1/4尋找企業(yè)的“輔助舵”輔助舵是船舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為容易，船也因此而更加靈活。企業(yè)如船，它也需要“輔助舵”來使自己輕松自如地運轉于商海。企業(yè)在經(jīng)營過程中會存在許多各種各樣的矛盾與困難，如何在最短的時間內(nèi)解決問題，是管理水平的體現(xiàn)。解決問題，首先要抓住問題的核心；分析矛盾，首先要分清矛盾的主次；并不是所有的問題都可以在同一時間內(nèi)解決，也并不是所有的矛盾都同樣的重要問題有核心與非核心之分，矛盾有主要與次要之別。抓住了核心，抓住了關鍵，就等同于抓住了全局在戰(zhàn)略的問題上，這一點尤其重要。許多企業(yè)在戰(zhàn)略上很模糊，有很多的想法，很多的問題，很多的矛盾。什么都想做，結果錯過了最好的機會。什么都要解決，結果吃力不討好。為什么，因為沒有抓住問題的關鍵，沒有分清矛盾的主次。把戰(zhàn)略的問題當作戰(zhàn)術對待，把戰(zhàn)術的問題當成戰(zhàn)略實施。企業(yè)規(guī)模決定管理重點企業(yè)在不同發(fā)展階段的矛盾是不一樣的。小企業(yè)的主要矛盾以經(jīng)營上的問題偏多，大型企業(yè)的主要矛盾則更多地是管理上的問題。一家大型的家具企業(yè)，年銷售收入在5個億以上，老板整天忙于業(yè)務的開拓，每年營業(yè)額都2/4在遞增，但利潤率卻不斷下滑。老板不理解，為什么公司的營業(yè)收入不斷增加，但利潤卻沒有相應地上升呢經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司聘請的臺灣職業(yè)經(jīng)理人有問題。老板不相信，會計是自己的妹妹，出納也是自己的親戚，怎么會出問題其實并不是他通過財務使公司造成損失，而是在公司的利潤率計算方式上存在問題。因為老板自己忙于業(yè)務開拓，經(jīng)常不在公司，而總經(jīng)理只負責管理工作，對市場情況并不了解，特別是在市場價格變化快的時候，總經(jīng)理對利潤率的計算完全是基于對原來市場的判斷。LOCALHOST當老板在海外要他報價時，他報的價格是公司不能產(chǎn)生利潤的，因此雖然公司業(yè)務很好，但生產(chǎn)得越多，虧得就越多這聽起來是不可思議的，但它卻是一個真實的案例。在公司規(guī)模小的時候，老板親自跑市場，內(nèi)容管理通過親情來維系一般會行之有效。但當公司發(fā)展到一定規(guī)模時，老板還沒有把管理當成重要事情來抓，可能結果就會出現(xiàn)如上述案例一樣。當公司主要的矛盾已經(jīng)從以前生存時期的經(jīng)營矛盾，轉化成發(fā)展時期的管理矛盾時，老板還依然把工作重點放在經(jīng)營上，往往就會顧此失彼。更有甚者，有的公司當戰(zhàn)略已經(jīng)出現(xiàn)嚴重錯誤的時候，還在討論怎么解決戰(zhàn)術上的問題，以至延誤了時機，導致不可收拾的局面。正如當一3/4只船出現(xiàn)了大漏洞，船身已經(jīng)下沉時，而船長還在考慮船往那個方向走，結果只能是坐以待斃。而當船出現(xiàn)不可彌補的漏洞，但暫時不會導致船下沉，那船長就應該立即思考往那個方向行駛能使船更快靠岸。老板要把握戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略問題，是指對企業(yè)的長遠發(fā)展和全局會產(chǎn)生重大影響的問題。在企業(yè)的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產(chǎn)生長遠影響。對于一個戰(zhàn)略管理者而言，當遇到一個問題時，我們首先應判斷其是不是一個戰(zhàn)略問題，如果不是，就應該將其過濾掉；如果是，就列為進一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關鍵是能否形成一種思維習慣。企業(yè)領導人之所以成天忙得不可開交，很大程度上就是由于缺乏這樣的思維習慣，似乎事事必須親力親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰(zhàn)略問題和非戰(zhàn)略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒。解決問題需用巧力顯而易見的解決方案往往無效或甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越及時越好，而是要講究“巧”，而且特別是要尋求問題的根本解決。系統(tǒng)思考中有一個被稱為4/4“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即“輔助舵”。輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行駛時，舵四周有大量流動的水使舵的轉動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于以它極小的體積和對它極小的操作力卻能產(chǎn)生極大的影響輕松自如地轉動以一