1、第九章：計劃的工具和技術(shù)學(xué)習(xí)目的1. 描述環(huán)境掃描技術(shù)2. 對比定量預(yù)測與定性預(yù)測3. 解釋預(yù)算如此普及的原因4. 列出兩種預(yù)算方法5. 區(qū)分甘特圖與負(fù)荷圖6. 確定應(yīng)用PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟7. 說明決定產(chǎn)品盈虧平衡點的因素8. 說明應(yīng)用線性規(guī)劃的條件9. 討論模擬怎樣作為計劃的工具10. 列出有效的時間管理的五個步驟第一節(jié)評價環(huán)境的技術(shù)1 環(huán)境掃描1 .環(huán)境掃描【environmental scanning對大量信息進(jìn)行掃描以發(fā) 現(xiàn)正在出現(xiàn)的趨勢和形成方案2 . 競爭者情報【 competitor intelligence】 環(huán)境掃描活動增長最快的領(lǐng)域之一，試圖識別誰是競爭者，他們在干什么，他

2、們的活動將會對本組織產(chǎn)生什么影響。一位競爭情報專家強(qiáng)調(diào)，一個組織制定關(guān)鍵戰(zhàn)略需要的95%的有關(guān)競爭者的信息，都可以從公開出版物中得到。3 .設(shè)想方案【scenario】認(rèn)為未來可能是什么樣的一種連貫的思考。并非所有的信息都重要，因此通常需要將信息的焦點限制在 3-4 個最重要的問題上，并就每一個問題發(fā)展出一套設(shè)想方案，以減少未來的不確定性。2 預(yù)測1. 預(yù)測的類型1) 收入預(yù)測【revenue forecasting)預(yù)計未來的收入2) 技術(shù)預(yù)測【technological forecasting預(yù)計技術(shù)的變革以及新技術(shù)商業(yè)化應(yīng)用的可能時間2. 預(yù)測技術(shù)1) 定量預(yù)測【quantitative

3、 forecasting將一種數(shù)學(xué)規(guī)劃應(yīng)用于 歷史數(shù)據(jù)序列，以預(yù)計未來的結(jié)果。當(dāng)管理當(dāng)局收集到足夠的可靠的數(shù)據(jù)時，是可取的。 時間序列分析：用數(shù)學(xué)方程擬合趨勢曲線，并依據(jù)方程預(yù)測未來 回歸模型：根據(jù)已知的或假設(shè)的變量預(yù)測某個變量 計量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型：采用一組回歸方程模擬經(jīng)濟(jì)的某些環(huán)節(jié) 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：利用一個或多個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)測經(jīng)濟(jì)的未來狀態(tài) 替代效應(yīng)模型：利用數(shù)學(xué)公式預(yù)測什么時候和在什么情況下一種新產(chǎn)品或新技術(shù)將怎樣取代現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù)2) 定性預(yù)測【qualitative forecasting 利用判斷和有知識的人的意見預(yù)測未來的結(jié)果般用于當(dāng)缺乏或難以獲得精確數(shù)據(jù)的場合。 專家組意見：對專家的意見進(jìn)

4、行綜合和平均化 銷售人員的估計：綜合各個領(lǐng)域銷售人員對顧客的預(yù)期購買 量得估計 顧客評價：綜合顧客對預(yù)期購買量得估計3. 預(yù)測效果1) 預(yù)測效果的精確度取決于環(huán)境的穩(wěn)定性。在預(yù)測非季節(jié)性 轉(zhuǎn)折點(如經(jīng)濟(jì)的衰退，不尋常的事件，不連續(xù)的變化， 競爭者的活動等)方面，預(yù)測結(jié)果相對來說不那么使人信 服。2) 改進(jìn)預(yù)測效果的建議 采用簡單的預(yù)測技術(shù)，復(fù)雜的技術(shù)容易將隨機(jī)的數(shù)據(jù)當(dāng)做有 意義的信息 將每種預(yù)測結(jié)果與無變化的預(yù)測結(jié)果相比較，后者在大約半 數(shù)的情況下都是準(zhǔn)確的 不要只依賴一種更預(yù)測方法，特別是在進(jìn)行長期的預(yù)測時， 應(yīng)采用幾種方法進(jìn)行預(yù)測，在對預(yù)測結(jié)果求平均 不要假定你能夠準(zhǔn)確地辨認(rèn)出趨勢的轉(zhuǎn)折點

5、，一般重要的轉(zhuǎn) 折點絕大多數(shù)都是隨機(jī)事件 隨著預(yù)測期限的延長，預(yù)測的精確度也隨之下降，適當(dāng)?shù)乜s短預(yù)測期限可以提高預(yù)測的精確性三 面向 TQM 的基準(zhǔn)化1. 基準(zhǔn)化 【 benchmarking】 在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越績效的最佳實踐?；鶞?zhǔn)化的基本思想是，管理當(dāng)局能夠通過分析各個領(lǐng)域領(lǐng)先者的辦法，然后模仿他們的做法來改善自己的質(zhì)量。2. 基準(zhǔn)化過程的四個步驟：1) 成立一個基準(zhǔn)化計劃團(tuán)隊，團(tuán)隊的任務(wù)最初是確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化，確認(rèn)競爭對手以及決定收集信息的方法2) 團(tuán)隊從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù)3) 通過分析數(shù)據(jù)，找出績效的差距并確定是什么原因造成了這些差距4)

6、制定和實施行動計劃，最終達(dá)到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn)。第二節(jié)預(yù)算預(yù)算【budget!將資源分配給具體活動的數(shù)字性計劃1 預(yù)算的類型1 .收入預(yù)算【revenue budged計劃未來銷售額的預(yù)算2 .費用預(yù)算【expense budget列出單位將進(jìn)行的主要活動并給 每種活動分配一定數(shù)量金額的預(yù)算3 .現(xiàn)金預(yù)算【cash budged 一種預(yù)測組織將有多少庫存現(xiàn)金和需要多少現(xiàn)金滿足支出需要的預(yù)算4 . 利潤預(yù)算 【 profit budget】 用于組織中分立的單位的一種預(yù)算，它將收入與費用預(yù)算結(jié)合在一起，以確定該單位的利潤貢獻(xiàn)5 .資本支出預(yù)算【capital expenditure budge

7、t】一種預(yù)測在財產(chǎn)、 建筑物和主要設(shè)備方面投資的預(yù)算6 .固定預(yù)算【fixed budget!假設(shè)銷售或生產(chǎn)水平固定情況下的預(yù)算7 .可變預(yù)算【variable budget 一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的預(yù)算2 預(yù)算的方法1. 增量預(yù)算【 incremental budget】 預(yù)算基金在部門間的分配是參照上一期的方案進(jìn)行的。1) 兩個特征： 基金被非配給部門或組織的單位，然后這些單位的管理者再將基金分配給適當(dāng)?shù)幕顒?是參照上一期的方案進(jìn)行的2) 問題： 在具有多重目標(biāo)的單位缺乏有效的針對性 容易掩蓋低效率和浪費2.零基預(yù)算【zero-base budgeting ZBB】一種從頭開始編制預(yù)算的

8、系統(tǒng)，不管以前的項目進(jìn)展到什么程度和撥款數(shù)量。1 特點： 零基預(yù)算不受前一年度預(yù)算水平的影響 把證明他的單位為什么得到預(yù)算的責(zé)任加在管理者頭上 對組織的所有活動進(jìn)行再評價，看看那些撥款應(yīng)該取消， 那些撥款應(yīng)當(dāng)減少，那些應(yīng)當(dāng)維持和那些應(yīng)當(dāng)增加。2 過程 將每一個獨立的部門活動作為一個決策包（是一個識別和 描述特定活動的文件。它包括對活動目的的陳述，活動的 費用，人員需求，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，備擇的行動方案，以及 對直接效益和間接效益的評價 按照決策在預(yù)算期間給組織帶來的效益對決策包進(jìn)行排序 按照優(yōu)先次序?qū)㈩A(yù)算資源分配給各個決策包3 缺陷 增加了文書工作 要花大量的時間進(jìn)行準(zhǔn)備 管理者趨向于夸大他認(rèn)為重

9、要的活動的效益 最終效果并不比增量預(yù)算有明顯的不同4 零基預(yù)算可能對規(guī)模較小的公共組織、工商業(yè)中的職能部 門或衰退中的組織更有效。第三節(jié)作業(yè)計劃工具 一 進(jìn)度計劃1. 甘特圖2. 負(fù)荷圖 【 load chart】 修改的甘特圖，用于改善計劃的工作能力3. 計劃評審技術(shù)【Program Evaluation and Review TechniquePERT 一種安排包括多種活動的復(fù)雜項目的進(jìn)度計劃方法， 這些活動之間往往存在依賴關(guān)系1) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是運用網(wǎng)絡(luò)圖的形式進(jìn)行計劃管理的科學(xué)方法。它的基本原理是：利用網(wǎng)絡(luò)圖把計劃中包含的各項任務(wù)及其順序以及所需時間表示出來，找出網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵線路，即完

10、成整個計劃所需的最長時間，然后利用工序和時間的可調(diào)整性，優(yōu)化、縮短關(guān)鍵線路，從而降低整個計劃完成的時間。2) 四個術(shù)語事件：節(jié)點，代表主要活動的完成活動：代表時間進(jìn)展，需花費時間和 耗費資源松弛時間：單個活動在不影響整體的前提下可能推遲的最大時間關(guān)鍵路線：占用時間最長的一系列相互銜接的事件，關(guān)鍵路線上的松弛時間為零3) 開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)步驟識別完成項目的每一項必須從事的活動決定時間完成的順序 描繪活動從開始到結(jié)束的流程圖，確定每項活動與其他活動的關(guān)系計算完成每項活動的時間估計利用網(wǎng)絡(luò)圖，決定每項活動和整個項目開始和結(jié)束日期的進(jìn)度計劃。4)?圖例：建造辦公樓的 PERT網(wǎng)絡(luò)事件描述期望時間之前事

11、件A批準(zhǔn)設(shè)計和得到開工許可10B挖地下車庫6AC搭腳手架和外墻板14BD砌墻6CE安裝窗戶3CF吊裝屋頂3CG內(nèi)部布線5d,e,fH安裝電梯5GI鋪地板4DJ上門和內(nèi)裝修k泡身加JI/，日旺甲力、壬甲12、3 1I,H 1二.盈虧平衡分析1.盈虧平衡分析【break-even analysis一種識別全部收入剛好補(bǔ)償全部成本的平衡點技術(shù)2.?盈虧平衡分析：是資源分配技術(shù)，幫助 管理者確定盈虧平衡點?盈虧平衡點計算公式BE =TFCP-VC? BE: 盈虧平衡點? TFC :全部固定成本? P:產(chǎn)品的單位價格? VC : 單位可變成本3.?盈虧平衡分析圖收入、成本(美元)700006000050

12、00040000300002000010000100200 300 400 500 600三.線性規(guī)劃1 .線性規(guī)劃【linear programming 一種解決資源分配問題的數(shù)學(xué)方法2 .線性規(guī)劃的條件：有限的資源、最優(yōu)化的產(chǎn)出、存在多種可供選擇的組合，變量之間存在線性關(guān)系。3 .?線性規(guī)劃問題的圖解法芳香蠟燭數(shù)量 ? ? ?OOOOOO 6 5 4 3 2 110所200400 .400 500 600A) I T盤裝香片數(shù)量四.排隊論排隊論【queuing theory 一種權(quán)衡維持等候線成本和增設(shè)服務(wù) 臺（員）以縮短等候線的成本的方法。五.概率論概率論【probability the

13、ory 利用統(tǒng)計學(xué)分析過去的可預(yù)言模式以及減少未來計劃的風(fēng)險六.邊際分析邊際分析 【 marginal analysis】 一種評價決策中的成本或收入增 量效果的計劃技術(shù)七 模擬模擬【simulation】一種實際現(xiàn)象的描述模型，包括一個或多個可調(diào)節(jié)的變量，從而可評價這些變量的影響第四節(jié)時間管理：個人計劃的指南1 作為一種稀缺資源的時間2 專注于可支配的時間1. 被動時間【response time】對其他人初次提出的問題、要求或 需要作出發(fā)應(yīng)的不可控的時間2. 可支配時間【discretionary time】 管理者可控的那部分時間3. 絕大多數(shù)管理者特別是中低層管理者，可支配時間占他們工

14、作時間的比重很小。而且，可支配的時間趨向于是一些零碎的時間。因此，管理者的挑戰(zhàn)是，知道什么時間是可支配的，然后對活動進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕M織，以便將零散的可支配時間累積成大塊的時間，從而使其得到更有效的利用。3 你怎么利用時間1 . 用工作簿或日記連續(xù)記錄每天的活動，然后對他們收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行評估，一判斷自己利用時間的有效程度2 .活動的重要性和緊急性分析每種活動的等級重要性：a.非常重要：必須做b.重要：應(yīng)當(dāng)做c.不太重要：可能有用，但不是非做不可d.沒有任何效果緊急性：a.非常緊急：必須馬上做b.緊急：應(yīng)當(dāng)趕緊做c.不緊急：推遲一段時間做也行d.時間不作為考慮的因素四.有效的時間管理的五個步驟1 .列出你的目標(biāo)2 .按照重要性排出目標(biāo)的次序3 .列出實現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動4 .對于每一個目標(biāo)，給實現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動分派優(yōu) 先級5 .按照你分派的優(yōu)先級安排活動的日程五.一些值得注意的要點1. 遵循 10/90 法則大多數(shù)管理者90%的決定是在他們10%的時間里做出的。能有效地利用時間的管理者，總是確保最關(guān)鍵的10%的活動的具有