1、人力資源開發(fā)閱讀地圖如何讓培訓(xùn)更有效技術(shù)是武器為管理服務(wù)第一章：培訓(xùn)效果第一章：培訓(xùn)效果資源有效性柯氏評估柯氏評估反應(yīng)反應(yīng)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)行為行為結(jié)果結(jié)果揭開培訓(xùn)效果的面紗揭開培訓(xùn)效果的面紗培訓(xùn)效果不佳原因培訓(xùn)效果不佳原因反應(yīng)學(xué)習(xí)行為結(jié)果三個(gè)方面的建議三個(gè)方面的建議需求導(dǎo)向需求導(dǎo)向伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系成果轉(zhuǎn)化成果轉(zhuǎn)化尋找完整的答案尋找完整的答案業(yè)務(wù)需求目標(biāo)清晰最關(guān)鍵環(huán)境問題還是員工問題？培訓(xùn)不是中心真正的挑戰(zhàn)員工的學(xué)習(xí)成長,90%來自課堂以外企業(yè)問題，90%不是培訓(xùn)能解決的員工的發(fā)展責(zé)任，90%由直接主管負(fù)責(zé)折磨培訓(xùn)經(jīng)理的三個(gè)實(shí)踐問題1、培訓(xùn)是最有效的學(xué)習(xí)方式么？2、培訓(xùn)經(jīng)理如何對員工發(fā)展負(fù)責(zé)？3、培訓(xùn)是

2、解決問題的有效手段么？經(jīng)典書籍第二章：從培訓(xùn)到學(xué)習(xí)“教室里培養(yǎng)不出管理者教室里培養(yǎng)不出管理者” 亨利亨利.明茲伯格明茲伯格從傳統(tǒng)課堂到課堂之外70%20%10%正式課堂人際互動工作歷練人際互動訓(xùn)練人際互動訓(xùn)練知人者智，自知者明性格測評性格測評 MBTI，其他還有PDP、DISC、ASSESS、九型人格等基于評價(jià)中心技術(shù)評鑒發(fā)展中評鑒發(fā)展中心心 角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、大眾答疑、演講等方式教練和輔導(dǎo)發(fā)展型關(guān)系發(fā)展型關(guān)系 一對一輔導(dǎo)、同伴指導(dǎo)、正式教練、群體指導(dǎo)和行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)工作歷練在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗行動學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)選擇選擇問題問題選擇參選擇參與者與者團(tuán)隊(duì)建團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)分析和分析和建

3、議建議資料搜資料搜集集項(xiàng)目啟項(xiàng)目啟動動陳述陳述探詢與探詢與反思反思后續(xù)后續(xù)行動行動人才培養(yǎng)領(lǐng)域的演進(jìn) 課堂培訓(xùn)被重新定義 課堂之外的人才培養(yǎng)手段 人才培養(yǎng)的混搭從培訓(xùn)從培訓(xùn)1.0到學(xué)習(xí)到學(xué)習(xí)2.0四大驅(qū)動力量四大驅(qū)動力量從培訓(xùn)到學(xué)習(xí)從培訓(xùn)到學(xué)習(xí)70-20-10學(xué)習(xí)原則的學(xué)習(xí)原則的提出和應(yīng)用提出和應(yīng)用學(xué)習(xí)型組織和組織學(xué)學(xué)習(xí)型組織和組織學(xué)習(xí)的興起習(xí)的興起技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用員工發(fā)展定位改變員工發(fā)展定位改變1432職業(yè)發(fā)展誰來負(fù)責(zé)？ 企業(yè)培養(yǎng)管理者的首要任務(wù)是要讓他們有自我發(fā)展的意識和動力。 彼得.德魯克 員工要對自己的職業(yè)生涯發(fā)展負(fù)責(zé)， 公司負(fù)責(zé)提供足夠的學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型

4、組織的興起組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織的興起兩個(gè)要點(diǎn)：1、比競爭對手學(xué)習(xí)得更快。2、學(xué)習(xí)中工作，工作中學(xué)習(xí)經(jīng)典書籍經(jīng)典書籍領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展手冊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展手冊普通人到領(lǐng)導(dǎo)者普通人到領(lǐng)導(dǎo)者行動學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)-重塑企業(yè)領(lǐng)重塑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)力培訓(xùn)到學(xué)習(xí)培訓(xùn)到學(xué)習(xí)改善改善實(shí)踐性學(xué)習(xí)實(shí)踐性學(xué)習(xí)經(jīng)典書籍經(jīng)典書籍經(jīng)理人制造經(jīng)理人制造學(xué)習(xí)的回報(bào)學(xué)習(xí)的回報(bào)電子化學(xué)習(xí)實(shí)戰(zhàn)攻略電子化學(xué)習(xí)實(shí)戰(zhàn)攻略通用電氣案例通用電氣案例-群策群策群力的企業(yè)文化群力的企業(yè)文化評鑒中心在人力資源管理評鑒中心在人力資源管理中的應(yīng)用中的應(yīng)用英國石油公司組織英國石油公司組織學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐學(xué)習(xí)力學(xué)習(xí)力第三章：從培訓(xùn)到績效第三章：從培訓(xùn)到績效培訓(xùn)設(shè)計(jì)40%

5、30%30%培訓(xùn)現(xiàn)場培訓(xùn)轉(zhuǎn)化培訓(xùn)效果是設(shè)計(jì)出來的培訓(xùn)效果是設(shè)計(jì)出來的培訓(xùn)是個(gè)系統(tǒng)工程培訓(xùn)是個(gè)系統(tǒng)工程 推動正確的人掌握必需的知識和技能傳統(tǒng)的培訓(xùn) 推動正確的人掌握必需的知識和技能 并且快速解決正確的問題”現(xiàn)在的培訓(xùn)94%的企業(yè)問題都是的企業(yè)問題都是”工作系統(tǒng)工作系統(tǒng)”的的原因，和員工無關(guān)原因，和員工無關(guān)的項(xiàng)目關(guān)鍵的項(xiàng)目關(guān)鍵項(xiàng)目背景追求內(nèi)生型增長項(xiàng)目結(jié)束后變革承諾與方案制作項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的參與和聽取匯報(bào)項(xiàng)目過程先聽培訓(xùn)，后研討項(xiàng)目學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)事業(yè)部主管集體學(xué)習(xí)項(xiàng)目發(fā)起人首席營銷官和學(xué)習(xí)官解決系統(tǒng)問題的方式解決系統(tǒng)問題的方式關(guān)注現(xiàn)在改善式的、局部的調(diào)整績效問題績效問題關(guān)注未來突破性的、全面的變化戰(zhàn)略規(guī)劃

6、和戰(zhàn)略規(guī)劃和組織轉(zhuǎn)型組織轉(zhuǎn)型薪酬和激勵(lì)薪酬和激勵(lì)政策的調(diào)整政策的調(diào)整結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)和流程的調(diào)整的調(diào)整系統(tǒng)思考是關(guān)鍵系統(tǒng)思考是關(guān)鍵經(jīng)典書籍經(jīng)典書籍績效咨詢績效咨詢縮小差距縮小差距績效改進(jìn)績效改進(jìn)-消除管理消除管理組織圖中的空白地帶組織圖中的空白地帶品管圈實(shí)際品管圈實(shí)際演練法演練法組織學(xué)習(xí)、績效與組織學(xué)習(xí)、績效與變革變革過程再造、組織變革過程再造、組織變革與績效改進(jìn)與績效改進(jìn)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型-與企業(yè)戰(zhàn)略匹配與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的人力資源管理的人力資源管理第四章：最佳配角部門定位第四章：最佳配角部門定位老板的錯(cuò)？總監(jiān)的錯(cuò)？人力資源改革的失敗部門理性定位部門理性定位人員管理永遠(yuǎn)是各級管理人員的核心責(zé)任人力資源部門的

7、四個(gè)目標(biāo)人力資源部門的四個(gè)目標(biāo)1、團(tuán)隊(duì)要促進(jìn)、衡量和提高管理和協(xié)作的質(zhì)量2、團(tuán)隊(duì)要有助于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)3、團(tuán)隊(duì)要加快個(gè)人與組織的學(xué)習(xí)速度4、要更有效管理與人員相關(guān)的流程聰明的定位的選擇聰明的定位的選擇客戶需求：有效的經(jīng)營和人力資源戰(zhàn)略客戶需求：有效的經(jīng)營和人力資源戰(zhàn)略主導(dǎo)權(quán)：主導(dǎo)權(quán)：85%各部門；各部門；15%人力資源部人力資源部客戶需求：組織的效率客戶需求：組織的效率主導(dǎo)權(quán)：主導(dǎo)權(quán)：51%各部門；各部門；49%人力資源部門人力資源部門客戶需求：人力資源流程的效率客戶需求：人力資源流程的效率主導(dǎo)權(quán)：主導(dǎo)權(quán)：5%各部門；各部門；95%人力資源部門人力資源部門客戶需求：員工的敬業(yè)度客戶需求：員工的

8、敬業(yè)度主導(dǎo)權(quán)：主導(dǎo)權(quán)：98%各部門；各部門；2%人力資源部門人力資源部門人力資源管理是各部門經(jīng)理的責(zé)人力資源管理是各部門經(jīng)理的責(zé)任任“從根本上講，各部門管理者對公司的產(chǎn)出和流程負(fù)有最大的責(zé)任，他們負(fù)責(zé)為股東提供經(jīng)濟(jì)利益，為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，為員工提供工作的價(jià)值。為了達(dá)成這些產(chǎn)出，各部門管理者必須成為人力資源帶頭人” -戴維-尤里奇部門協(xié)助和直線經(jīng)理做好人力資源管理工作人力資源管理中的四大角色人力資源管理中的四大角色直線經(jīng)直線經(jīng)理理員工員工人力資人力資源人士源人士確定公司的人力資源管理理念直線經(jīng)理決定了員工的敬業(yè)度員工對自我的職業(yè)生涯發(fā)展負(fù)責(zé)貢獻(xiàn)思維貢獻(xiàn)思維“人力資源部門不應(yīng)該再關(guān)注活動本身，

9、不應(yīng)該關(guān)注做了什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出什么”戴維.尤里奇人力資源部門定位面向日常/操作面向未來/戰(zhàn)略流程人戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴：伙伴：管理戰(zhàn)略性人力資源變革助推變革助推者：者：管理轉(zhuǎn)型和變革行政行政專家：專家：管理人力資源流程員工員工領(lǐng)頭人：領(lǐng)頭人：管理員工貢獻(xiàn)度培訓(xùn)部門定位培訓(xùn)部門定位培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人推動戰(zhàn)略與變革推動戰(zhàn)略與變革提高管理者勝任度提高管理者勝任度促進(jìn)績效改善促進(jìn)績效改善現(xiàn) 在未 來人組織管理的實(shí)踐管理的實(shí)踐人力資源教程人力資源教程首先，打破一切首先，打破一切常規(guī)常規(guī)杰克杰克.韋爾奇自傳韋爾奇自傳人力資源管理人力資源管理-從戰(zhàn)略合從戰(zhàn)略合作的角度作的角度人力資源管理價(jià)人力資源管理

10、價(jià)值新主張值新主張由此，踏上成功由此，踏上成功之路之路經(jīng)典書籍經(jīng)典書籍第五章：管理者培養(yǎng)第五章：管理者培養(yǎng)管理者研究管理者研究“管理就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制” -亨利法約爾 1916年管理者研究管理者研究 羅伯特.卡茨提出管理者的三種技能：技術(shù)技能技術(shù)技能人際技能人際技能概念技能概念技能管理者研究管理者研究總結(jié)出管理者的總結(jié)出管理者的10種角色，種角色，創(chuàng)立管理角色學(xué)派創(chuàng)立管理角色學(xué)派 又提出管理者的又提出管理者的5種心模：種心模： 反思反思分析分析練達(dá)練達(dá)合作合作行動行動亨利亨利明茨伯格明茨伯格管理者研究管理者研究總經(jīng)理“要對他無法直接掌控也不能全面了解的復(fù)雜系統(tǒng)負(fù)責(zé)” 約翰科特管理

11、者研究管理者研究丹尼爾.戈?duì)柭呵樯谈匾芾碚哐芯抗芾碚哐芯克刭|(zhì)模型鼻祖：麥克利蘭管理者研究管理者研究國際頂尖獵頭公司億康先達(dá)：國際頂尖獵頭公司億康先達(dá)： “情商情商+智商智商”和和“情商情商+經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)”組合失敗率不超組合失敗率不超過過4%，而，而“智商智商+經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)”的組合失敗率高達(dá)的組合失敗率高達(dá)25%創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心()：領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)展三個(gè)方面的能力領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)展三個(gè)方面的能力自我管理能力自我管理能力工作促進(jìn)能力工作促進(jìn)能力社會能力社會能力管理者研究管理者研究中層主管素質(zhì)模型：中層主管素質(zhì)模型：高級管理人員發(fā)展框架：高級管理人員發(fā)展框架：管理自己管理自己管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理

12、寫作管理寫作管理員工管理員工機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)知識知識工作工作歷練歷練性格性格特質(zhì)特質(zhì)能力能力素質(zhì)素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力管道模型管理自我管理自我CEO業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管管理管理者管理管理者管理他人管理他人職能主管職能主管事業(yè)群主管事業(yè)群主管PassageonePassagetwoPassagethreePassagefourPassagefivePassagesix源自，已成經(jīng)典源自，已成經(jīng)典新晉管理者的三大挑戰(zhàn) 一個(gè)被忽視的管理者發(fā)展模型價(jià)值觀價(jià)值觀管理技能管理技能時(shí)間應(yīng)用時(shí)間應(yīng)用價(jià)值觀在這個(gè)層級，什么事情對我來說是最重要的在這個(gè)層級，什么事情對我來說是最重要的時(shí)間應(yīng)用我應(yīng)當(dāng)把時(shí)間重點(diǎn)花在哪些方面我應(yīng)當(dāng)把時(shí)間重點(diǎn)花

13、在哪些方面管理技能我應(yīng)當(dāng)具備哪些新的管理技能我應(yīng)當(dāng)具備哪些新的管理技能培養(yǎng)管理者培養(yǎng)管理者培養(yǎng)勝任崗位的管理者培養(yǎng)勝任崗位的管理者 職業(yè)跳躍點(diǎn)的支持：職業(yè)跳躍點(diǎn)的支持： 1、選拔環(huán)節(jié)確保有管理潛質(zhì)的人走上管理崗位、選拔環(huán)節(jié)確保有管理潛質(zhì)的人走上管理崗位 2、通過公司目標(biāo)與績效管理體系來推動管理者、通過公司目標(biāo)與績效管理體系來推動管理者承擔(dān)責(zé)任、勝任崗位的要求承擔(dān)責(zé)任、勝任崗位的要求西門子卓越領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目西門子卓越領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目程程新晉經(jīng)理培訓(xùn)：與管理體系結(jié)合一、科學(xué)的目標(biāo)和績效體系二、推動價(jià)值觀最重要三、健全的關(guān)鍵管理流程培養(yǎng)管理者培養(yǎng)管理者培養(yǎng)面向未來的管理者培養(yǎng)面向未來的管理者1、基于戰(zhàn)略培養(yǎng)新的領(lǐng)

14、導(dǎo)力、基于戰(zhàn)略培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)力2、培養(yǎng)足夠的管理人才、培養(yǎng)足夠的管理人才高級管理者培養(yǎng)方式的演變高級管理者培養(yǎng)方式的演變繼任計(jì)劃繼任計(jì)劃學(xué)徒制學(xué)徒制人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的身體力行有效的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動人才管理機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)人的身體力行領(lǐng)導(dǎo)人的身體力行“長期的、可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)最終在于的完全重視和投入” -諾埃爾.蒂奇卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目戰(zhàn)略化的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)戰(zhàn)略化的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)高層重視，一體化的人才管理高層重視，一體化的人才管理聚焦化的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)聚焦化的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)關(guān)注未來，解決業(yè)務(wù)問題，發(fā)展組關(guān)注未來，解決業(yè)務(wù)問題，發(fā)展組織織體系化的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系化的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)素質(zhì)模型，系統(tǒng)化的課程，關(guān)注個(gè)素質(zhì)模型，系統(tǒng)化的課程，關(guān)注個(gè)人能力人能力非體系化的管理培訓(xùn)非體系化的管理培訓(xùn)內(nèi)容零散，缺乏管理流程，關(guān)注個(gè)內(nèi)容零散，缺乏管理流程，關(guān)注個(gè)人能力人能力領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力開開發(fā)發(fā)成成熟熟度度模模型型甄選