1、 商品管理有關(guān)的有四個(gè)部分：商品組合、價(jià)格管理、商品列、商品補(bǔ)貨等，其中商品組合和價(jià)格管理又是最重要的部分，商品組合主要考慮的是在商品的功能、品牌、規(guī)格、價(jià)格帶這四個(gè)因素之間圍繞顧客的需求所做的一系列的設(shè)計(jì)安排，其最終的目標(biāo)便是契合顧客的需求（超市牙膏、百貨化妝品區(qū)），而商品組合又是與商品的定價(jià)緊密相關(guān)的，同樣的奢侈品，以原價(jià)銷售時(shí)可能買的人不多，但是采用促銷價(jià)以后，購買的人便急劇增加，便是這個(gè)道理。根據(jù)營銷管理理論，商品定價(jià)主要有三種方法：一是成本導(dǎo)向定價(jià)法，包括成本加成定價(jià)法單位產(chǎn)品銷售價(jià)格=單位產(chǎn)品總成本÷（1-稅率-利潤率）、目標(biāo)利潤定價(jià)法單位產(chǎn)品銷售價(jià)格=（總成本+目標(biāo)利潤

2、總額）÷總產(chǎn)量、變動成本定價(jià)法單位產(chǎn)品銷售價(jià)格=（總的可變成本+邊際貢獻(xiàn)）÷總產(chǎn)量、盈虧平衡定價(jià)法單位產(chǎn)品銷售價(jià)格=（固定成本+可變成本）÷總產(chǎn)量等；二是需求導(dǎo)向定價(jià)法，一般先擬定一個(gè)消費(fèi)者可以接受的價(jià)格，然后根據(jù)所了解的中間商成本加成情況，逆推計(jì)算出出廠價(jià)。三是競爭導(dǎo)向定價(jià)法，包括隨行就市定價(jià)法，是指按照本行業(yè)在國或國際市場上的市場價(jià)格水平來定價(jià)；還有密封投標(biāo)定價(jià)法，是指企業(yè)通過引導(dǎo)用戶（顧客）競爭，密封遞價(jià)，參加比價(jià)，根據(jù)競爭者的遞價(jià)選擇最有利的價(jià)格的定價(jià)方法，主要應(yīng)用于項(xiàng)目投標(biāo)、建筑包工和政府采購等。在超市賣場業(yè)態(tài)，我們一般采用的都是成本加成定價(jià)法和競爭導(dǎo)向

3、定價(jià)法，采用成本加成定價(jià)法就是：單品的零售價(jià)=單品的進(jìn)價(jià)（或者生產(chǎn)成本）÷（1-毛利率）毛利率會隨著品類的不同而給以不同的毛利率，一般糧油、生鮮類（除了熟食和面包類）的商品的毛利率大約在5-20%，生鮮中的熟食、面包以與便利店的即食食品則在30-50%，食品類的毛利率一般在10-20%，非食品類的毛利率則在20-35%，還有許多企業(yè)都會銷售自有品牌的商品，這些商品的毛利率一般會比相應(yīng)品類的其他商品的毛利率要高10-15個(gè)百分點(diǎn)。隨著市場競爭的加劇，目前國即便是三四線市場，在快消品零售領(lǐng)域即大賣場超市便利店等業(yè)態(tài)，按照大賣場的核心商圈在2-3公里、標(biāo)準(zhǔn)超市在1公里、便利店在500米這樣

4、一個(gè)商圈覆蓋圍來統(tǒng)計(jì)的話，一般的商圈覆蓋重合度都有三重以上了，有的競爭更加激烈的則要達(dá)到四五重的重合度，這也就意味著在某一商圈的消費(fèi)者出門以后很方便地就有3個(gè)以上的規(guī)模連鎖的便利店、超市或大賣場供其選擇。在這種背景下，超市賣場的定價(jià)則會以成本加成定價(jià)為基礎(chǔ)，然后采用競爭導(dǎo)向的定價(jià)方法，這樣才可能確保自己門店的生存和發(fā)展。目前超市賣場的價(jià)格競爭是非常激烈的，幾乎每家公司都有專門的市調(diào)員去調(diào)查各主要競爭對手的價(jià)格，特別是對于那些消費(fèi)者經(jīng)常購買的敏感性商品的價(jià)格更是不敢落后競爭對手，一般都是采用緊跟或略低于市場上的最強(qiáng)的競爭對手的價(jià)格，以便保持本公司或者本門店的競爭力。公司在組織商品促銷時(shí)，一定要把

5、握好促銷商品的銷售占比，一般這個(gè)比值在10-20%比較適當(dāng)（開業(yè)期間除外），倘若低于10%，而且門店的人氣不旺的話，那一定是促銷工作沒有組織好，或者是促銷力度不夠，或者是促銷的思路有問題，才導(dǎo)致促銷難以達(dá)到應(yīng)有的效果。倘若促銷占比高于20%，有的甚至達(dá)到50%以上的話，那么門店要么是促銷過度，要么是門店的正常商品的結(jié)構(gòu)與價(jià)格定位存在著很大的問題，才導(dǎo)致如此尷尬的結(jié)果，畢竟促銷商品只是誘餌而已，它只是起到誘導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)來購物的目的，倘若門店把誘餌當(dāng)作主食來喂魚的話，他一定不難發(fā)現(xiàn)自己離關(guān)門的日子不久了。在門店組織促銷活動時(shí)，也要很好地組織促銷商品的價(jià)格結(jié)構(gòu)，才能達(dá)到良好的預(yù)期效果，一般來說，在促銷

6、商品中包括驚爆價(jià)商品、超低價(jià)促銷商品和一般促銷商品三種。驚爆價(jià)促銷商品一般在促銷品種數(shù)中的占比大約是5%以，這些商品的價(jià)格一般都是接近0毛利或者干脆是負(fù)毛利，以制造轟動的市場效應(yīng)；超低價(jià)商品一般在促銷品種數(shù)中的占比大約在20-30%，這些商品的毛利率一般在5%上下，接近保本，與市場價(jià)的差價(jià)比較顯著，消費(fèi)者可以明顯地感覺到；至于一般促銷商品只是比正常價(jià)的毛利率低5-10個(gè)百分點(diǎn)而已，這些商品起到烘托整個(gè)促銷氛圍的作用，是典型的配角，其在促銷品種數(shù)中的占比大約在60-70%。我們用這種方式來組織我們的促銷商品方陣一般來說要比均衡用力的效果好很多，而且同等收益下促銷的代價(jià)也要相應(yīng)低許多。但是很多門店

7、，他們在促銷時(shí)采用基本相當(dāng)?shù)拿?，結(jié)果價(jià)也降了，工作也做了，但是消費(fèi)者似乎就是不買賬，于是他們感到很困惑。其實(shí)，這是由于他們不懂消費(fèi)心理學(xué)所致。在現(xiàn)在這個(gè)高強(qiáng)度競爭的時(shí)代，消費(fèi)者早已被各商場的促銷活動狂轟濫炸變得分不清東南西北了，此時(shí)若是不痛不癢的促銷對于他們而言根本不可能引起多大的心理漣漪，那么我們要想收獲效果也就可想而知了，雖然我們將全部促銷品都采用驚爆價(jià)來促銷的話，效果會好不少，但是這對于商家來說代價(jià)太大，而且驚爆價(jià)商品太多，將會導(dǎo)致顧客除了買驚爆價(jià)商品，其它商品已無力氣購買的窘境，結(jié)果是適得其反，所以采用驚爆價(jià)、超低價(jià)、普通促銷價(jià)這樣的促銷品組合方式在構(gòu)造營銷攻勢和控制營銷成本兩方面

8、都可望得到較好的平衡。下面我們將分析消費(fèi)者的價(jià)格消費(fèi)心理和價(jià)格彈性系數(shù)對于促銷商品選擇的參考價(jià)值，敬請期待。很多人到“超市”都感嘆這是一個(gè)辛苦的“微利”行業(yè)。其實(shí)，我們通常談到超市的盈利能力的時(shí)候，用的是“銷售利潤率”，也就是所說的毛利率或者凈利率，都是以銷售額為分母的。表面上來看，零售業(yè)的毛利率確實(shí)很低，但是如果我們換個(gè)角度來看，超市的投資回報(bào)率可是很高的。例如：一個(gè)普通的年凈銷售18000萬元的門店，面積10000平方，固定資產(chǎn)投資約1500萬，如果毛利率10%，綜合毛利率16%，稅后凈利率約1.5%，稅后凈利潤為270萬，那么資產(chǎn)回報(bào)率則高達(dá)18%。遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了很多行業(yè)的投資回報(bào)率。這時(shí)候

9、，如果我們的庫存周轉(zhuǎn)低于加權(quán)賬期，那么相當(dāng)于我們用了供應(yīng)商的資金投資于固定資產(chǎn)，也就是說我們資產(chǎn)的支出更少了，那么資產(chǎn)的回報(bào)率也就更高了。例如：上述門店的加權(quán)賬期為45天，而庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為40天，我們占有了供應(yīng)鏈5天的現(xiàn)金流，大約相當(dāng)于250萬的資金，那么我們的資本投入降低到了1250萬元，而稅后凈利依然是270萬元，那么資產(chǎn)回報(bào)率則達(dá)到了21.6%。反之，若庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)超過了加權(quán)賬期，那么資產(chǎn)回報(bào)率將會下降。我們再從流動資金本身的效率來看庫存周轉(zhuǎn)。例如：上述門店的平均庫存假設(shè)為2000萬元，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為40天，毛利率為10%，那么這筆流動的存貨資金每年能夠周轉(zhuǎn)約9次，流動資金的回報(bào)率高達(dá)9

10、0%，也就是說每多周轉(zhuǎn)一次，企業(yè)就能增加200萬的利潤。反之，如果庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)居高不下，企業(yè)損失的隱性利潤也是很大的。由于庫存周轉(zhuǎn)帶來的隱性收入，對于很多店長來說，不是最直接的最直觀的利益表現(xiàn)。所以很多店長對于銷售額和毛利率的關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對庫存的關(guān)注度。我們可以看到一種博弈現(xiàn)象，很多店長們?yōu)榱朔乐鼓承┑透怕实囊馔庑枨?，沒有嚴(yán)格依據(jù)科學(xué)的續(xù)訂方法補(bǔ)貨，經(jīng)常在自動補(bǔ)貨建議的基礎(chǔ)上，拍腦袋地任意加大訂貨量。而為了應(yīng)付這種現(xiàn)象，一些相對比較成熟的供應(yīng)商則會依據(jù)經(jīng)驗(yàn)在門店的訂貨量上打個(gè)折扣，于是又會導(dǎo)致門店的到貨率不夠，并且成為門店缺貨率分析的一個(gè)主要原因，于是門店每次訂貨時(shí)又會根據(jù)平均到貨率放大支貨

11、量。如此周而復(fù)始、惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致門店庫存居高不下。我們曾經(jīng)對很多店長做過調(diào)查，庫存周轉(zhuǎn)高居不下，主要有幾種原因，一是供應(yīng)商可以退貨，反正賣不完退給供應(yīng)商就是了；二是代銷的商品，反正門店不用對代銷商品的庫存負(fù)責(zé)；三是到貨率低的暢銷商品，甚至搶貨囤貨等，反正不愁賣不了；四是對促銷效果預(yù)估不準(zhǔn)，擔(dān)心促銷期斷貨，因此經(jīng)常是促銷前大量進(jìn)貨，促銷后大量退貨；五是門店間溝通協(xié)調(diào)機(jī)制不暢，經(jīng)常會出現(xiàn)同樣商品A店進(jìn)貨B店退貨的現(xiàn)象；等等。其實(shí)“羊毛出在羊身上”，供應(yīng)商在簽訂退貨條款的時(shí)候，會充分考慮到退貨損耗以與退貨產(chǎn)生的物流費(fèi)用等，并將之加于我們的進(jìn)貨成本上。如果店長們能夠合理地控制庫存周轉(zhuǎn)，減少退貨，那

12、么我們的采購在年度的合同談判時(shí)，將會獲得更好的進(jìn)貨條款，門店的毛利也將獲得提升。如果我們能夠?qū)充N的產(chǎn)品，做到常進(jìn)快銷，消費(fèi)者將可能獲得更加新鮮優(yōu)質(zhì)的商品，消費(fèi)者的回頭率也就更高，銷售也將獲得提升，供應(yīng)商的配合度也會更好的。綜上所述，庫存管理的重要性對于店長來說不言而喻。那么如何合理地進(jìn)行庫存分析和控制、乃至績效考核，并以合理的有效續(xù)訂的方式保證門店的銷售呢？我們將在后續(xù)的文章中給出幾種庫存管理和考核的方法。每一個(gè)店長都要從更高的角度去理解自己的日常工作。當(dāng)?shù)觊L理解“庫存管理”對企業(yè)發(fā)展的重要意義的時(shí)候，也能更好地承擔(dān)起庫存管理工作，因?yàn)檫@在很大程度上能起到緩解并獲取資金的目標(biāo)。大多數(shù)零售企業(yè)

13、都有門店庫存管理的要求，考核周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)、缺貨率等等。很多店長其實(shí)不明白，為什么要有這個(gè)指標(biāo)？有時(shí)因?yàn)椴皇呛芾斫膺@些，造成很多店長在執(zhí)行管理要求的時(shí)候，沒有抓牢或者不夠重視。我們要讓店長理解并全面支持公司的管理要求，那么就必須讓店長知道一個(gè)簡單的管理要求對企業(yè)的重大影響。零售人都清楚，企業(yè)的現(xiàn)金流對零售企業(yè)至關(guān)重要，因?yàn)檫B鎖零售業(yè)是微利企業(yè)，不能再過多承擔(dān)額外成本，而很多店長可能還不明白：任何的資金的使用都是有成本的，而店長承擔(dān)的庫存管理工作在很大程度上起到了緩解并獲取資金的目標(biāo)。很多連鎖企業(yè)都要求店長進(jìn)行庫存管理，常用的管理指標(biāo)是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)（庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=庫存金額/日均銷售）。在不影響

14、銷售、不影響顧客購物感受前提下，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)越小越好，因?yàn)閹齑嬷苻D(zhuǎn)越快，除了能夠更多的獲取利潤外，更重要的是替零售企業(yè)換取更多的現(xiàn)金。為什么這么說呢？采購和供應(yīng)鏈簽署的供貨協(xié)議里約定了付款的賬期天數(shù)，賬期天數(shù)乘以供應(yīng)商銷售占比的累加數(shù)就是門店的加權(quán)賬期，加權(quán)賬期與門店庫存天數(shù)的差異就是現(xiàn)金流的差異表現(xiàn)。我們舉例來算一筆賬。一個(gè)門店年銷售36500萬元，毛利10%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)30天，加權(quán)賬期35天。加權(quán)賬期庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)35305天這個(gè)數(shù)值如果正數(shù)，比如5天，說明門店通過管理，占用了供應(yīng)鏈5天的現(xiàn)金，這些現(xiàn)金是多少呢？5×（36500÷365）500萬元去掉10%的毛利，我們

15、占用供應(yīng)商的資金數(shù)值就是450萬元。這個(gè)數(shù)值只要門店能夠保持管理水準(zhǔn)，那么就意味著只要門店持續(xù)經(jīng)營，這些資金永遠(yuǎn)不需要還，而且永遠(yuǎn)是免息的！如果這家企業(yè)有5家這樣的門店，按照目前開店成本，那就意味著企業(yè)通過店長的努力，能夠貢獻(xiàn)出免費(fèi)開一家新店的資金。而如果這些錢是通過銀行貸款獲取的話，至少有6%以上的貸款利息，那么一年的貸款利息就要150萬元。這也只是僅僅從開店角度去考慮，如果這個(gè)企業(yè)有200家這樣的門店，而店長都能夠很好的控制庫存天數(shù)，在加權(quán)賬期基本穩(wěn)定的前提下，這200家門店貢獻(xiàn)給企業(yè)的免息資金為： 450×200=9億元九個(gè)億的貸款年利息大概是5000萬元以上。如果這個(gè)企業(yè)把這

16、些通過管理而結(jié)余的現(xiàn)金短期融給急需流動資金的一些供應(yīng)商，再收取合理的回報(bào)，那么店長的一個(gè)日常工作行為所帶給公司的利益是非常巨大的。一個(gè)店長，絕對不只是一個(gè)簡單操作者，必須要有基本的思考能力，因?yàn)榈觊L要管理一個(gè)門店，要管理一個(gè)大小不一的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的工作需要店長來帶領(lǐng)和安排，一些日常事務(wù)如果店長不能夠充分領(lǐng)會工作的價(jià)值和意義，那么這項(xiàng)工作可能會流于形式。當(dāng)?shù)觊L理解“庫存管理”對企業(yè)發(fā)展的重要意義的時(shí)候，我相信，任何的影響庫存的因素，包括訂貨、退換貨設(shè)置于商品動銷、商品結(jié)構(gòu)等等，都會成為店長極其關(guān)注的事情。在這樣一個(gè)理解基礎(chǔ)上，我們再來談如何能夠做好庫存管理，才能更好地說服店長把一個(gè)細(xì)小的工作踏踏實(shí)

17、實(shí)地做好。庫存管理的第一步，是每個(gè)月都要關(guān)注加權(quán)賬期與庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。那么加權(quán)賬期如何計(jì)算呢？請看例表一。         如例表一所示：加權(quán)賬期=（供應(yīng)商合同賬期*銷售占比）供應(yīng)商合同賬期基本是恒定的，而供應(yīng)商的加權(quán)賬期則隨著供應(yīng)商的銷售占比變化而變化。當(dāng)我們設(shè)定了庫存周轉(zhuǎn)指標(biāo)后，我們要控制的庫存總額為：庫存總額=預(yù)算日均銷售*（庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)-加權(quán)賬期）根據(jù)例表一的分析結(jié)果，第二步，我們將根據(jù)本月的銷售預(yù)算制定庫存控制計(jì)劃，如例表二。工作步驟如下：1.根據(jù)各供應(yīng)商乃至各品類上月周轉(zhuǎn)天數(shù)并結(jié)合實(shí)際經(jīng)營的現(xiàn)狀，制定各供應(yīng)商乃至各品類