1、公司績效管理設(shè)計思路本報告共有4 部分，您現(xiàn)在閱讀的是：績效管理概述績效考核體系績效管理實施績效結(jié)果運用一、什么是績效？績效就是我們想要的東西，也可以說是好的結(jié)果。對于公司來講，績效就是 利潤最大化 ，當某些因素相對于其他因素而言，對利潤有明顯、直接的影響時，這些因素與績效的意義等同起來了。績效的幾個層次：第一層：績效首先表現(xiàn)為公司利潤，如總利潤、稅后利潤、凈利潤、投資回報率等。知識、能力、態(tài)度第二層：績效也表現(xiàn)為促使利潤產(chǎn)生的一些因素，我們稱之為利潤因子，如銷售額、節(jié)約成本、準時生產(chǎn)、新產(chǎn)品開發(fā)等。方法、任務(wù)、管理機制利潤因子利潤第三層：績效同時也表現(xiàn)為有促成利潤產(chǎn)生或利潤因子表現(xiàn)為良好的方

2、法、工作任務(wù)、管理機制等，如生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備等。第四層： 績效同時還表現(xiàn)為員工的能力素質(zhì)，如知識、能力、態(tài)度等。凡是有利于公司利潤產(chǎn)生， 包括現(xiàn)在利潤和將來利潤產(chǎn)生的因素，我們都稱之為公司的績效。 公司目前只從前三層中提取考核指標。二、什么是績效管理？績效管理是指公司管理者通過建立合理的績效衡量系統(tǒng)，將公司愿景和戰(zhàn)略分解為易理解、可操作的具體指標，合理進行資源配置和工作指導(dǎo)，實施績效考核，以確保公司各部門和個人的工作活動及業(yè)績能夠與公司的戰(zhàn)略目標保持一致的一系列管理活動的總稱。三、 XX基于戰(zhàn)略的KPI 設(shè)計工具 - 平衡計分卡簡介平衡計分卡（ Balanced Score Card）是績效

3、管理中的一種重要的方法和工具，它打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法。傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織1流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，企業(yè)應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習與成長、內(nèi)部流程、顧客、財務(wù)。這四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和評價指標，從而實現(xiàn)對企績效指標效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標。平衡計分卡適用于對部門的團

4、隊績效考核。財務(wù)角度以什么樣的形象展現(xiàn)給投資者？顧客角度如何使得外部客戶滿 愿景與戰(zhàn)略意？學(xué)習與成長角度如何使得組織成長、員工能力提升？內(nèi)部流程角度如何使得流程運行更有效率、質(zhì)量更高？四、 KPI 相關(guān)概念KPA（Key Process Area )意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程 。可理解為“哪些過程的或環(huán)節(jié)做好了， 或者是哪些過程和環(huán)節(jié)必須做好目標才能實現(xiàn)” ，偏重從過程出發(fā)。從人力資源管理角度KPA又可意為（ Key Performance Action）關(guān)鍵績效行動，簡單叫做關(guān)鍵行為指標，當一件任務(wù)暫時沒有找到可衡量的KPI 或一時難以量化的時

5、候，可以對完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個分解動作進行要求，形成目標達到考量的結(jié)果。KRA（ Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地?？衫斫鉃椤澳男┦伦龊昧耍蛘呤且龅绞裁床拍軐崿F(xiàn)某個目標”，偏重于從結(jié)果出發(fā)。KPI （Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績效指標, 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。 KPI 可以使部門主管明確部門的主

6、要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的 KPI 體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。KRA和 KPI 都是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具,每個 KRA可涵蓋幾個KPI 。從績效量化管理發(fā)展的階段來看， KPA是指標量化執(zhí)行階段， KPI 是指標量化考核階段， KRA是指標必要達成的結(jié)構(gòu)性目標管理階段， BSC是指標的戰(zhàn)略管理階段，這四者是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞。五、 XX公司戰(zhàn)略可視化工具繪制戰(zhàn)略地圖簡介戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面

7、，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。理解平衡計分卡時，四個維度有四個典型問題，這四個問題實際上也是構(gòu)成戰(zhàn)略地圖的標準指引。2企業(yè)的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出投資者所期望的價值？財務(wù)指標投資者所期望的最大回報是什么？發(fā)戰(zhàn)我們的客戶是否認同并嘉許我們創(chuàng)造的價值？略展市場客戶顧客的價值主張是什么？地戰(zhàn)略圖我們的流程在效率、 質(zhì)量、 成本方面是否具有足夠的競爭力？如何改善內(nèi)部運作以增加我們的持續(xù)競爭能力？內(nèi)部運營我們的員工是否具備足夠的能力？學(xué)習發(fā)展如何形成支持戰(zhàn)略的核心能力？戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率

8、（內(nèi)部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。本報告共有4 部分，您現(xiàn)在閱讀的是：績效管理概述績效考核體系績效管理實施績效結(jié)果運用一、 XX績效管理體系設(shè)計概述“1”一個根本，一個導(dǎo)向XX的績效管理體是以公司戰(zhàn)略為根本、以工作結(jié)果為導(dǎo)向的管理激勵體系?！?”兩種考核方式與周期績效考核分為季度考核與年度考核；季度考核依賴公司、部門與員工的業(yè)績KPI 和工作計劃；年度考核以業(yè)績KPI 進行考核?！?” 三個考核層次績效考核分為公司考核、部門考核和崗位員工考核三個層次。公司考核根據(jù)公司戰(zhàn)略目標與考核周期內(nèi)的計劃任務(wù)確定部門關(guān)鍵績效指標主要通過平衡計分卡、工作計劃、專項

9、檢查等確定。崗位關(guān)鍵指標通過工作計劃、崗位職責、專項檢查及相關(guān)制度與流程確定。“N”多個績效結(jié)果運用結(jié)合對部門考核結(jié)果進行等級評價，并增強部門考核結(jié)果使用力度，將部門考核結(jié)果直接與部門負責人和部門員工的考核等級分布掛鉤。3可將員工績效考核結(jié)果與員工薪酬、職位變動、培訓(xùn)、員工發(fā)展 等管理體系緊密鏈接，發(fā)揮其應(yīng)有的約束與激勵作用。二、 XX績效考核體系構(gòu)成層次考核考核考核工具考核內(nèi)容考核者考核結(jié)果運用類別層級周期一年公司年度 KPI 指標公司經(jīng)營目標總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR公司年度經(jīng)營一級公司狀況評估考核層級半年公司半年度 KPI 指標公司經(jīng)營目標總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR公司上半年經(jīng)營狀況評估二級

10、部門季度部門 KPI/ 專項檢查結(jié)KPI、部門工作計總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR部門考核等級考核層級果輸出表劃、專項檢查評價季度部門負責人季度考核部門 KPI+工作計劃總裁辦 +總經(jīng)辦 +HR崗位考核工資三級崗位表考核層級季度崗位季度考核表崗位 KPI+工作計劃部門負責人崗位考核工資三、 XX2012 年戰(zhàn)略地圖使命：為用戶提供高品質(zhì)生活財務(wù)顧客內(nèi)部運作愿景：讓設(shè)計融入生活 , 作為最成功的高品質(zhì)家具和家居用品的提供者立足全球市場戰(zhàn)略：以國際化 , 差異化 , 低成本實現(xiàn)用戶的滿意利潤增長銷售額增長營運成本下降行業(yè)的擴展品牌宣傳全球營銷網(wǎng)絡(luò)建客戶滿意度提升設(shè)準時生產(chǎn)交付新產(chǎn)品研發(fā)制造成本控制財務(wù)部

11、門資金支持工藝部門支持采購成本控制設(shè)備維修費用控制管理費用控采購部門材料支持設(shè)備部門支持生產(chǎn)失敗成本控制庫存控制生產(chǎn)部門準時交付工藝失敗成本控制學(xué)習人才隊伍建設(shè)員工滿意度提升成長員工招聘管理員工培訓(xùn)管理企業(yè)文化建設(shè)員工離職管理4XX戰(zhàn)略主要解釋序號戰(zhàn)略主題1 利潤增長銷售額增02長營運成本03下降客戶滿意04度提升全球營銷05網(wǎng)絡(luò)建設(shè)6 品牌宣傳行業(yè)的擴07張準時生產(chǎn)08交付新產(chǎn)品開09發(fā)制造成本10控制財務(wù)部門11資金支持采購部門12材料支持生產(chǎn)部門13準時交付工藝部門14支持設(shè)備部門15支持采購成本16控制生產(chǎn)失敗17成本控制工藝失敗18成本設(shè)備維修19費用控制20 庫存控制管理費用21控

12、制人才隊伍22建設(shè)員工招聘23管理員工培訓(xùn)24管理員工滿意25度提升公司文化26建設(shè)員工離職27管理戰(zhàn)略主題解釋1、凈利潤率保持在%以上； 2、凈利潤比2011 年增長 %以上。1、國內(nèi)銷售額億，比 2011 年增長 % ；2、國外銷售萬美元， 比 2011 年增長 %。1、制造成本控制；2、管理費用控制。1、國內(nèi)客訴 110 次每月，國外客訴 20 次每月； 2、欠貨率 20%； 3、補件及時完成率 95%； 4、客戶滿意度 85 分1、 鞏固現(xiàn)有國內(nèi)市場， 新開發(fā)個地區(qū)市場； 2、國際 OEM業(yè)務(wù)新開發(fā)個客戶。1、成功參加國內(nèi)展覽次； 2、新店店面裝修合格率 100%1、國內(nèi)市場： 新增專

13、賣店 個； 2、國際市場：建立專賣店個。1、財務(wù)資金支持；2、采購材料及時到位； 3、生產(chǎn)準時交付； 4、工藝部支持；5、設(shè)備支持1、新設(shè)計開發(fā)沙發(fā)產(chǎn)品套 ；2、新設(shè)計開發(fā)板式產(chǎn)品套。1、采購成本控制；2、生產(chǎn)失敗成本控制； 3、工藝失敗成本控制；4、設(shè)備維修費用控制； 5、材料庫存成本控制1、采購材料資金及時提供率%； 2、設(shè)備急需維修配件審批及時率100%1、采購材料及時到位率95%； 2、材料一次檢驗合格率 98%1、生產(chǎn)部門準時交付率80%1、工藝資料準時發(fā)放率95%； 2、工藝資料準確率 97%。1、桃源廠設(shè)備停機時間50 小時每月； 2、古勞廠設(shè)備停機時間50 小時每月1、材料采購

14、成本下降%以上； 2 、現(xiàn)金采購控制在5%1、生產(chǎn)失敗成本0.1%1、工藝失敗成本0.03%1、設(shè)備維修費用0.95%1、材料周轉(zhuǎn)率1.6 次每月； 2、成品庫存周轉(zhuǎn)率次每月1、人均管理費用元1、員工招聘管理；2、員工培訓(xùn)管理1、生產(chǎn)員工招聘需求達成率%； 2、非生產(chǎn)員工招聘達成率%1、新員工入職培訓(xùn)受訓(xùn)率%； 2、培訓(xùn)計劃達成率%1、公司文化建設(shè)；2、員工離職管理1、公司報紙每月及時出版1 版次； 2、公司文化活動舉辦1 次每月1、生產(chǎn)員工離職率%；2、非生產(chǎn)員工離職率%5四、 XX各層考核指標組成1、公司層級的績效指標源于公司戰(zhàn)略和公司經(jīng)營目標，一般選3-5 個 KPI 指標形成公司績效考

15、核表。2、部門層級的績效指標以來源于戰(zhàn)略的績效指標為主，以來源于職責的指標為輔，共同組成部門的績效指標，一般選 3-5 個量化指標形成部門季度績效考核表。3、崗位的績效指標以來源于職責的指標為主，結(jié)合由分解下來戰(zhàn)略績效指標，共同組成員工的績效指標，一般選 3-5 個量化指標形成崗位季度績效考核表。XX2012 年 KPI 考核指標體系構(gòu)成公司級 KPI部門級 KPI崗位級 KPI1）國內(nèi)銷售目標達成率相應(yīng)各崗位的銷售目標達成率1、 銷售增長率2）國內(nèi)銷售增長率相應(yīng)各崗位的銷售增長率3）國外銷售目標達成率相應(yīng)各崗位的銷售目標達成率4）國外銷售增長率相應(yīng)各崗位的銷售增長率1）材料采購成本下降率相應(yīng)

16、各崗位的材料采購成本下降率2）材料周轉(zhuǎn)率相應(yīng)各工廠的材料周轉(zhuǎn)率3）現(xiàn)金采購率相應(yīng)各崗位的現(xiàn)金采購率2、營運成本下降4）生產(chǎn)失敗成本率相應(yīng)各工廠的生產(chǎn)失敗成本率5）工藝失敗成本率相應(yīng)各工廠的工藝失敗成本率6）設(shè)備維修費用相應(yīng)各工廠的設(shè)備維修費用7）成品庫存周轉(zhuǎn)率國內(nèi) / 國外成品庫存周轉(zhuǎn)率8）人均管理費用1）采購材料資金及時提供率2）工藝資料準時發(fā)放率相應(yīng)各工廠工藝資料準時發(fā)放率3、準時生產(chǎn)交付率3）工藝資料準確率相應(yīng)各工廠工藝資料準確率4）生產(chǎn)部門準時交付率相應(yīng)各工廠生產(chǎn)部門準時交付率5）設(shè)備急需配件及時審批率6）設(shè)備停機時間相應(yīng)各工廠設(shè)備停機時間4、新產(chǎn)品開發(fā)達成1）新設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品套數(shù)1）客

17、訴次數(shù)相應(yīng)各工廠客訴次數(shù)2）欠貨率欠貨率（客戶滿意度提升）3）補件及時完成率補件及時完成率4）客戶服務(wù)滿意度客戶服務(wù)滿意度5）售后服務(wù)滿意度售后服務(wù)滿意度（全球營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)）1）國內(nèi)新開發(fā)地區(qū)市場個數(shù)國內(nèi)新開發(fā)地區(qū)市場個數(shù)2）國外新開發(fā)地區(qū)市場個數(shù)國外新開發(fā)地區(qū)市場個數(shù)1）國內(nèi)新開店個數(shù)國內(nèi)新開店個數(shù)（行業(yè)的擴張）2）國外新開店個數(shù)國外新開店個數(shù)3）國際 OEM業(yè)務(wù)新開發(fā)客戶個數(shù)國際 OEM業(yè)務(wù)新開發(fā)客戶個數(shù)（人才隊伍建設(shè)）1）員工招聘需求達成率生產(chǎn) / 非生產(chǎn)員工招聘達成率2）培訓(xùn)計劃達成率入職受訓(xùn)率、培訓(xùn)計劃達成率（員工滿意度提升）1）員工離職率生產(chǎn) / 非生產(chǎn)員工離職率2）公司文化活動舉

18、辦次數(shù)文化活動舉辦次數(shù)、報紙出版次數(shù)6五、 XX績效管理過程中相關(guān)人員權(quán)責：1、總裁辦、總經(jīng)辦（ 1）、總裁、總經(jīng)理負責提出績效考核總體要求。（ 2）、總裁、總經(jīng)理負責對考核體系及制度的最終審批。（ 3）、總裁、總經(jīng)理負責對所轄部門負責人的考核評估與面談。（ 4）、總裁秘書、總經(jīng)理秘書負責配合人力資源中心收集各部門考核數(shù)據(jù)，并填寫各部門負責人考核表中各指標達成情況，以便方便總裁和總經(jīng)理根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)準確、快速考核相關(guān)部門負責人。2、人力資源中心（ 1）、對考核各項工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)。（ 2）、對考核過程進行監(jiān)督與檢查。（ 3）、匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果。（ 4）、協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體

19、工作。（ 5）、對各部門考核指標達成進行評價，確定部門考核成績等級。（ 6）、對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導(dǎo)與處罰。（ 7）、為員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)。3、各部門負責人（ 1）、負責收集、匯總并按時提供相關(guān)考核數(shù)據(jù)。（ 2）、負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理。（ 3）、負責幫助本部門員工制定工作計劃和考核指標。（ 4）、負責所屬員工的考核評分及考核等級的綜合評定。（ 5）、負責所屬員工的考核結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進計劃。（ 6）、負責制定本部門績效改進計劃。（ 7）、配合人力資源中心處理績效管理過程中出現(xiàn)的各種問題。本報告共有4

20、 部分，您現(xiàn)在閱讀的是：績效管理概述績效考核體系績效管理實施績效結(jié)果運用XX 的績效管理實施包括制定績效目標、確定績效標準、實施績效考核、實施績效面談、制定績效改進計劃、實施績效改進指導(dǎo)等6 個階段。一、制定績效目標制定績效目標是指績效考核指標確定以后，各績效指標要到達什么樣的目標值。XX 制定績效目標時主要采用三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法，當然在使用這三種方法的同時，還需考慮其他幾個因素。1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標準應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。7這種方法常用于強調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項目

21、，如：產(chǎn)品準時交付率、工藝資料準確率等。2、外部競爭數(shù)據(jù)法外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項目，如：生產(chǎn)周期。對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項目指標而言，歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但實際上由于競爭的需要， 歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。比如： 營運成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為10%。3、假設(shè)求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，很難立刻得出這個數(shù)據(jù)來，這時就可以采用這種方法。如：每月設(shè)備停機影響產(chǎn)值等以前沒有考核和統(tǒng)計過數(shù)據(jù)的指標。二、確定績效標準績效考核標準主要說明按什么尺度進行評

22、價，XX 制定評分標準主要采用3 種方法。1、經(jīng)驗增減法經(jīng)驗增減法是比較容易使用的一種方法。按照考核目標規(guī)定，如果達成目標則得滿分；如果完成的結(jié)果低于目標要求，則按每降低多少扣得分多少來計分，反之也成立。如采購材料準時到位率，達成目標值 95%得滿分，每降低1%扣 2 分，每提升1%加 1 分。2、間歇增減法間歇增減法的特點是在一個績效范圍內(nèi)得分相同。比如銷售目標達成率，90%-95% 得分滿分；達成率 95%-100%加 10 分。3、扣分制這是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情況：（ 1）、允許在規(guī)定的目標內(nèi)不扣分，超出則扣分，比如每月物流錯發(fā)貨物次數(shù)，在4 次以內(nèi)就不扣，每超出一次

23、扣3 分；（ 2）、不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分，比如批量產(chǎn)品質(zhì)量事故。三、實施績效考核1 、績效考核數(shù)據(jù)提供為了更好解決 績效考核數(shù)據(jù)提供方面的問題，公司現(xiàn)作如下規(guī)范：（ 1）、績效考核的數(shù)據(jù)的提供，原則上不能由本部門提供，如果沒有辦法由本部門提供，該數(shù)據(jù)必須要有相關(guān)部門的確認核實和領(lǐng)導(dǎo)的簽核。（ 2）、檢查收集的績效考核數(shù)據(jù)， 各部門的統(tǒng)計的口徑、 標準、 方法以及數(shù)據(jù)來源等須保持一致。（ 3）、所有提供的考核數(shù)據(jù)都必須經(jīng)提供部門負責人審核，部門負責人對考核數(shù)據(jù)的準確性和及時性負責。對于延誤提供的和數(shù)據(jù)有誤的部門，分別按5 分 / 天和 10 分/處扣除其部門負責人的個人考核得分，個別沒有

24、考核的部門負責人，扣除其部門考核得分。各部門需提供數(shù)據(jù)詳見XX 績效考核數(shù)據(jù)來源一覽表。2 、績效考核具體評估工作1、所有績效考核數(shù)據(jù)提供到人力資源中心以后，人力資源中心根據(jù)需要發(fā)放至各部門負責人處，同時對各部門的績效指標達成進行評價，根據(jù)考核得分確定各部門等級然后發(fā)至各對應(yīng)部門。82、各部門負責人根據(jù)人力資源部下發(fā)的考核數(shù)據(jù)對下屬進行考核評價工作，確定其考核成績，并按成績進行排名。3、各部門負責人根據(jù)部門考核的等級結(jié)合部門內(nèi)部人員排名確定部門內(nèi)部人員考核等級分布。4、人力資源中心對各部門內(nèi)部人員考核最終成績分布進行核查，及時糾正不符合要求的部門。考核工作流程圖收集、統(tǒng)計考核數(shù)據(jù)審核提交考核數(shù)

25、據(jù)部門季度績效評估崗位季度績效評估各部門提交考核成績?nèi)肆Y源中心人力資源中心統(tǒng)計和審核考核成績?nèi)肆Y源中心核算績效工資3、績效考核申訴責任人完成時間每季度的第一個月相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計人員的1-6日每季度的第一個月相應(yīng)部門負責人的8日前每季度的第一個月人力資源中心的 9-11 日每季度的第一個月相應(yīng)部門負責人的 9-13 日每季度的第一個月相應(yīng)部門負責人的14日前每季度的第一個月人力資源中心的15日前每季度的第一個月各工資核算人員的16日前公平、公正、公開是績效管理的最高原則。為此，公司績效考核過程本著透明原則，考評結(jié)果與本人直接見面，必須讓被考核人簽字確認，要堅決杜絕“黑箱操作”，特開通申訴渠道進行

26、防范。當公司員工對考核結(jié)果存在異議時，應(yīng)及時向公司人力資中心提出書面申訴，申請重新考核。其具體流程如下：9績效申訴流程被考核人對考核結(jié)果存在異議提交績效考核申訴表人力資源中心調(diào)查情況是否否解釋原受理因是能否否報總裁辦公室或協(xié)調(diào)總經(jīng)理辦公室能各方協(xié)調(diào)解裁定最終結(jié)決果四、開展績效面談?wù)f明1、數(shù)據(jù)統(tǒng)計有誤；2、存在不可抗力情況發(fā)生；3、存在徇私舞弊。1、在 24 小時內(nèi)向人力資源中心提出書面申訴，過期不予受理；2、績效考核申訴表填寫規(guī)范，詳細說明申訴情況。1、人力資源部在48 小時內(nèi)對所有申訴事項進行調(diào)查；2、相關(guān)部門應(yīng)予以積極配合。1、對于不受理的申訴，由人力資源中心向申訴人解釋說明原因；2、對于

27、情況屬實的，人力資源中心予以受理，并著手調(diào)整和協(xié)調(diào)。1、不能協(xié)調(diào)的， 人力資源中心上報總裁/ 總經(jīng)理辦公室尋求幫助協(xié)調(diào)；2、能協(xié)調(diào)的，人力資源中心著手協(xié)調(diào)，相關(guān)部門和人員應(yīng)予以積極配合。1、對于接受調(diào)整和協(xié)調(diào)的，各方共同調(diào)整和協(xié)調(diào)最終結(jié)果；2、對不接受協(xié)調(diào)的， 總裁 / 總經(jīng)理辦公室的裁決結(jié)果為最終結(jié)果。績效面談是指考核人與被考核人之間共同針對績效考評結(jié)果所作的面對面的溝通與交流。有效的績效改善面談具體包括六個步驟：第一步：以坦誠、友善的態(tài)度提出問題。在一個相對友好的氛圍內(nèi)清楚明確地提出問題，不要繞太多的彎子。同時在提出問題時，要本著對事不對人以解決問題為目的的態(tài)度。第二步：請被考核人協(xié)助提供

28、解決辦法。在面談時要以誠懇的態(tài)度請被考核人協(xié)助提供解決問題的辦法，而不是被迫幫助被考核人尋找解決問題的對策。第三步：討論問題產(chǎn)生的原因。雙方應(yīng)認真地共同尋找問題產(chǎn)生的各種原因。第四步：找出合適的解決辦法，并記錄。在找到問題的原因之后，就需要尋找解決問題的對策，對于有非本崗位或本部門所控的因素，應(yīng)提出相關(guān)改進建議，部門負責人幫助協(xié)調(diào)。第五步：雙方?jīng)Q定采取的具體行動。 在尋找到合適的解決辦法之后，就需要安排具體的行動計劃。第六步：確定再次討論的日期。在面談之后，雙方應(yīng)該商定再次討論的日期，以便保證改進計劃的實施和及時修正。公司一直以來 很多部門負責人甚至包括下屬不愿意進行績效面談，導(dǎo)致績效面談流于形式，為改變現(xiàn)狀，現(xiàn) 強制推行績效面談， 將績效面談納入到各崗位的考核內(nèi)容，作為特別扣分項，對沒有按要求開展績效面談?wù)哌M行扣除 5/ 人分處理。五、制定績效改進計劃10績效改進與提升是績效管理的目的所在，當被考核者的工作績效未達到最低要求，或者工作績效明顯下降時，績效改進計劃就格外重要。每個被考核崗位對于未達成指標都須根據(jù)績效面談的達成的共識制定具體詳細的改進計劃，現(xiàn)將績效改進計劃納入到崗位考核內(nèi)容，作為特別扣分項，對沒有按要求編制績效改進計劃者進行扣除10分 / 項處理。六、將績效改進執(zhí)行和指導(dǎo)落地制定了績效改進計劃后，最重要的是將計劃落到實處，因此，各部門負責人應(yīng)隨時追