用零基預(yù)算,預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)目前的預(yù)算目標(biāo)主要是利潤(rùn)，容易導(dǎo)致企業(yè)唯利是圖，因眼前小利，而失長(zhǎng)遠(yuǎn)大局利潤(rùn)并不代表現(xiàn)金，在“現(xiàn)金為王”的時(shí)代，應(yīng)考慮是否有足夠的現(xiàn)金流量，資金的運(yùn)營(yíng)效率如何。也沒(méi)有考慮投入資本的效率。,預(yù)算編制過(guò)程應(yīng)是一個(gè)上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過(guò)程，目前集團(tuán)總部與子公司的溝通不夠,預(yù)算編制：自上而下、自下而上相互結(jié)合，有一個(gè)反復(fù)達(dá)成協(xié)議的過(guò)程，經(jīng)過(guò)審查、復(fù)議、審批這樣的環(huán)節(jié)。在這個(gè)過(guò)程中，溝通顯得尤為重要集團(tuán)公司應(yīng)有專人負(fù)責(zé)來(lái)對(duì)子公司的情況調(diào)查了解與溝通協(xié)調(diào)，目前的溝通不夠，且總部與下屬子公司達(dá)成一致后，并沒(méi)有重新修改預(yù)算。,預(yù)算執(zhí)行情況的反饋不夠，對(duì)預(yù)算差異的原因分析不夠,集團(tuán)總部對(duì)預(yù)算的監(jiān)督力度尚不充分，內(nèi)部審計(jì)未能參與,預(yù)算并非一成不變，在外部與內(nèi)部環(huán)境變化的情況下，應(yīng)能適時(shí)做出調(diào)整,預(yù)算調(diào)整的條件：市場(chǎng)需求發(fā)生變化企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化,財(cái)務(wù)分析未能深入，缺乏財(cái)務(wù)的預(yù)警機(jī)制,導(dǎo)讀財(cái)務(wù)管理,基礎(chǔ)管理,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策,重點(diǎn)領(lǐng)域管理,籌資管理,營(yíng)運(yùn)資本管理,固定資產(chǎn)管理,投資管理,成本費(fèi)用管理,運(yùn)營(yíng)監(jiān)控,稅收籌劃,概述,1、財(cái)務(wù)管理制度不健全，存在嚴(yán)重的缺失情況,2、財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮不完全，職能薄弱,3、部門職能重疊交叉，導(dǎo)致公司部分財(cái)務(wù)職能缺位,4、對(duì)基層單位財(cái)務(wù)工作管理和監(jiān)督失控,5、人員素質(zhì)不高，難以適應(yīng)企業(yè)快速擴(kuò)張中管理的需要,診斷結(jié)論,6、,7、,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的問(wèn)題產(chǎn)生的主要原因之一,缺乏集中管理的體制,集團(tuán)迅速發(fā)展和擴(kuò)張，分權(quán)管理模式已明顯不適應(yīng)扁平化集中管理的要求集團(tuán)對(duì)集權(quán)與分權(quán)的度把握不夠，難以形成具有高度集中權(quán)威的管理指揮系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度,集中不等于集權(quán)！,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的問(wèn)題產(chǎn)生的主要原因之二,管理手段和方式不適應(yīng)集團(tuán)高速發(fā)展的需要,傳統(tǒng)管理手段和方式已不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)管理模式的變革控制不力，傳遞不暢，集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息形成一個(gè)個(gè)封閉的信息孤島，數(shù)據(jù)流動(dòng)不暢，利用價(jià)值低。無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的集中管理，缺乏有效的手段來(lái)實(shí)施監(jiān)督和控制。,投資活動(dòng)中，財(cái)務(wù)的參與程度低，導(dǎo)致對(duì)投資的財(cái)務(wù)可行性論證不足,資金是企業(yè)的“血液”，在財(cái)務(wù)管理中占據(jù)重要地位,資金結(jié)算委在集團(tuán)資金管理中發(fā)揮了調(diào)劑現(xiàn)金余缺，完成集團(tuán)所需重大的項(xiàng)目的籌資功能，但是還未實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度,未進(jìn)行資金的計(jì)劃管理，未能對(duì)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率做出充分的分析，難以提高資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率,各子公司占用的資金總量各子公司的借款數(shù)、利息數(shù)，若集團(tuán)能夠內(nèi)部解決，節(jié)省集團(tuán)整體的資金成本,固定資產(chǎn)的基礎(chǔ)管理薄弱，難以提高固定資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率,固定資產(chǎn)沒(méi)有建立臺(tái)帳，僅在財(cái)務(wù)部登記，資產(chǎn)管理的功能缺失固定資產(chǎn)閑置較多，使用效率不高，固定資產(chǎn)未能有效調(diào)配。有些人離職及調(diào)動(dòng)，資產(chǎn)并未做轉(zhuǎn)移手續(xù)固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率,目前集團(tuán)稅收籌劃功能十分薄弱