1、人才研究中心人才研究中心l 先后就職于華豐集團(tuán)、華夏基石、柏明頓等公司，從事人力資源先后就職于華豐集團(tuán)、華夏基石、柏明頓等公司，從事人力資源管理和人力資源咨詢、培訓(xùn)等工作。管理和人力資源咨詢、培訓(xùn)等工作。l 從事管理咨詢、培訓(xùn)工作多年，曾服務(wù)的典型客戶包括：聯(lián)想控從事管理咨詢、培訓(xùn)工作多年，曾服務(wù)的典型客戶包括：聯(lián)想控股、東軟集團(tuán)、沈飛集團(tuán)、葉氏集團(tuán)、宏運(yùn)集團(tuán)、南方電網(wǎng)、中股、東軟集團(tuán)、沈飛集團(tuán)、葉氏集團(tuán)、宏運(yùn)集團(tuán)、南方電網(wǎng)、中國聯(lián)通、浦發(fā)銀行等。國聯(lián)通、浦發(fā)銀行等。l 在人力資源管理理論和操作方面都有深入的研究和實(shí)踐，在人力資源管理理論和操作方面都有深入的研究和實(shí)踐，人力人力資源營銷資源營銷

2、、匹配模型破解選人玄機(jī)匹配模型破解選人玄機(jī)等多篇文章發(fā)表，獨(dú)創(chuàng)等多篇文章發(fā)表，獨(dú)創(chuàng)“人力資源管理的道術(shù)為人力資源管理的道術(shù)為”理論，引導(dǎo)企業(yè)從理念向?qū)崉?wù)過渡。理論，引導(dǎo)企業(yè)從理念向?qū)崉?wù)過渡。李華豐李華豐 中華英才網(wǎng)人才研究中心中華英才網(wǎng)人才研究中心高級咨詢顧問高級咨詢顧問薪酬體系職位評估薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)總報(bào)酬精神雇傭安全感學(xué)習(xí)的機(jī)會發(fā)展空間公司文化工作環(huán)境福利和服務(wù)保護(hù)項(xiàng)目社會保障商業(yè)保險(xiǎn)其他非工作報(bào)酬休假病假節(jié)日員工服務(wù)免費(fèi)用餐職工班車會員卡休閑設(shè)施薪酬現(xiàn)金團(tuán)隊(duì)個(gè)人固定收入變動收入短期激勵(lì)長期激勵(lì)1234有策略有策略有規(guī)則有規(guī)則可控制可控制有效果有效果l核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀l組織用人原則組織

3、用人原則l公司薪酬策略公司薪酬策略l職位職位/薪級對套表薪級對套表l薪級薪級/薪等數(shù)據(jù)表薪等數(shù)據(jù)表l員工員工/薪資對套表薪資對套表l薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度l薪酬調(diào)整方案薪酬調(diào)整方案l薪酬應(yīng)用方案薪酬應(yīng)用方案l外部均衡性外部均衡性l內(nèi)部均衡性內(nèi)部均衡性l個(gè)體均衡性個(gè)體均衡性l薪酬滿意度調(diào)查薪酬滿意度調(diào)查l人性化制度設(shè)計(jì)人性化制度設(shè)計(jì)l勞資談判勞資談判l(wèi)人力成本分析人力成本分析l薪酬總額控制薪酬總額控制l薪酬數(shù)據(jù)分析與控制薪酬數(shù)據(jù)分析與控制完善的薪酬體系完善的薪酬體系一、準(zhǔn)備階段一、準(zhǔn)備階段二、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、制度設(shè)計(jì)三、制度設(shè)計(jì)公司的中長期發(fā)展公司的中長期發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃公司人

4、力資源規(guī)劃公司人力資源規(guī)劃職位分析職位分析職位評估職位評估現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)盤點(diǎn)現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)盤點(diǎn)外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查明確薪酬策略明確薪酬策略確定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬結(jié)構(gòu)繪制公司原有薪酬繪制公司原有薪酬曲線，確定與市場曲線，確定與市場曲線的關(guān)系曲線的關(guān)系確定公司薪酬可承確定公司薪酬可承受范圍受范圍確定新的薪酬曲線確定新的薪酬曲線與員工對套與員工對套初步研討初步研討編制制度編制制度試運(yùn)行試運(yùn)行反饋修正反饋修正正式執(zhí)行正式執(zhí)行策略策略 勞動力市場定義勞動力市場定義職位評估系統(tǒng)職位評估系統(tǒng)內(nèi)部內(nèi)部/ /外部導(dǎo)向外部導(dǎo)向 薪酬市場定位薪酬市場定位員工的差別待遇員工的差別待遇薪酬組合薪酬組合/ /結(jié)構(gòu)結(jié)

5、構(gòu)業(yè)績業(yè)績/ /能力的作用能力的作用基本工資職位津貼績效獎金年終獎金特別獎金本部分薪資本部分薪資為一名正式為一名正式員工在正常員工在正常工作的前提工作的前提下可以固定下可以固定獲得的薪酬獲得的薪酬補(bǔ)償。該部補(bǔ)償。該部分薪資不與分薪資不與員工的業(yè)績員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。表現(xiàn)掛鉤。本部分薪資本部分薪資為員工在保為員工在保證基本出勤證基本出勤的前提下，的前提下，根據(jù)具體崗根據(jù)具體崗位性質(zhì)的不位性質(zhì)的不同及對公司同及對公司影響程度的影響程度的大小而確定大小而確定的薪資部分。的薪資部分。根據(jù)員工每根據(jù)員工每一考核期內(nèi)一考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，的業(yè)績表現(xiàn)，即業(yè)績考核即業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)完成情標(biāo)準(zhǔn)完成情況的結(jié)果發(fā)況的結(jié)

6、果發(fā)放的獎金。放的獎金。根據(jù)公司整根據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績，體經(jīng)營業(yè)績，以及各個(gè)崗以及各個(gè)崗位性質(zhì)的不位性質(zhì)的不同發(fā)放的獎同發(fā)放的獎金。此部分金。此部分薪資按照年薪資按照年底發(fā)放管理。底發(fā)放管理。根據(jù)該年度根據(jù)該年度員工個(gè)人或員工個(gè)人或部門對公司部門對公司作出的優(yōu)秀作出的優(yōu)秀業(yè)績或特出業(yè)績或特出貢獻(xiàn)給予相貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的獎勵(lì)。應(yīng)的獎勵(lì)。薪酬體系職位評估薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)總經(jīng)理總經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理機(jī)長機(jī)長調(diào)度調(diào)度工人工人工人工人銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理出納出納會計(jì)會計(jì)HR經(jīng)理經(jīng)理 人事人事行政行政經(jīng)理級主管級員工級￥通過職位評估能解決什么問題？通過職位評估能解決什么問題？標(biāo)準(zhǔn)

7、確定階段標(biāo)準(zhǔn)確定階段評估操作階段評估操作階段 數(shù)據(jù)處理應(yīng)用數(shù)據(jù)處理應(yīng)用選擇評估工具選擇評估工具修訂評估標(biāo)準(zhǔn)修訂評估標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證評估標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證評估標(biāo)準(zhǔn)選定評估小組成選定評估小組成員員培訓(xùn)評估小組成培訓(xùn)評估小組成員員確定標(biāo)桿崗位確定標(biāo)桿崗位試打分試打分打分打分現(xiàn)場數(shù)據(jù)處理現(xiàn)場數(shù)據(jù)處理現(xiàn)場修正統(tǒng)一現(xiàn)場修正統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)評估結(jié)果統(tǒng)計(jì)評估結(jié)果提出初評意見提出初評意見二次打分二次打分統(tǒng)計(jì)評估結(jié)果統(tǒng)計(jì)評估結(jié)果編制評估報(bào)告編制評估報(bào)告我們必須保證每個(gè)階段都是公平公正的！我們必須保證每個(gè)階段都是公平公正的！InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth

8、 ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊(duì)寬廣度貢獻(xiàn)影響組織 在同一組織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人12345外部共享外部共享內(nèi)部共享內(nèi)部共享范圍范圍外部分歧外部分歧內(nèi)部分歧內(nèi)部分歧溝通溝通傳達(dá)傳達(dá)接受和交流接受和交流影響影響商議商議策略性商議策略性商議PositionClassPositionClassPositionClass26-5040426-45056826-8507251-7541451-4755785

9、1-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-

10、750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587TotalpointrangeTotalpointrangeTotalpointrange部門部門級別級別人力資源人力資源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)銷售銷售采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理經(jīng)理會計(jì)會計(jì)辦公室主任辦公室主任人事主任人事主任助理會計(jì)助理會計(jì)主管主管主管主管采購主任采購主任.14131211100908級別矩陣舉例級別矩陣舉例薪酬體系職位評估薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查是現(xiàn)代薪酬管

11、理的重要內(nèi)容和技術(shù) 就是各種組織運(yùn)用某些正常途就是各種組織運(yùn)用某些正常途徑，將從企業(yè)或個(gè)人處所獲得徑，將從企業(yè)或個(gè)人處所獲得的有關(guān)薪酬的信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)的有關(guān)薪酬的信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，得到的結(jié)論可以用于企業(yè)算，得到的結(jié)論可以用于企業(yè)薪酬水平的市場定位，從而幫薪酬水平的市場定位，從而幫助企業(yè)更好地吸引、保留和激助企業(yè)更好地吸引、保留和激勵(lì)有價(jià)值的員工勵(lì)有價(jià)值的員工。 薪酬調(diào)查的流程圖 英才招聘寶英才招聘寶全年全年網(wǎng)絡(luò)招聘網(wǎng)絡(luò)招聘HRHR經(jīng)理人經(jīng)理人期期HRHR網(wǎng)絡(luò)專家網(wǎng)絡(luò)專家(HRP)(HRP)職位發(fā)布職位發(fā)布35-20035-200個(gè)個(gè)簡歷下載簡歷下載100-3000100-3000份份招聘甄選招

12、聘甄選季度更新季度更新政策法規(guī)政策法規(guī)每月更新每月更新薪酬薪酬查詢與比較查詢與比較半年更新半年更新薪酬體系職位評估薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)薪資薪資 ( (貨幣價(jià)值貨幣價(jià)值) )薪級薪級( (相對崗位價(jià)值相對崗位價(jià)值) )a ac cb bd df fe eg g政策線或薪資線政策線或薪資線(a-d)/(c-d):(a-d)/(c-d):b: b:a: a:（a-ba-b）/b:/b:e e、f f、g: g:某等級最大值某等級最大值某等級最小值某等級最小值帶寬帶寬相鄰等級的重疊相鄰等級的重疊某等級中位值某等級中位值 （f-ef-e）/e:/e:相鄰等級級差相鄰等級級差 等級最大值等級最大值：該等級員工

13、可能獲得的最高工資 等級最小值等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資 帶寬帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)差額幅度就越大 重疊度重疊度：相鄰兩個(gè)薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準(zhǔn)職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價(jià)值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低 級差級差：反映了等級遞進(jìn)的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大l多少等級？多少等級？l最多最多24級級l級差多少？級差多少

14、？l15-40%之間之間l幅寬多大？幅寬多大？l25-60%之間之間l重疊度多少？重疊度多少？l一般不超過三級一般不超過三級Grade0500010000150002000025000300003500040000450001234590百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數(shù)Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618部門部門級別級別人力資源人力資源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)

15、銷售銷售采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理經(jīng)理會計(jì)會計(jì)辦公室主任辦公室主任人事主任人事主任助理會計(jì)助理會計(jì)主管主管主管主管采購主任采購主任.14131211100908級別矩陣舉例級別矩陣舉例 經(jīng)驗(yàn)法經(jīng)驗(yàn)法首先確定薪酬體系需要首先確定薪酬體系需要多少個(gè)薪酬級別；多少個(gè)薪酬級別；在職級中確定幾個(gè)關(guān)鍵在職級中確定幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，比如把職級分成高點(diǎn)，比如把職級分成高層、中層、基層；層、中層、基層；根據(jù)經(jīng)驗(yàn)在第二步的基根據(jù)經(jīng)驗(yàn)在第二步的基礎(chǔ)上合并相鄰的職級為礎(chǔ)上合并相鄰的職級為一個(gè)薪級；一個(gè)薪級；討論、修正、定稿討論、修正、定稿確定原職位薪酬的平均確定原職位薪酬的平均值為薪級中位值值為

16、薪級中位值 回歸法回歸法從整體角度考察新體系與目前實(shí)際薪資水平的匹配程度從整體角度考察新體系與目前實(shí)際薪資水平的匹配程度落在矩陣中各點(diǎn)的數(shù)量和位置落在矩陣中各點(diǎn)的數(shù)量和位置各點(diǎn)與趨勢線的偏離程度各點(diǎn)與趨勢線的偏離程度是否存在明顯背離該等矩陣的點(diǎn)，這樣的點(diǎn)數(shù)量有多少，是否存在明顯背離該等矩陣的點(diǎn)，這樣的點(diǎn)數(shù)量有多少，薪資差距平均有多少薪資差距平均有多少是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點(diǎn)或矩陣是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點(diǎn)或矩陣最高值最高值最低值最低值中位值中位值紅點(diǎn)紅點(diǎn)X X綠點(diǎn)綠點(diǎn)Y Y紅點(diǎn)建議紅點(diǎn)建議一次性補(bǔ)貼一次性補(bǔ)貼職位晉升職位晉升減緩增長減緩增長更新薪資結(jié)構(gòu)更新薪資結(jié)構(gòu)綠點(diǎn)建議綠點(diǎn)建議

17、轉(zhuǎn)成試用期轉(zhuǎn)成試用期提升至等級最低薪資點(diǎn)提升至等級最低薪資點(diǎn)更經(jīng)常地增長更經(jīng)常地增長降職或解雇降職或解雇員工員工薪酬薪酬等級等級現(xiàn)有現(xiàn)有工資工資最小最小值值中位中位值值最大最大值值在等級在等級中位置中位置建議建議值值變變化化增長增長率率建議值中建議值中位值比率位值比率A32,1001,9092,1002,29150.00%2,1000%100.00%B32,7001,9092,1002,291207.07%2,7000%128.57%C62,5002,9093,2003,491-70.27%3,00020%93.75%D83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%9

18、2.50%E83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%F83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%G83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%H83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%I82,7003,6364,0004,364-128.57%3,25020%81.25%J82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%K82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

19、24%77.50%L82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%M82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%N82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%總計(jì)總計(jì)38,12546,72351,40056,07745,050與現(xiàn)有與現(xiàn)有的比率的比率122.55%134.82%147.09%118.16% 闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計(jì)思路闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計(jì)思路薪酬結(jié)構(gòu)的選擇薪酬結(jié)構(gòu)的選擇具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過程具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過程怎樣

20、調(diào)節(jié)、設(shè)計(jì)以滿足公司戰(zhàn)略需要的怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)計(jì)以滿足公司戰(zhàn)略需要的 分析方案的優(yōu)、缺點(diǎn)分析方案的優(yōu)、缺點(diǎn)保證了外部競爭性保證了外部競爭性/ /內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性可承受性可承受性可操作性可操作性 提出薪資變化的原則及建議方法提出薪資變化的原則及建議方法周期性周期性 調(diào)整調(diào)整 工資工資 普調(diào)普調(diào) 崗位崗位 異動異動 業(yè)績業(yè)績 調(diào)整調(diào)整 如何闡釋薪資比率如何闡釋薪資比率外部競爭比率外部競爭比率薪資比率值薪資比率值實(shí)際薪資低于市場比率表明公司薪資處于落后的狀態(tài)低于1.00高于1.001.00內(nèi)部競爭比率內(nèi)部競爭比率在結(jié)構(gòu)中仍有較大的上提空間實(shí)際薪資低于中位值實(shí)際薪資高于中位值中位值可能須做調(diào)整(也必須考慮到其他因素)實(shí)際薪資與市場比率相當(dāng)實(shí)際薪資高于市場比率反映了公司支付的薪資高于市場上同等崗位理想的情形理想