1、科學(xué)管理理論的主要觀點(diǎn)(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。泰羅為此提出了工作定額原理，要制定“合理的日工作量”。(2)為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工人”，而培訓(xùn)工人成為“第一流工人”是企業(yè)管理當(dāng)局的責(zé)任。(3)要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。這是企業(yè)管理的首要職責(zé)。(4)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。以此來督促和鼓勵(lì)工人完成或超過定額。(5)工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”。勞資雙方必須變相互指責(zé)、懷疑、對(duì)抗為互相信任，共同為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而努力。(6)把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開，變?cè)瓉淼慕?jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法。計(jì)劃職能歸

2、企業(yè)管理當(dāng)局，并設(shè)立專門的計(jì)劃部門來承擔(dān)；而現(xiàn)場(chǎng)的工人，則從事執(zhí)行職能。(7)實(shí)行職能工長(zhǎng)制。把管理工作細(xì)分，使每個(gè)工長(zhǎng)只承擔(dān)一種職能。這種思想為以后職能部門的建立和管理專業(yè)化提供了基礎(chǔ)。(8)在管理控制上實(shí)行例外原則。上級(jí)管理者把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理者去處理，而自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán)。 決策理論學(xué)派 赫伯特·西蒙 決策中的滿意準(zhǔn)則（代替最優(yōu)準(zhǔn)則）最優(yōu)不存在找最優(yōu)成本太高權(quán)變管理理論(Contingency theory of management)是本世紀(jì)70年代在美國形成的一種管理理論。它把企業(yè)看成一個(gè)受外界環(huán)境影響并且也對(duì)外界環(huán)境施加影響的開放系統(tǒng)，認(rèn)為管理

3、中要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境條件等的變化而相應(yīng)地作改變。權(quán)變管理創(chuàng)始人:菲德勒（Fred E.Fiedler)主要代表人物：伍德沃德(Jona Woodward),勞倫斯(Paul Lawrence),盧桑斯(Jay Lorsch)等。 權(quán)變理論的核心就是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。理論要點(diǎn)（1）現(xiàn)實(shí)中不存在一成不變、普遍適用的理想化管理理論和方法，管理應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變，即采用什么樣的管理理論、方法及技術(shù)應(yīng)

4、取決于組織環(huán)境。（2）管理學(xué)者的任務(wù)，就在于歸納出管理中的情境究竟是由哪些因素組成，它們又有多少種存在狀態(tài)，又有多少種不同管理方法。權(quán)變管理原則菲德勒給出了權(quán)變的含義后，也指出了權(quán)變管理應(yīng)遵循的原則。 相對(duì)穩(wěn)定的原則 考慮重點(diǎn)，兼顧一般的原則 試驗(yàn)性原則一、系統(tǒng)的概念（一）概念 :系統(tǒng)，是指由相互聯(lián)系和相互作用的若干部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。 每一個(gè)系統(tǒng)包括四個(gè)方面：一、是從周圍環(huán)境中獲得系統(tǒng)運(yùn)行所必需的資源；二、是通過技術(shù)和管理等過程促進(jìn)輸入與輸出的轉(zhuǎn)化；三、是向組織所存在的環(huán)境提供產(chǎn)品或者勞務(wù)；四、是環(huán)境對(duì)組織所提供的產(chǎn)品和勞務(wù)做出反饋。(二)對(duì)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)1、任何一個(gè)系

5、統(tǒng)都可以分成兩個(gè)或兩個(gè)以上不同的要素。 2、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是指系統(tǒng)內(nèi)部的諸要素和子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互作用而形成的秩序、結(jié)合方式和比例關(guān)系。它是決定系統(tǒng)的特征和功能的最基本因素。3、系統(tǒng)具有把投入資源變成未來產(chǎn)出的作用和效果，這就是系統(tǒng)的功能，它是系統(tǒng)在一定內(nèi)部條件和外部環(huán)境下所具有的達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的作用和能力。系統(tǒng)的功能是由系統(tǒng)各要素之間及其外部環(huán)境之間的物質(zhì)、能量和信息的交換活動(dòng)過程來實(shí)現(xiàn)的。4、環(huán)境是系統(tǒng)存在、變化、發(fā)展的必要條件。系統(tǒng)的環(huán)境是指系統(tǒng)外部影響系統(tǒng)功能的各種因素的綜合。二、系統(tǒng)的特征（一）集合性（整體性）這是系統(tǒng)最基本的特征。一個(gè)系統(tǒng)至少由兩個(gè)或兩個(gè)以上的子系統(tǒng)構(gòu)成。構(gòu)成系統(tǒng)的子系

6、統(tǒng)稱為要素。即系統(tǒng)是由各個(gè)要素組成的，這就是系統(tǒng)的集合性。 (二) 層次性（有序性）系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同地位。由于系統(tǒng)層次的普遍性，因而系統(tǒng)概念本身就具有層次性，有系統(tǒng)、子系統(tǒng)、子子系統(tǒng)等等。系統(tǒng)是相對(duì)而言的，各層次是客觀存在的。(三) 相關(guān)性 系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存、相互制約的關(guān)系，這就是系統(tǒng)的相關(guān)性。它一方面表現(xiàn)為子系統(tǒng)之間的關(guān)系，系統(tǒng)的存在和發(fā)展是子系統(tǒng)存在和發(fā)展的前提，因而各子系統(tǒng)的發(fā)展要受到系統(tǒng)的制約。例如，國民經(jīng)濟(jì)中的工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)等子系統(tǒng)的發(fā)展，受到國民經(jīng)濟(jì)這一系統(tǒng)的制約；另一方面，表現(xiàn)為系統(tǒng)內(nèi)部子系統(tǒng)或者要素之間的關(guān)系。某要素的變

7、化會(huì)影響另一些要素的變化，各要素之間關(guān)系的狀態(tài)，對(duì)于子系統(tǒng)和整個(gè)系統(tǒng)的發(fā)展，都可能產(chǎn)生不同的結(jié)果。 三、系統(tǒng)原理要點(diǎn) （一）整體性原理 整體性原理指系統(tǒng)要素之間相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果最優(yōu)。 從系統(tǒng)利益的整體性來說：大多數(shù)情況下，局部與整體是一致的；當(dāng)局部利益和整體利益相沖突時(shí)，局部利益必須服從整體利益。 從系統(tǒng)功能的整體性來說：系統(tǒng)的功能不等于要素功能的簡(jiǎn)單相加，而是往往大于各個(gè)部分的總和，即“整體大于各個(gè)部分的總和”。這里的大于，不僅指數(shù)量上大，而且是指各個(gè)部分組成一個(gè)系統(tǒng)后，產(chǎn)生了總體功能，即系統(tǒng)功能。（二）動(dòng)態(tài)性原理 系統(tǒng)作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)著的

8、有機(jī)整體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對(duì)的，運(yùn)動(dòng)狀態(tài)是絕對(duì)的。系統(tǒng)不僅作為一個(gè)功能實(shí)體而存在，而且作為一種運(yùn)動(dòng)而存在。系統(tǒng)內(nèi)部的聯(lián)系就是一種運(yùn)動(dòng)，系統(tǒng)與環(huán)境的相互作用也是一種運(yùn)動(dòng)。（三）開放性原理 任何有機(jī)系統(tǒng)都是耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，系統(tǒng)與外界不斷交流物質(zhì)、能量和信息，才能維持其生命。 所以，對(duì)外開放是系統(tǒng)的生命。（四）環(huán)境適應(yīng)性原理 系統(tǒng)不是孤立存在的，它要與周圍事物發(fā)生各種聯(lián)系。系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)不是被動(dòng)的，而是能動(dòng)的，那就是改善環(huán)境。環(huán)境可以施加作用和影響于系統(tǒng)，系統(tǒng)也可以施加作用和影響于環(huán)境。（五）綜合性原理所謂綜合性，就是把系統(tǒng)的各個(gè)部分各個(gè)方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。系統(tǒng)的綜合性原

9、理包括兩個(gè)含義，一方面是系統(tǒng)的多樣性與綜合性。（環(huán)境污染目標(biāo)容易被忽略）。另一方面是系統(tǒng)實(shí)施方案的選擇多樣性與綜合性。方案多樣性，必須進(jìn)行綜合研究，選出滿意方案 人本管理原理人本管理的概念是建立在對(duì)人的基本假設(shè)之上的，實(shí)際上就是把人看作是一個(gè)追求自我實(shí)現(xiàn)、能夠自我管理的社會(huì)人。正是人可以成為一個(gè)追求自我、實(shí)現(xiàn)管理自我的人，因此，對(duì)人的管理就不是我們過去理解的那樣，僅僅是關(guān)心人，激勵(lì)人的積極性，而是開發(fā)人的潛能為組織生存與發(fā)展服務(wù)。 人本原理就是以人為本的管理思想。和諧社會(huì)：以人為本企業(yè)管理：以人為本高校教育：以人為本一、人本管理的概念 人本管理是指以人的全面的自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、

10、條件，以個(gè)人自我管理為基礎(chǔ)，以組織共同意愿為引導(dǎo)的一整套管理模式。職工是企業(yè)的主體（一）要素研究階段。早期的研究把勞動(dòng)者視為生產(chǎn)過程中必需的要素。（泰勒的研究） （二）行為研究階段。二戰(zhàn)后，管理學(xué)界認(rèn)識(shí)到勞動(dòng)者行為影響企業(yè)效率。人的行為由動(dòng)機(jī)決定，動(dòng)機(jī)取決于需求。（三）主體研究階段。日本企業(yè)中，以人為本的管理思想。職工是企業(yè)的主體，企業(yè)管理既是對(duì)企業(yè)的管理也是為人的管理。 二 有效管理的關(guān)鍵是職工參與 實(shí)現(xiàn)管理有效地兩條途徑：1高度集權(quán)，嚴(yán)格的管理和鐵的紀(jì)律，保證企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一，行動(dòng)一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效率。2 適度分權(quán)、民主治廠，依靠科學(xué)管理和職工參與，是個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合，使職工為共同目

11、標(biāo)奮斗，實(shí)現(xiàn)工作高效率。三 現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展 社會(huì)主義初級(jí)階段，人們思想意識(shí)差別大，覺悟有待提高，管理者既面臨挑戰(zhàn)，也要引導(dǎo)和促進(jìn)人性發(fā)展。任何管理者都會(huì)在管理過程中影響下屬人性發(fā)展，只有管理者人性達(dá)到完美境界，才能使職工的人性得到完美發(fā)展。 四 管理是為人服務(wù)的 管理為人服務(wù)，人既包括企業(yè)內(nèi)部人員，也包括企業(yè)外部為之服務(wù)的客戶為社會(huì)生產(chǎn)和提供某種物質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，是企業(yè)存在的主要理由。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，用戶是企業(yè)的利潤(rùn)來源，所以管理要為人服務(wù)。決策的過程一、理性決策過程· 決策的目的或是為了解決某一問題，或是為了達(dá)到某一目標(biāo)。· 因此，決策的起點(diǎn)是存在某

12、個(gè)需要解決的問題。· 所謂問題是指實(shí)際狀況與應(yīng)有狀況之間的差異。判斷問題認(rèn)識(shí)和分析問題· 認(rèn)識(shí)和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。· 重要是因?yàn)閱栴}不清，無從決策，問題找錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。· 困難是因?yàn)檎嬲膯栴}常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問題。確定決策目標(biāo)· 決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，還要指出這個(gè)問題能不能解決。· 有時(shí)由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題，也無能為力，這時(shí)決策過程就到此結(jié)束。· 如果問題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問題是能夠

13、加以解決的，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。· 決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)，所能希望得到的結(jié)果。· 同樣的問題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會(huì)大不相同。· 目標(biāo)的確定原則：· 經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和事實(shí)，確定最高目標(biāo)。· 根據(jù)對(duì)組織總目標(biāo)及各種目標(biāo)的綜合平衡，確定最低目標(biāo)。· 結(jié)合組織的價(jià)值準(zhǔn)則和決策者的價(jià)值觀確定最終目標(biāo)。擬定可供選擇的行動(dòng)方案方案擬訂原則· 要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標(biāo)· 根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種

14、條件· 充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力分析評(píng)價(jià)各行動(dòng)方案· 首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則；· 按決策準(zhǔn)則對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；· 然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個(gè)方案；· 比較各方案利弊；· 綜合評(píng)價(jià)，提出候選方案。選擇滿意方案并付諸實(shí)施【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個(gè)方案？ 在抉擇時(shí)要注意：· 不要一味追求最佳方案· 在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇。· 任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)決策：在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺作出最終選擇。【思考題】按此程序作出的決策是

15、否就是正確的決策？· 按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果是正確的，但決策失誤一般都是因?yàn)闆]有按照這一過程進(jìn)行決策。· 決策的正確與否在很大程度上取決于決策時(shí)所依據(jù)的信息量的大小。· 因此，要提高決策的正確性，就必須依據(jù)群體信息進(jìn)行決策?？偨Y(jié)· 決策是一項(xiàng)集高度科學(xué)性和藝術(shù)性于一體的活動(dòng)。· 科學(xué)的決策必須依據(jù)一定的科學(xué)決策程序與方法。· 決策的正確性則不僅于科學(xué)的決策過程有關(guān)，而且與所基于的信息有關(guān)。要提高決策的正確性，就必須使決策基于群體的信息。2.決策的影響因素（一）環(huán)境1環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇。壟斷市場(chǎng)企業(yè)，經(jīng)營重

16、點(diǎn)內(nèi)部生產(chǎn)條件改善、降低成本；競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，推新產(chǎn)品，加強(qiáng)促銷。2對(duì)環(huán)境的反應(yīng)模式也影響著組織活動(dòng)的選擇。組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)模式一旦形成，就會(huì)趨于穩(wěn)固。（二）過去的決策過去決策對(duì)目前決策的影響程度取決于過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系（三）決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度偏好風(fēng)險(xiǎn)者，會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)高收益高的方案；反之，選擇風(fēng)險(xiǎn)低收益低的方案（四）倫理決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響其對(duì)待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策。（五）組織文化保守懷舊的組織中，決策根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，害怕改變；開拓創(chuàng)新的組織，渴望變化，支持變化。（六）時(shí)間決策可分為時(shí)間敏感型決策和知識(shí)敏感型決策德爾菲法 請(qǐng)專家背靠背地對(duì)需要

17、預(yù)測(cè)的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。 量本利分析法:研究決策方案的銷量，生產(chǎn)成本與利潤(rùn)之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。確定型決策方法例題 某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少? (2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?計(jì)劃與決策的關(guān)系：區(qū)別：所要解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)行動(dòng)任務(wù)的具體安排。聯(lián)系：（1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。（2）在實(shí)

18、際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透。 計(jì)劃工作的基本特征1、目的性: 計(jì)劃的性質(zhì)決定著計(jì)劃必須設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。目的性，是生物界和人類社會(huì)普遍具有的一種性質(zhì)。例如生物的進(jìn)化，就顯出一種目的性，而在人類社會(huì)中，目的性則表現(xiàn)為人的一種有意識(shí)的活動(dòng)。多年以前，美國 一家名叫麥凱希爾茲協(xié)會(huì)的經(jīng)濟(jì)咨詢公司在向美國休斯敦航空公司的政策委員會(huì)提供建議時(shí)就指出，企業(yè)計(jì)劃的發(fā)展，與技術(shù)革命一樣，也是一場(chǎng)革命運(yùn)動(dòng)。計(jì)劃的性質(zhì)決定著，計(jì)劃必須設(shè)定3、普遍性 : 制定計(jì)劃是各級(jí)主管人員的一個(gè)共同職責(zé)。各級(jí)管理人員所制定的計(jì)劃的范圍、內(nèi)容不同而異。高層管理人員制定組織的總體計(jì)劃，把握全局方向和目標(biāo)

19、；中層管理人員制定部門計(jì)劃，諸如財(cái)務(wù)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、人事計(jì)劃等，確定在整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，各部門自身的具體目標(biāo)；而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計(jì)劃，以配合生產(chǎn)計(jì)劃的最終實(shí)現(xiàn)。 4、效率性效率性是指從組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃所需要費(fèi)用及其他因素后的總額。指在資源一定的情況下，如何使方案產(chǎn)生最大的效益。對(duì)于營利性組織來說，效率是指計(jì)劃的成本收益比率。計(jì)劃的編制和實(shí)施是要支付成本或費(fèi)用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效率的，反之，就是沒有效率的或效率低的。對(duì)于非營利性組織，計(jì)劃的結(jié)果取決于決策者的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。 PDCA計(jì)劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）1、含義：是指任何一項(xiàng)工作均要先有個(gè)

20、計(jì)劃（plan），然后按照計(jì)劃的規(guī)定去執(zhí)行（do）、檢查（check）和總結(jié)（action）這個(gè)過程周而復(fù)始，不斷循環(huán)前進(jìn)，并進(jìn)一步地提高水平。2、工作程序：4個(gè)階段8個(gè)步驟制定計(jì)劃（ P ）：提出工作設(shè)想，收集有關(guān)資料，進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè)，確定計(jì)劃的目標(biāo)和方針； 提出各種工作方案，并選出比較滿意和理想的方案； 編制具體的計(jì)劃，并下達(dá)執(zhí)行。執(zhí)行計(jì)劃（D）： 具體落實(shí)到各部門和有關(guān)人員，貫徹執(zhí)行。檢查計(jì)劃執(zhí)行情況（C）： 檢查執(zhí)行情況； 發(fā)現(xiàn)問題，找出原因?？偨Y(jié)處理（A）： 提出解決問題的辦法； 對(duì)這次解決不了的問題，要轉(zhuǎn)入下一輪工作循環(huán)中予以解決。3、特點(diǎn)大循環(huán)套中循環(huán)，中循環(huán)套小循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，

21、形成一個(gè)有機(jī)體。每個(gè)循環(huán)都含有4個(gè)階段。 循環(huán)是螺旋式上升和發(fā)展的。循環(huán)是綜合性的循環(huán)。管理幅度、管理層次和組織結(jié)構(gòu)所謂管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。 所謂管理層次，就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模相當(dāng)有限時(shí)，一個(gè)管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的活動(dòng)，這時(shí)組織就只存在一個(gè)管理層次。 一個(gè)組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理層次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織相對(duì)是扁平型的。管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目。當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需 要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng) 公式：=n(2n-1+

22、n-1) 其中：協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù) n管理跨度 組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。1扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模一定條件下，管理幅度較大，層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：· 信息傳遞快，有利于發(fā)現(xiàn)低層問題· 信息失真可能性小· 利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)性發(fā)揮缺點(diǎn)· 不能對(duì)每位下屬指導(dǎo)監(jiān)督· 信息來源多，影響信息的質(zhì)量和及時(shí)性2錐形結(jié)構(gòu)錐形結(jié)構(gòu)是指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：· 較小道管理幅度可以使每

23、位主管仔細(xì)研究從下屬那得來的信息，并對(duì)下屬進(jìn)行詳細(xì)的指導(dǎo)。缺點(diǎn)· 影響了信息從基層傳到高層的速度，而且會(huì)導(dǎo)致信息失真。· 使各主管在組織中地位降低，影響其積極性的發(fā)揮· 使計(jì)劃控制工作更加復(fù)雜組織設(shè)計(jì)的原則（一）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)需要將目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容落實(shí)到具體的崗位和部門，實(shí)現(xiàn)事事有人做。因此組織設(shè)計(jì)中，首先要考慮工作的特點(diǎn)和需要，因事設(shè)職。但這并不意味著組織設(shè)計(jì)中可以忽視人的因素，組織設(shè)計(jì)中必須重視人的因素，保證有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作。（二）權(quán)責(zé)對(duì)等原則 為保證事事有人做，事事都能正確的做好，不僅要明確各部門的任務(wù)和

24、責(zé)任，而且在組織設(shè)計(jì)中，還要規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力物力財(cái)力及信息等工作條件的權(quán)力。使權(quán)力和責(zé)任對(duì)等。（三）命令統(tǒng)一的原則（手表定理）一個(gè)下屬如果同時(shí)接受兩個(gè)以上上司的指導(dǎo)，而這些指導(dǎo)又不一致時(shí)，就會(huì)造成工作的混亂。如圖P291所以組織設(shè)計(jì)時(shí)，要根據(jù)一個(gè)下級(jí)只能服從一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的原則，明確各個(gè)職務(wù)之間的責(zé)任、權(quán)利關(guān)系，禁止越權(quán)或越級(jí)指揮；在管理體制上，要實(shí)行各級(jí)行政首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，減少甚至不設(shè)各級(jí)行政主管的副職。直線制：1）突出特點(diǎn):企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。2）優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，

25、決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。3）缺點(diǎn)：管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。 廠長(zhǎng)車間車間車間班組班組班組班組班組矩陣制：1） 特點(diǎn)：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。2）優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。3）缺點(diǎn)：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。 總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組B產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組C產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組

26、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）ß 在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。ß 事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來設(shè)立。各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。特點(diǎn): 分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營”。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事

27、業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營自主權(quán)，都不具有自己獨(dú)立的法人資格，不擁有自己獨(dú)立的公司名稱和資產(chǎn)負(fù)債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。它可以實(shí)行獨(dú)立核算和自計(jì)盈虧，但不能自負(fù)盈虧，而只能由總公司對(duì)其統(tǒng)負(fù)盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將毫無例外地?cái)U(kuò)展到整個(gè)公司資產(chǎn)的范圍。同時(shí)，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。優(yōu)點(diǎn)1、使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)2、有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性3、是培養(yǎng)管理人材的最好組織形式之一。不足1、對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人員要求較高2、集權(quán)與分權(quán)敏感。3、各事業(yè)部皆有完備的職能部門三要素1、具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)2、具有獨(dú)立的利益3、是一個(gè)分權(quán)單位總經(jīng)理研究計(jì)劃人事

28、財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門車間車間車間矩陣型結(jié)構(gòu)· 概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性Ø 打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線Ø 當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式過分集權(quán)的弊端· 降低決策的質(zhì)量 信息經(jīng)過層層傳遞從基層到達(dá)管理層是容易出現(xiàn)信息失真；決策下達(dá)時(shí)也會(huì)因?yàn)閭鬟f環(huán)節(jié)過多，造成行動(dòng)遲緩，執(zhí)行不力。· 降低組織的適應(yīng)能力 組織必須

29、根據(jù)外部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，過度集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門失去自適應(yīng)和自調(diào)整能力，從而削弱組織應(yīng)變能力。· 降低組織成員的工作熱情 權(quán)利的高度集中，使基層管理人員只能被動(dòng)機(jī)械的執(zhí)行命令，長(zhǎng)此以往，其積極性，主動(dòng)性創(chuàng)造性會(huì)被逐漸磨滅。 授權(quán)與制度分權(quán)的區(qū)別：制度分權(quán)具有必然性；授權(quán)具有隨機(jī)性。制度分權(quán)時(shí)將權(quán)力分配給職位；授權(quán)時(shí)把權(quán)力分配給某人。制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的；授權(quán)可以是長(zhǎng)期的，也可是臨時(shí)的。制度分權(quán)是組織工作的原則之一；授權(quán)是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。管理人員的來源外部招聘：· 含義：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工· 優(yōu)勢(shì)： 具備難得的“外

30、部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)” 有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系 能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液· 劣勢(shì)： 外聘者對(duì)組織缺乏深入了解 組織對(duì)外聘者缺乏深入了解 外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)· 管理的欲望 強(qiáng)烈的管理欲望是有效進(jìn)行管理工作的基本前提，對(duì)權(quán)力不感興趣的人，當(dāng)然不會(huì)負(fù)責(zé)任的、有效地使用權(quán)利，從而難以獲得積極的效果。· 正直、誠信的品質(zhì) 由于擔(dān)任管理職務(wù)擁有相當(dāng)大的職權(quán)，而組織對(duì)權(quán)力運(yùn)用往往難以及時(shí)有效地監(jiān)督，所以權(quán)利能否正確運(yùn)用在很大程度上只能取決于管理者的良知。 缺乏這種品質(zhì)會(huì)導(dǎo)致人心渙散。（安然倒閉）· 冒險(xiǎn)的精神 管理的任務(wù)不僅在于執(zhí)行

31、上級(jí)命令，還要在組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新，因此管理者必須要具備冒險(xiǎn)精神。· 決策的能力 管理就是決策，管理過程中充滿了決策，算例人員必須具備分析問題的能力和果斷決斷的魄力，成功管理人員往往是在別人猶豫不決的情況下做出決策，采取行動(dòng)的。· 溝通的能力 一方面管理者要正確領(lǐng)會(huì)上級(jí)意思，巧妙提出不同意見；一方面要準(zhǔn)確的向下級(jí)表達(dá)自己的思想，了解下級(jí)的需求，這都需要良好的溝通能力。 臨時(shí)職務(wù)與彼得原理:設(shè)立代理職務(wù)不僅是一種培訓(xùn)管理人員的方法，而且可以幫助組織進(jìn)行正確的提升，防止彼得現(xiàn)象的產(chǎn)生。彼特原理:在等級(jí)社會(huì)中，人們?cè)诘蛯哟蔚玫搅顺晒?，但在高層次就失敗了，因?yàn)榈蛯拥某晒?/p>

32、并不代表高層的成功，兩者也許不需要相同的能力，在不同的環(huán)境下。集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：· 所謂集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者，就是把管理的制度權(quán)力相對(duì)牢固地進(jìn)行控制的領(lǐng)導(dǎo)者· 它的優(yōu)勢(shì)在于通過完全的行政命令，使管理的組織成本在其他條件不變的情況下，低于在組織邊界以外的交易成本，可能獲得較高的管理效率和良好的績(jī)效· 長(zhǎng)期將下屬視為某種可控制的工具，不利于他們職業(yè)生涯的良性發(fā)展民主式領(lǐng)導(dǎo)者：· 其特征是向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵(lì)下屬的參與，并且主要依賴于其個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)和模范權(quán)影響下屬· 通過激勵(lì)下屬的需要，發(fā)展所需的知識(shí)，尤其是意會(huì)性或隱性知識(shí)，能夠充分地積累和進(jìn)化組織的能力，員工的

33、能力結(jié)構(gòu)也會(huì)得到長(zhǎng)足提高· 權(quán)力的分散性使得組織內(nèi)部資源的流動(dòng)速度減緩，進(jìn)而增大組織內(nèi)部的資源配置成本魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：· 有著鼓勵(lì)下屬超越他們預(yù)期績(jī)效水平的能力· 他們的影響力來自以下方面：Ø 有能力陳述一種下屬可以識(shí)別的、富有想象力的未來遠(yuǎn)景Ø 有能力提煉出一種每個(gè)人都堅(jiān)定不移贊同的組織價(jià)值觀系統(tǒng)Ø 信任下屬并獲取他們充分信任的回報(bào)Ø 提升下屬對(duì)新結(jié)果的意識(shí)Ø 激勵(lì)他們?yōu)榱瞬块T或組織利益而超越自身的利益變革型領(lǐng)導(dǎo)者：· 鼓勵(lì)下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不同尋常的影響·

34、關(guān)心每個(gè)下屬的日常生活和發(fā)展需要，幫助下屬用新觀念分析老問題，進(jìn)而改變他們對(duì)問題的看法· 能夠激勵(lì)、喚醒和鼓舞下屬為達(dá)到組織或群體目標(biāo)而付出加倍的努力事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：· 也可稱為維持型領(lǐng)導(dǎo)者（Transactional Leader）· 通過明確角色和任務(wù)要求，激勵(lì)下屬向著既定的目標(biāo)活動(dòng)· 盡量考慮和滿足下屬的社會(huì)需要，通過協(xié)作活動(dòng)提高下屬的生產(chǎn)率水平· 對(duì)組織的管理職能和程序推崇備至，勤奮、謙和而且公正· 以把事情理順、工作有條不紊地進(jìn)行引以為豪· 重視非人格的績(jī)效內(nèi)容，如計(jì)劃、日程和預(yù)算，對(duì)組織有使命感，并且嚴(yán)格遵守組織的

35、規(guī)范和價(jià)值觀戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者：· 其特征是用戰(zhàn)略思維進(jìn)行決策· 將領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力與全面調(diào)動(dòng)組織的內(nèi)外資源相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)· 戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)行為系指擁有預(yù)見、洞察、保持靈活性并向他人授權(quán)，以創(chuàng)造所必須的戰(zhàn)略變革能力· 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是多功能的，管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者最重要的技能管理方格理論· 由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出· 管理步驟：Ø 把管理人員按他們的績(jī)效導(dǎo)向行為（稱為對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對(duì)人員的關(guān)心）進(jìn)行評(píng)估，給出等級(jí)分值Ø 以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)

36、維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級(jí)，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型Ø 對(duì)每種類型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析菲德勒權(quán)變理論· 不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響· 領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：S=f（L，F(xiàn)，E） S領(lǐng)導(dǎo)方式，L領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)追隨者的特征，E環(huán)境· 領(lǐng)導(dǎo)者特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)歷。· 追隨者特征主要指追隨者個(gè)人品質(zhì)、工作能力、價(jià)值觀等。· 菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系· 菲德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不與自己合作的同事（ Least Preferred Co-worker Questionnaire ，LPC）評(píng)價(jià)來測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式· 如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）· 如果評(píng)價(jià)大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式