1、新形勢下對企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的思考摘 要本文主要基于當(dāng)前金融危機(jī)對實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成沖擊， 各企業(yè)集 團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜的形勢下， 對全面預(yù)算管理從戰(zhàn)略導(dǎo)向、價(jià) 值管理、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面作出重新認(rèn)識思考，并就新形勢下如何加強(qiáng) 企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理提出幾點(diǎn)建議。關(guān)鍵詞戰(zhàn)略導(dǎo)向價(jià)值管理風(fēng)險(xiǎn)管控全面預(yù)算隨著近年全球市場經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)一步加深、金融危機(jī)的蔓延、政 策形勢的變化加劇，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理變得異常復(fù)雜。如何在新形 勢下，樹立先進(jìn)的戰(zhàn)略思想，明確科學(xué)的開展戰(zhàn)略，提升整個(gè)集團(tuán)的 核心競爭力，在全球競爭中立于不敗之地。加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，尤其財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略那么是首當(dāng)其沖的抉擇。而全面預(yù)算管理又是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理重要

2、的 控制手段，正如著名管理學(xué)家戴維奧利曾經(jīng)說過“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的 管理控制方法之一。新形勢要求我們對企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理作 出重新思考：一、全面預(yù)算管理應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)和導(dǎo)向， 要求企業(yè)立足于自身戰(zhàn) 略規(guī)劃與公司所處的開展周期和市場環(huán)境來選擇適合自己的預(yù)算管 理模式。如果沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向或戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)， 就很難找到全面預(yù)算 編制和實(shí)施的目的，也就無法采取有效措施保障預(yù)算的執(zhí)行， 整個(gè)體 系就如同虛設(shè)。然而，現(xiàn)在在絕大多數(shù)企業(yè)中，進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)很容 易無視戰(zhàn)略的導(dǎo)向性作用，把管理注意力和行動多集中于短期經(jīng)營細(xì) 節(jié)。在

3、細(xì)化落實(shí)預(yù)算指標(biāo)時(shí)易一味追求“達(dá)標(biāo)，甚至與企業(yè)長期整 體戰(zhàn)略目標(biāo)相背離?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理要求企業(yè)不僅在預(yù) 算編制環(huán)節(jié)，而且在預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整過程中也必須考慮企業(yè)長期目 標(biāo)，全面細(xì)化落實(shí)，不能僅重視一些與資金流動有關(guān)的預(yù)算管理，還 應(yīng)考慮包括政府政策、市場供需情況、行業(yè)開展前景、競爭對手近況 等客觀大環(huán)境。二、全面預(yù)算管理應(yīng)基于價(jià)值管理2021年起，已實(shí)行3年的中央企業(yè)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理模式 就要過渡到經(jīng)濟(jì)增加值EVA考核為標(biāo)志的價(jià)值管理新階段。經(jīng)濟(jì) 增加值考核指標(biāo)的引入極大沖擊了傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理下的絕對利 潤財(cái)務(wù)考核體系，是對企業(yè)過去片面追求規(guī)模、利潤額而無視企業(yè)資 本本錢、無視企業(yè)價(jià)

4、值的經(jīng)營行為的否認(rèn)。因此，我們應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng) 的全面預(yù)算管理觀念，以先進(jìn)的價(jià)值管理理念為主線，培育鼓勵(lì)價(jià)值 創(chuàng)造的企業(yè)文化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)。 基于價(jià)值管理理念 的全面預(yù)算管理，尤其是引入經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)之后， 企業(yè)管理者就需 要站在價(jià)值理論、價(jià)值管理的高度，建立與全面預(yù)算相銜接的戰(zhàn)略目 標(biāo)多維度分解體系，其維度至少包括收入、利潤、經(jīng)濟(jì)增加值等目標(biāo) 層面。要結(jié)合既定戰(zhàn)略，從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、業(yè)績評價(jià)三個(gè)步驟 上把握規(guī)模、效益與價(jià)值之間的平衡關(guān)系。三、全面預(yù)算管理應(yīng)注重風(fēng)險(xiǎn)管控企業(yè)集團(tuán)通過全面預(yù)算的編制、 執(zhí)行和考核等過程，充分考慮不 確定因素，重點(diǎn)把握關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)，預(yù)先制定防控措施，

5、明確責(zé)任 人，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度，最終到達(dá)風(fēng)險(xiǎn)控制目的。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營方案 配置資源、開展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)，綜合考慮預(yù)算期市場環(huán)境的變 化，明確企業(yè)承擔(dān)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)圍、目的與風(fēng)險(xiǎn)控制化解的方法，按照 上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。在預(yù)算 執(zhí)行中，不同崗位對應(yīng)不同管控重點(diǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)控制程度，確保預(yù)算 目標(biāo)的剛性。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和鼓勵(lì)是全面預(yù)算編制中的一個(gè)重 要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核獎(jiǎng)懲制度，堅(jiān)持公開、公正、透明的原那么，對所有的預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核，切實(shí)做到有 獎(jiǎng)有懲,促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理以與風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四、CCC集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)CCC集團(tuán)是中

6、國根底建設(shè)領(lǐng)域的龍頭老大，是世界 500強(qiáng)企業(yè)。 集團(tuán)公司非常重視全面預(yù)算工作，實(shí)行縱向分級預(yù)算管理體制。以會 計(jì)年度為預(yù)算編制期，即公歷1月1日至12月31日，但是資本支出 預(yù)算以整個(gè)工程周期為預(yù)算編制期。集團(tuán)每年 10月份由預(yù)算管理委 員會領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算考核部負(fù)責(zé)組織下一年度的全面預(yù)算編制工作：一預(yù)算編制原那么、依據(jù)和程序要求各預(yù)算單位必須遵循“以現(xiàn)金流量為中心、“以資金預(yù)算通 覽全局、“以本錢費(fèi)用預(yù)算控制為重點(diǎn)、“經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)先、“共性與 個(gè)性相結(jié)合“、剛性和靈活性結(jié)合“和上下結(jié)合“等原那么，依據(jù)國家政策方針、國外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、企業(yè)中長期開展規(guī)劃等認(rèn)真編制 全面預(yù)算，為企業(yè)開展提供動態(tài)的考量

7、依據(jù)。整個(gè)預(yù)算大概要經(jīng)歷從集團(tuán)到各級預(yù)算單位、 再從各級預(yù)算單位 到集團(tuán)、最后又由集團(tuán)到各級預(yù)算單位的過程，歷時(shí) 4個(gè)月時(shí)間。主 要流程如以下列圖所示：審核、匯總、調(diào)整 匯總、審批下達(dá)預(yù)算控制數(shù)下達(dá)預(yù)算控制數(shù)集團(tuán)公司二級預(yù)算單位三級預(yù)算單位下達(dá)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)二預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)CCC集團(tuán)實(shí)行三級預(yù)算管理體制，集團(tuán)為一級預(yù)算單位，集團(tuán)總 部、全資子公司、控股子公司為二級預(yù)算單位，二級以下所屬為三級 預(yù)算單位。集團(tuán)與各級預(yù)算單位成立預(yù)算管理委員會， 指定預(yù)算管理 辦公室和預(yù)算管理責(zé)任部門。預(yù)算管理委員會由預(yù)算單位法人代表或 負(fù)責(zé)人當(dāng)任主任，行政副職或總會計(jì)師當(dāng)任副主任，預(yù)算、財(cái)務(wù)、投資、企劃、

8、人力資源、資產(chǎn)、技術(shù)、工程等部門主要負(fù)責(zé)人為成員。三預(yù)算執(zhí)行分析和考評CC集團(tuán)要求各預(yù)算單位管理辦公室認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算并于每季度后 10日就季度預(yù)算執(zhí)行情況編制分析報(bào)告，次年 3月中旬以前提交年 度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告。季度報(bào)告從第2季度開始上報(bào)，年度報(bào)告較季 度報(bào)告要更加全面詳細(xì)，分析執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題并提出可行的解 決措施。預(yù)算管理委員會是預(yù)算考核的決策部門， 預(yù)算考核部是預(yù)算考核 的執(zhí)行部門，預(yù)算考核分為預(yù)算管理工作考評和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評。 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評又可以作為各級預(yù)算單位業(yè)績評價(jià)的重要組成 局部。預(yù)算管理工作考評是催促各級預(yù)算單位重視預(yù)算編制、執(zhí)行分析工作的手段。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評分

9、為動態(tài)考評和綜合考評兩個(gè)層 次。動態(tài)考評在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進(jìn)行， 與時(shí)處理預(yù)算執(zhí)行情況與 預(yù)算指標(biāo)之間的差異，分析原因，落實(shí)責(zé)任，進(jìn)行事中控制。綜合考 評是在預(yù)算期末對各預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評價(jià)。 對于利潤中心，以考評收入、利潤、資金等指標(biāo)為主；對于本錢中心， 以考評本錢費(fèi)用控制等指標(biāo)為主。集團(tuán)公司部預(yù)算考評以綜合考評為 主。三CCC集團(tuán)久其預(yù)算編制、執(zhí)行分析系統(tǒng)隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷的擴(kuò)展以與對企業(yè)信息系統(tǒng)化工作的推 廣，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編制、執(zhí)行分析的信息化建設(shè)，各所屬預(yù)算 單位可以通過網(wǎng)絡(luò)編報(bào)系統(tǒng)將相關(guān)信息實(shí)時(shí)上報(bào)，簡化了工作程序，提升了工作效率。同時(shí)預(yù)算執(zhí)行分析模塊指

10、導(dǎo)了各級預(yù)算單位的執(zhí)行 分析工作，能夠與時(shí)地給管理層提供簡要的分析數(shù)據(jù)。CCC集團(tuán)主要業(yè)務(wù)還細(xì)分為幾個(gè)特定的業(yè)務(wù)板塊，如道路工程、橋梁工程、疏浚工 程、港口機(jī)械等等，因此預(yù)算編制、執(zhí)行分析系統(tǒng)就相應(yīng)地依板塊設(shè) 計(jì)，有助于管理層收集更詳細(xì)更準(zhǔn)確的信息， 能夠了解各業(yè)務(wù)板塊的 情況從而有的放矢的作決策。五、新形勢下如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理面對新形勢，企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控力度， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)子公 司的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)，降低資金本錢，有效防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步規(guī)子公 司經(jīng)營以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化目標(biāo)。如何加強(qiáng)全面預(yù)算管理那么是重中 之重的問題。基于以上三點(diǎn)的思考以與 CCC集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)，本人提出

11、幾點(diǎn)建議：1、 基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理體系平衡計(jì)分卡BSC包括 四個(gè)方面的容：財(cái)務(wù)、顧客、部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長。它是一種綜 合績效評價(jià)體系，一方面強(qiáng)調(diào)對財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考核，另一方面也注 重對非財(cái)務(wù)業(yè)績的評價(jià)，根據(jù)企業(yè)生命周期的不同階段的實(shí)際情況和 采取的戰(zhàn)略，為每一方面設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u價(jià)指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，形 成一套完整的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系。建立BSC能使企業(yè)將預(yù)算與戰(zhàn)略目 標(biāo)聯(lián)系起來 一旦確定并找出推動因素，BSC就能施加影響，使經(jīng)理 們集中力量去改善或重新設(shè)計(jì)對公司的戰(zhàn)略成功最為關(guān)鍵的程序。2、 應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制預(yù)算制定出來以后，預(yù)算執(zhí)行者 應(yīng)當(dāng)對預(yù)算進(jìn)行管理，促進(jìn)預(yù)算的實(shí)施，必要

12、時(shí)可根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情 況進(jìn)行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們在制定預(yù)算時(shí)預(yù)見了未來可能發(fā) 生的情況，并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施，但預(yù)算一方面不可能面面俱到， 另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預(yù)見到的。 故預(yù)算 管理不能一成不變，要對預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大 的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以到達(dá)預(yù)期目標(biāo)。3、 建立有效的鼓勵(lì)與約束機(jī)制預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān) 鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用：一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中， 通過預(yù)算考評信息的反應(yīng)與相應(yīng)的調(diào)控，可隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績 與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)過程中的控制；另一方面，預(yù)算編制，執(zhí)行 考評作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對整個(gè) 企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制，而預(yù)算考評既是本次活動的終結(jié)， 又是下 一次循環(huán)的開始。4、 建立以EVA為緯度的價(jià)值鏈預(yù)算分析模式將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 執(zhí)行層面的符號是價(jià)值鏈預(yù)算分析的根底， 價(jià)值鏈分析分為橫向價(jià)值 鏈分析、縱向價(jià)值鏈分析、部價(jià)值鏈分析。橫向價(jià)值鏈分析主要著重 于行業(yè)環(huán)境、主要競爭對手的分析；縱向價(jià)值鏈分析那么從企業(yè)自身在 縱向價(jià)值鏈中的定位出發(fā)，著重供給商和客戶需求分析。后者那么著重 從業(yè)務(wù)流程分析、資源投入控制分析等方面