1/4考核流程的好壞是決定結(jié)果的關(guān)鍵常與同行談起一個(gè)話(huà)題我們國(guó)家改革開(kāi)放二十年了，作為企業(yè)管理者，從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，應(yīng)該總結(jié)和檢討些什么呢我們似乎都有一個(gè)共識(shí)，就是中國(guó)打開(kāi)國(guó)門(mén)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)在合資中成長(zhǎng)了，而且越是開(kāi)放較早的行業(yè)，其發(fā)展就越快。國(guó)內(nèi)企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中成功地引進(jìn)了的資金、技術(shù)和設(shè)備。但值得檢討的是，我們并沒(méi)有成功地引進(jìn)國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的管理模式和管理經(jīng)驗(yàn)。在外資企業(yè)和合資企業(yè)通常被采用并行之有效的管理工具，在國(guó)企和民營(yíng)企業(yè)似乎就是不靈。如外企普遍使用的績(jī)效考核系統(tǒng)，在我們的操作中要么實(shí)施不下去，要么就流于形式或走過(guò)堂，管理的效果經(jīng)常是因加得減。原因何在常有人說(shuō)是中國(guó)有著五千年的文化積淀，對(duì)帶著西方文化特色的管理有著本能的排斥作用。這么說(shuō)還是太籠統(tǒng)、太宏觀。也有人說(shuō)因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的土壤不好，尚未形成能讓洋文化開(kāi)花結(jié)果的土質(zhì)。我想找原因很重要，而更重要和能解決實(shí)際問(wèn)題的是應(yīng)該檢討我們的內(nèi)部管理流程，從企業(yè)實(shí)際管理需要出發(fā)，不斷改善，才能收到“洋為中用”的效果。一次，在一家大型國(guó)有企業(yè)座談，公司總經(jīng)理拿了一個(gè)冊(cè)子給我看。公司成立人力資源項(xiàng)目組，項(xiàng)目組集中了公司主要領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)經(jīng)理，經(jīng)過(guò)近兩個(gè)月的精心策劃和加班加點(diǎn)搞出來(lái)的公司員工績(jī)效考核方案，想讓我給2/4一些建議。公司的想法是每月對(duì)員工進(jìn)行一次考核，工資獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤。以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績(jī)。我仔細(xì)看過(guò)后說(shuō)，你們的考核方案太完美了，但可能無(wú)法操作和實(shí)施。作為月考的表格，每人要填寫(xiě)3張至7張表格不等，加上評(píng)分和談話(huà)確認(rèn)，每人可能要花半天或更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)填表。LOCALHOST主管的工作量就更大，人員多的部門(mén)，經(jīng)理每月可能要用一半的時(shí)間作這項(xiàng)工作。更有意思的是，考核表中一律將“德、能、勤、績(jī)”列為考核要素。我向總經(jīng)理提了兩個(gè)問(wèn)題一個(gè)是作為月考核，在同一崗位的員工，一個(gè)月內(nèi)他的“德”和“能”會(huì)有多大的變化或不同因?yàn)榭己肆鞒讨?，無(wú)關(guān)因子越多，考核的信度就會(huì)越低。另一個(gè)問(wèn)題是在進(jìn)行考核之前，公司有沒(méi)有對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行職務(wù)分析或崗位職責(zé)描述和任職資格描述，每個(gè)部門(mén)是否有明確且相對(duì)量化的工作目標(biāo)因?yàn)榭?jī)效考核流程是由相輔相成的三個(gè)環(huán)節(jié)組成工作分析、績(jī)效考核、薪酬管理，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關(guān)鍵，也非常重要，可以說(shuō)是做得越細(xì)越好，而考核過(guò)程則要相對(duì)簡(jiǎn)化和易于操作。否則就達(dá)不到效果或得不償失，耗費(fèi)了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門(mén)及崗位的低效率運(yùn)作和員工更多的怨言。一般地說(shuō)，企業(yè)的績(jī)效考核要服務(wù)于三個(gè)不同的目標(biāo)選拔與招聘、晉升與配置、調(diào)薪與獎(jiǎng)懲。針對(duì)不同的3/4目標(biāo)，我們要設(shè)計(jì)與之相應(yīng)的要素構(gòu)成和考核流程。如對(duì)第一種考核，能力因子占50、經(jīng)驗(yàn)因子占50比較科學(xué)；對(duì)第二種考核，德、能各占30，勤、績(jī)各占20就較行之有效了；而第三種考核，因?yàn)榭己酥芷谙鄬?duì)短，應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單化，以勤占30，績(jī)占70為合適。我和一位國(guó)內(nèi)資深的人力資源專(zhuān)家在一家企業(yè)考查期間，了解到該企業(yè)正在實(shí)施員工的月考核，考核量表也較為科學(xué)。工作目標(biāo)是以崗位任務(wù)書(shū)的形式，每周由部門(mén)經(jīng)理下達(dá)到每個(gè)崗位。從考核效果來(lái)看還比較符合公司的意圖，員工積極性也很高。尤其是開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，近兩個(gè)月的業(yè)績(jī)有明顯改善。但經(jīng)我們與員工個(gè)別談話(huà)和調(diào)查后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，員工對(duì)考核結(jié)果的心情是七上八下的，原因是考核結(jié)果主管并未及時(shí)與他們見(jiàn)面，也沒(méi)有談話(huà)和確認(rèn)的程序。我們?cè)谂c總經(jīng)理交流時(shí)，委婉地告訴他及時(shí)溝通是考核必不可少的流程之一，否則必定會(huì)導(dǎo)致工作環(huán)節(jié)及員工溝通上矛盾和誤解的積壓，對(duì)員工長(zhǎng)期績(jī)效和改善工作流程不利。因?yàn)榭己瞬皇菍?duì)付誰(shuí)的手段，“秋后算帳”對(duì)企業(yè)、部門(mén)和員工都無(wú)益。類(lèi)似的事情還在許多企業(yè)經(jīng)常發(fā)生，人們似乎更多地關(guān)心的是考核的結(jié)果，而對(duì)改善流程沒(méi)有投入應(yīng)有的熱情。而恰恰相反的是，考核流程的好壞是決定結(jié)果的關(guān)鍵所在?？?jī)效考核是一門(mén)專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的管理技術(shù)，其牽涉的4/4因素很多，如我們事先必須考量企業(yè)的成長(zhǎng)狀況，看一看我們的組織制度是否健全，