1、深度分銷理論與方法一、 ARS戰(zhàn)略的基本理念1、 ARS戰(zhàn)略概念A(yù)RS（Area Roller Sales），是通過有組織的努力，降低銷售重心，掌控終端，提升客戶關(guān)系價值，滾動式培育與開發(fā)市場，取得市場綜合競爭優(yōu)勢，沖擊區(qū)域市場第一的有效市場策略與方法。要點：A 有組織的努力：通過有組織的努力，整合有限的資源，才能超越競爭對手，才能長期而系統(tǒng)地為企業(yè)所選擇的顧客作貢獻(xiàn)。B 掌握終端而不是擁有終端：從成本、資源、市場覆蓋面、風(fēng)險、戰(zhàn)略發(fā)展等諸因素考慮，通過ARS戰(zhàn)略掌握終端，提高對終端客戶的影響力，而不是直接擁有終端。C 提升客戶關(guān)系價值：ARS戰(zhàn)略的本質(zhì)，就是在分銷的終端上構(gòu)筑強有力的體系，深

2、化與客戶的關(guān)系，提升客戶關(guān)系價值。D 滾動式培育與開發(fā)市場，沖擊區(qū)域市場第一：從地域細(xì)分、重點進(jìn)攻，到擴大戰(zhàn)果，再到掌控全局。2、 ARS戰(zhàn)略選擇的必然性A 市場環(huán)境變化迫使企業(yè)進(jìn)行新的營銷策略的選擇。B 營銷體系的三個基本轉(zhuǎn)化：從做業(yè)務(wù)到做市場；從粗放式到精耕細(xì)作；業(yè)余選手到職業(yè)化團隊。C 區(qū)域市場NO.1的六個方面的好處：² 建立絕對優(yōu)勢² 提高客戶的忠誠感、信賴感² 降低費用，提高利潤率² 有利于市場的精耕細(xì)作，培育與發(fā)展市場² 易于及時獲取更多更好的市場信息，快速響應(yīng)市場變化² 有利于營銷組織建設(shè)與隊伍建設(shè)3、 ARS戰(zhàn)略的五

3、大原則A 集中原則B 攻擊弱者與薄弱環(huán)節(jié)原則C 鞏固要塞，強化地盤原則D 控制大客戶原則E 未訪問客戶為零原則4、 ARS戰(zhàn)略的三個基本概念A(yù) 有效出貨：使產(chǎn)品順利通過零批環(huán)節(jié)進(jìn)入消費領(lǐng)域，實現(xiàn)最終消費B 降低存貨：減少各環(huán)節(jié)的存貨，即減少資金占用、減少存貨變現(xiàn)風(fēng)以及存貨儲運調(diào)撥上的費用開支C 控制費用：使存貨轉(zhuǎn)變?yōu)槌鲐浰枰馁M用開支盡可能低，尤其要關(guān)注成本主要驅(qū)動因素，如人工費用，以及存貨造成的費用開支二、 ARS戰(zhàn)略的管理要點1、 提高有效出貨企業(yè)價值鏈的可持續(xù)性，取決于企業(yè)與分銷商、零售商的共同利益如何有效結(jié)合，取決于如何“有效出貨”。有效出貨在管理上涉及到下列方面：(1)、整理分銷網(wǎng)

4、絡(luò)渠道² 每個分公司要對市場責(zé)任區(qū)域進(jìn)行實地調(diào)查，弄清楚終端零售店的形態(tài)與數(shù)量分布。² 據(jù)此對渠道進(jìn)行規(guī)劃，確保每一個分銷商擁有足夠的下家零售店數(shù)，擁有足夠的耕地，擁有足夠的市場容量。² 按照2：8法則，選擇有潛質(zhì)的經(jīng)銷商，并通過協(xié)議使之成為我核心分銷商。進(jìn)而幫助核心分銷商建立下家網(wǎng)絡(luò)，展開深度分銷。² 采用一市（縣）一戶或一市（縣）多戶的方式，對區(qū)域市場進(jìn)行滾動式或地毯式覆蓋。(2)、確定市場責(zé)任區(qū)域² 依靠有組織的努力，依靠管理，把市場責(zé)任落到實處。明確分公司組織結(jié)構(gòu)，定編定員，明確每一個職務(wù)的內(nèi)涵及工作任務(wù)。² 各級管理干部必須

5、親臨前線，親力親為；為下屬做好客戶工作承擔(dān)責(zé)任，為整體分銷力的提高承擔(dān)責(zé)任。² 要把人力資源配置在產(chǎn)生成果的方向上，與成果不直接相關(guān)的專業(yè)職能人員要降低到最低限度。² 要加強對業(yè)務(wù)人員，以及促銷人員的管理，指導(dǎo)、激勵、約束與幫助一線人員為客戶做貢獻(xiàn)。一線人員訪問客戶的數(shù)量與質(zhì)量，是分銷力的來源。(3)、分解目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)²² 根據(jù)各區(qū)域競爭狀態(tài)、市場容量、市場潛力，以及過去三年（24個月）的實際銷售業(yè)績（或銷售修正指數(shù)），決定的區(qū)域的目標(biāo)銷售任務(wù)。² 把目標(biāo)任務(wù)分解到各區(qū)域經(jīng)銷商（分銷商），或者說分解到每一個區(qū)域主管及業(yè)務(wù)員。² 進(jìn)一步

6、把目標(biāo)任務(wù)轉(zhuǎn)化為“業(yè)績考核指標(biāo)”，轉(zhuǎn)化為目標(biāo)管理過程，并與工資獎金掛鉤。約束每一個區(qū)域主管及業(yè)務(wù)員努力實現(xiàn)目標(biāo)、完成任務(wù)，不斷提高分銷力。(4)、制定工作任務(wù)計劃²² 每個管理者必須幫助業(yè)務(wù)員制定工作計劃，即在明確目標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的舉措；工作計劃可以逐周滾動進(jìn)行。² 每個業(yè)務(wù)員要在計劃的約束下，進(jìn)一步督促下屬促銷員，不斷地提高訪問客戶的數(shù)量與質(zhì)量，不斷地為經(jīng)銷商做貢獻(xiàn)。² 每個促銷員要明確“規(guī)范的一天工作”，懂得自己基本職責(zé)。如助推理貨員：理貨，環(huán)境布置，促銷，訂貨補貨，信息溝通與反饋，經(jīng)營指導(dǎo)，管理咨詢，清潔服務(wù)。(5)、檢查工作完成情況&#

7、178;² 能否有效出貨，最終取決于各級管理者持續(xù)的檢查落實，不折不扣的檢查落實。管理說到底“認(rèn)真”二字。² 要依據(jù)反饋的管理用“日報表”或“周報表”，對各級下屬進(jìn)行嚴(yán)格考核。² 在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須制定更為詳盡的操作手則與行為規(guī)范，制定相應(yīng)的考核制度，嚴(yán)格管理才能提高分銷力。² 根據(jù)考核結(jié)果，以及前端反饋的信息，各級管理者都必須進(jìn)行系統(tǒng)思考，尋求系統(tǒng)解決問題的辦法或系統(tǒng)的對策，包括應(yīng)用人事上的獎懲手段，不斷提高分銷力。2、 減少環(huán)節(jié)存貨深度分銷的核心競爭力來源是“物流管理”，是控制各環(huán)節(jié)“存貨”的能力。企業(yè)價值鏈整體運行效率的提高，有賴于減少各個環(huán)節(jié)的

8、存貨。(1)、減少環(huán)節(jié)存貨風(fēng)險² 在商品微利條件下，存貨的風(fēng)險是很大的。存貨風(fēng)險主要是指，變現(xiàn)風(fēng)險與斷貨風(fēng)險。² 存貨積壓意味著資金占用，意味著存儲調(diào)撥費用的增加，以及意味著降價促銷費用的增加；供貨不足意味著斷貨風(fēng)險，意味著喪失銷售機會，意味著市場地位的削弱。² 減少存貨風(fēng)險是維護與經(jīng)銷商關(guān)系、提高經(jīng)銷商利益，以及強化企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵因素。² 在分銷力一定的情況下，減少各環(huán)節(jié)的存貨，等于加速資金周轉(zhuǎn)，使有限的資金可以做更大的銷售收入，可以大大地提高銷售毛利水平。(2)、加強市場信息反饋² 盲目對經(jīng)銷商進(jìn)行壓貨，并不能帶來實際的分銷力；相反使經(jīng)銷

9、商的資金周轉(zhuǎn)減慢，減少經(jīng)銷商的現(xiàn)金流量與毛利水平。² 這樣勢必會造成經(jīng)銷商對我的反彈，或壓低我產(chǎn)品的價格，或要求我提供返利，或甩貨竄貨等等，最終弱化了企業(yè)的價值鏈。² 減少各環(huán)節(jié)的存貨，唯一的辦法就是加強市場信息的反饋，尤其要加強“進(jìn)銷存”以及“商品批號”“競爭對手”等信息的反饋。² 要對各環(huán)節(jié)的“進(jìn)銷存”實際狀態(tài)進(jìn)行實時監(jiān)控，防止斷貨，減少積壓。(3)、加強經(jīng)銷數(shù)據(jù)管理² 要定期對經(jīng)銷數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，尤其要分析“進(jìn)銷存”數(shù)據(jù)。把握數(shù)據(jù)的規(guī)律，把握商品資源的流量流向與流速，減少盲目性。² 依靠對一線各環(huán)節(jié)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分析，以及各環(huán)節(jié)實際要貨申請

10、，確定訂貨補貨的計劃。² 通過要貨補貨，滾動式地調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，改善供貨期量標(biāo)準(zhǔn)，加快商品貨物的周轉(zhuǎn)，降低各環(huán)節(jié)的存貨。² 對零批環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)進(jìn)行管理。企業(yè)要通過自身的業(yè)務(wù)人員，教會經(jīng)銷商對“進(jìn)銷存”數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、整理與傳遞。教會經(jīng)銷商使用IT技術(shù)來處理數(shù)據(jù)，并與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫對接。從而使企業(yè)價值鏈在 “存貨理”上具有核心競爭能力。(4)、改變計劃要貨方式² 原則上以零批各環(huán)節(jié)的“進(jìn)銷存”的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，組織與提供商品資源。換言之，減少各環(huán)節(jié)存貨的有效方法就是，根據(jù)經(jīng)銷商以及零售環(huán)節(jié)的實際“進(jìn)銷存”狀態(tài)提供商品貨源。² 如若本企業(yè)尚未建立起“進(jìn)銷存”數(shù)據(jù)采集

11、系統(tǒng)，來支持供貨決策；可以考慮采用分步式的配貨原則，以減少各環(huán)節(jié)的存貨。² 說服經(jīng)銷商加強數(shù)據(jù)管理，控制零批庫存結(jié)構(gòu)與總量，不要盲目申請訂貨，以加速資金周轉(zhuǎn)；在完成本企業(yè)目標(biāo)銷售任務(wù)的同時，增加經(jīng)銷品種，提高綜合毛利水平。² 除競爭策略的需要外，企業(yè)需特別注意，如鎖定渠道與旺季囤貨，在正常情況下不盲目對經(jīng)銷商進(jìn)行壓貨。(5)、加強價格決策功能² 價格不是調(diào)節(jié)企業(yè)與經(jīng)銷商利益關(guān)系的杠桿，也不是調(diào)控物流的杠桿。盲目調(diào)價會引發(fā)竄貨，損害經(jīng)銷商利益。價格是展開競爭的有力武器，價格是競爭的策略手段。² 企業(yè)與經(jīng)銷商的利益關(guān)系，或者說與經(jīng)銷商的利益結(jié)合點是商品的“流

12、量”與“流速”，以及毛利水平或綜合毛利水平。² 因此，必須根據(jù)競爭對手的“價格策略”調(diào)整價格，與對手展開競爭。必須關(guān)注競爭對手的出價，進(jìn)行有效的營銷組合，制約對手。² 當(dāng)我們不能有效地控制渠道中的存貨時，就會盲目地依靠價格或減價出貨，規(guī)避存貨風(fēng)險，損害價值鏈的利益。(6)、加強渠道促銷功能² 深度分銷不只是建立零批通道，其還有掌控與接近終端的“渠道促銷”功能?？梢酝ㄟ^接近客戶、接近終端消費者，把握實際需求，有的放失地展開促銷活動，提高分銷力，減少環(huán)節(jié)存貨。² 加強對售點的理貨與促銷活動，加強對理貨或陳列商品的規(guī)范管理，提高銷量，減少存貨。² 不

13、斷總結(jié)經(jīng)驗，并加強分公司之間經(jīng)驗的傳播，共享成功。要制定專門的制度，來傳播好的和行之有效的經(jīng)驗。3、 控制運營費用一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，取決于三項指標(biāo)，即“利潤”、“資金利潤率”與“現(xiàn)金流量”。這三項指標(biāo)與“有效出貨”、“降低存貨”，以及“控制費用”直接相關(guān)?？刂七\營費用，就是要控制費用成本的主要驅(qū)動因素，在減少或控制“存貨”的基礎(chǔ)上，還必須控制兩項費用，即：控制宣傳促銷費用；控制人員相關(guān)費用。(1)、控制宣傳促銷費用² 深度分銷的意義，以及業(yè)務(wù)人員的存在價值，就在于減少宣傳促銷費用；換言之，通過深度分銷展開有組織的努力，不斷提高業(yè)務(wù)員訪問顧客的數(shù)量與質(zhì)量，進(jìn)而，不斷提高分銷能力。&#

14、178; 通過有組織的努力，不斷減少存貨上的“多與不足”的現(xiàn)象，以此減少宣傳促銷上的開支。² 非品牌提升上的宣傳投入，一定要降低到最低限度；單純意義上的宣傳促銷，屬于純粹的費用開支，一定要力圖避免。² 在難以避免的情況下，必須通過程序與管理規(guī)范，進(jìn)行有效控制，提高整體運行的效率，提高企業(yè)價值鏈的盈利能力。(2)、控制人員相關(guān)費用² 要改變用人的基本政策，精干高效，高待遇，高強度。招聘錄用有潛質(zhì)的人員，使之在高待遇高收入的引誘下，接受我嚴(yán)格的管理，不斷地提高承擔(dān)責(zé)任的意愿，提高承擔(dān)責(zé)任的能力。進(jìn)而不斷地推動這支隊伍向“客戶顧問”轉(zhuǎn)化。² 以“省人化”為原則

15、，不斷思考三個問題：第一，每用一個人，能否帶來一百萬的銷售收入，或是否會降低人均銷售收入。第二，該新員工兩年后還能干什么，有無潛力，能否向職業(yè)的客戶顧問轉(zhuǎn)化，能否適應(yīng)我企業(yè)公司長期發(fā)展的需要。第三，各類員工的“職務(wù)”開支是多少，每用一個人的實際成本開支與費用是多少。通常情況下，職務(wù)成本是工資的三、四倍。三、 ARS戰(zhàn)略的實施要素1、 區(qū)域市場(1)、切入點選擇² 我公司相對優(yōu)勢較強（已經(jīng)成為第二或第三）。² 易于成為第一（對手較弱）。² 我公司相對優(yōu)勢較易發(fā)揮。(2)、區(qū)域市場的劃分² 市場全面調(diào)研（全國到區(qū)域到城市的潛力環(huán)境競爭對消費者產(chǎn)品等）。

16、78; 市場分析預(yù)測區(qū)域目標(biāo)定位區(qū)域市場地理劃分。² 重點區(qū)域市場的選擇標(biāo)準(zhǔn)。(3)、深度分銷重點地區(qū)選擇標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)特征銷貨狀態(tài)競爭對手鋪貨率低；我司鋪貨率接近或不低于對手渠道占有競爭對手掌握的經(jīng)銷商聯(lián)盟較弱；我司的銷售重心較低品牌地位競爭對手品牌知名度、美譽度與信任度較低；我司產(chǎn)品的消費偏好較明顯客戶資源競爭對手對客戶的支持力度較弱；我司擁有良好的客戶，以及良好的客戶關(guān)系市場容量市場容量較大；我司的銷售實績較好市場潛力市場增長速度較快；人口多且收入水平增長較快隊伍素質(zhì)有若干具有深度分銷經(jīng)驗的要員；有若干具有服務(wù)意識與意愿的要員管理基礎(chǔ)商品物流暢通，庫存結(jié)構(gòu)合理；竄流貨現(xiàn)象較少，價格與

17、渠道控制較強信息反饋及時；客戶訪問正常；財務(wù)運行狀態(tài)正常(4)、重點區(qū)域市場數(shù)據(jù)庫的建立² 市場容量（現(xiàn)實的和潛在的需求量）。² 消費者偏好：品牌、品種、價格、購買地點、偏好等。² 競爭對手：主要競爭對手的實力、網(wǎng)絡(luò)體系、經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營特點、服務(wù)狀況、員工素質(zhì)等。² 經(jīng)銷商情況：經(jīng)銷商實力、經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營特點、服務(wù)狀況、老板及員工素質(zhì)等。² 零售終端情況：所銷市場范圍內(nèi)零售商名錄和基本資料等。(5)、分析區(qū)域市場競爭趨勢和市場變化² 與主要競爭對手優(yōu)劣勢比較。² 競爭趨勢動態(tài)分析(6)、制定區(qū)域市場策略品種、價格、服務(wù)等策略

18、(7)、市場資源配置、對業(yè)務(wù)系統(tǒng)運行全面支持(8)、區(qū)域目標(biāo)責(zé)任體系的建立² 區(qū)域目標(biāo)管理管理作風(fēng)改變的重點與方向² 目標(biāo)一致性確定營銷主線，確保營銷主線上每個成員朝著一個共同的目標(biāo)而努力。讓部門按營銷主線的目標(biāo)，確立各自的支持與服務(wù)性目標(biāo)，市場（客戶）第一，成果第一，現(xiàn)場第一。2、 核心客戶(1)、核心客戶的價值² 核心客戶，在某區(qū)域市場掌握著一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，具有一定的經(jīng)營能力，并對我公司的銷售貢獻(xiàn)具有現(xiàn)實和未來的意義的客戶。尋找并維持與核心客戶的結(jié)盟與合作，是掌控零售終端網(wǎng)絡(luò)并實現(xiàn)區(qū)域市場第一關(guān)鍵所在。(2)、核心客戶的選擇與確立² 分析客戶實績分析

19、各責(zé)任地區(qū)的主要客戶（經(jīng)銷商）對我公司的實績銷售貢獻(xiàn)。² 對責(zé)任地區(qū)的主要客戶進(jìn)行ABC分類根據(jù)銷售額實際貢獻(xiàn)排序，確定A、B、C三類客戶（重要客戶、次要客戶、普通客戶）。核心客戶標(biāo)準(zhǔn)；核心客戶分級（A級客戶：即目標(biāo)客戶；B級客戶：潛在核心客戶；C級客戶：待推進(jìn)客戶）(3)、核心客戶關(guān)系深化² 核心客戶利益與義務(wù)² 核心客戶的培育（選苗助長，渠道結(jié)盟）² 核心客戶的維護（業(yè)務(wù)促進(jìn)與感情溝通）² 支持核心客戶² 服務(wù)核心客戶² 核心客戶的考核分級² 核心客戶群的發(fā)展3、 終端網(wǎng)絡(luò)(1)、終端網(wǎng)絡(luò)組織形態(tài)²

20、建立貼近顧客，貼地而行走的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。² 網(wǎng)絡(luò)的航空港建設(shè)² 客戶經(jīng)理制與產(chǎn)品經(jīng)理制(2)、終端的分布² 根據(jù)2:8法則，在任何地區(qū)市場上，約20的零售商（或客戶）主導(dǎo)著約80的銷量。² 通過市場調(diào)查與統(tǒng)計分析，把那些在當(dāng)?shù)厥袌錾狭髁枯^大的終端零售商納入我公司的版圖，完成整體概念上的終端網(wǎng)絡(luò)分布的方案設(shè)計。(3)、終端的發(fā)展² 在發(fā)育核心經(jīng)銷商客戶的同時，與那些主流終端零售商建立聯(lián)系，說服這些零售商從我公司的核心經(jīng)銷商客戶處統(tǒng)一進(jìn)貨，完成以配送補貨為特征的初始網(wǎng)絡(luò)。(4)、終端網(wǎng)絡(luò)管理² 網(wǎng)絡(luò)維護：終端覆蓋網(wǎng)絡(luò)的維護關(guān)鍵點，把握我公

21、司核心經(jīng)銷商、客戶與終端零售商三者的共同利益基礎(chǔ)；這個共同基礎(chǔ)就是增加銷量或銷售收入；業(yè)務(wù)員（客戶顧問）必須承擔(dān)責(zé)任，按每一個特定零售商期望的目標(biāo)銷量或銷售收入，指導(dǎo)他們疏通進(jìn)貨通道，促進(jìn)產(chǎn)品銷售流量。² 網(wǎng)絡(luò)鞏固：要讓第一個主推我公司產(chǎn)品零售商的毛利水平與毛利率提高。業(yè)務(wù)員（客戶顧問）隊伍必須圍繞著零售商的盈利能力，提供持續(xù)的咨詢服務(wù)與支持，不斷提高詢訪客戶的質(zhì)量。² 網(wǎng)絡(luò)的提升：向核心經(jīng)銷商客戶傳授全套行之有效的管轄終端網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗與規(guī)范。由核心客戶依靠自己的隊伍與資源，對下轄的網(wǎng)絡(luò)零售商提供服務(wù)與支持；客戶顧問在繼續(xù)指導(dǎo)與幫助核心客戶的同時，圍繞著新市場開拓與新產(chǎn)品推廣

22、活躍于零售終端，并與網(wǎng)絡(luò)零售商保持聯(lián)系。4、 系統(tǒng)管理培訓(xùn)(1)、營銷人員的職業(yè)化² 從業(yè)余選手到職業(yè)選手² 顧問銷售員，咨詢師銷售員(2)、客戶顧問的選拔與培訓(xùn)² 業(yè)務(wù)員的選拔標(biāo)準(zhǔn)：具有顧問式推銷經(jīng)歷；具有業(yè)務(wù)操作能力及經(jīng)營管理方面的基礎(chǔ)知識；有較強的溝通協(xié)調(diào)能力和組織才能；有責(zé)任心和上進(jìn)心；勤奮，吃苦耐勞；有較強的分析問題和解決問題的能力。² 業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)：以實戰(zhàn)為主，急用先學(xué)，立竿見影，見利見效。輔之以專題培訓(xùn)；必須高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，迫使業(yè)務(wù)員面向現(xiàn)場，面向客戶，積極探索咨詢服務(wù)之道，持之以恒改進(jìn)工作；業(yè)務(wù)員主管必須了解一線業(yè)務(wù)員的情況，總結(jié)、歸納、

23、提煉和推廣業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗和行之有效的方式、方法。建立一種相互學(xué)習(xí)、資源共享、比學(xué)趕幫的氛圍，提高整體的戰(zhàn)斗力。(3)、客戶顧問（業(yè)務(wù)員）自我管理² 主抓三個環(huán)節(jié)：行動計劃；工作寫實；時間管理。(4)、過程管理² 掌握信息（是否去了該去的地方；是否見了該見的人；是否干了該干的事）。² 輔導(dǎo)（傳教士、教練員、策劃家、救火員）² 調(diào)整和控制（目標(biāo)與結(jié)果偏差、行為糾正、政策調(diào)整）(5)、考核與激勵² 考核要素（公司客戶顧問考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)）² 激勵類別（公司傭金激勵與榮譽激勵方式）(6)、學(xué)習(xí)與技能開發(fā)² 營銷隊伍團隊² 學(xué)

24、習(xí)型營銷人員與學(xué)習(xí)型團隊² 內(nèi)部信息與知識、經(jīng)驗的共享四、 ARS戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵1、 產(chǎn)品競爭品質(zhì)對于老產(chǎn)品，要加強產(chǎn)品系列的整合，明確一個時期的主打品種，一波一波，有節(jié)奏地沖擊市場；同時要在質(zhì)量、外觀包裝以及定價上，要強似對手。對于新產(chǎn)品的開發(fā)，要突破原有的思維定勢，尋求創(chuàng)新；同時，加強新品推出市場的系統(tǒng)策劃，以及有計劃地展開市場推廣。2、 信息有效管理加強一線“進(jìn)銷存”數(shù)據(jù)的采集、整理、傳遞與統(tǒng)計分析,并保持應(yīng)有的警覺。依靠數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)與供貨計劃，有效地銜接“產(chǎn)銷期量”，減少產(chǎn)銷矛盾，減少商品供應(yīng)上的“多與不足”的矛盾。3、 職能部門功效確保計劃、營銷、財務(wù)、配送與人力資源等子系

25、統(tǒng)運行的順暢，提升組織中各環(huán)節(jié)響應(yīng)市場的速度。尤其要強化總體策略制定的功能，確保有限的經(jīng)營資源配置在產(chǎn)生成果的方向上，與對手展開競爭。4、 員工隊伍建設(shè)將激活員工隊伍作為重中之重。按照未來市場爭奪的要求，在明確業(yè)務(wù)體系及成果方向的前提下，依靠一系列行之有效的制度性規(guī)范，持續(xù)不斷地激勵和約束各部門、各層級員工朝著最終經(jīng)濟成果努力，并創(chuàng)造價值。所有員工都是依靠職務(wù)工作的出色表現(xiàn)與實際貢獻(xiàn)獲取報償。各級管理者必須真正懂得提煉與傳播企業(yè)統(tǒng)一的價值文化，及選拔和培養(yǎng)一支富有責(zé)任心，并用理念、信息、技能、工具武裝起來的員工隊伍。5、 組織創(chuàng)新機制要展開系統(tǒng)的、有組織的創(chuàng)新，尤其要進(jìn)行組織與制度性創(chuàng)新，確保組織的活力。五、 ARS戰(zhàn)略的推進(jìn)程序1、 第一階段：在本公司掌控的市場區(qū)域內(nèi)，對自身的經(jīng)銷戰(zhàn)斗力進(jìn)行調(diào)整；延伸各區(qū)域戰(zhàn)斗力，提高銷售業(yè)績。ARS戰(zhàn)略第一階段（A）把握市場競爭實況(1)、公司概要(2)、消費者特性(3)、經(jīng)銷商狀況(4)、競爭者態(tài)勢ARS戰(zhàn)略第一階段（B）銷售狀態(tài)、趨勢分析(1)、銷售趨勢分析(