1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上2005 第 13 卷 Vol . 13 . 2005第 1 期 北京市計(jì)劃勞動(dòng)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào) NO . 1 (總 48 期) J OU RNAL O F B EIJ IN G INSTITU T E O F PL ANN IN G L ABOU R ADM IN ISTRA TION General No . 48·人力資源 ·績(jī)效考核難點(diǎn)分析李琦(北京市計(jì)劃勞動(dòng)管理干部學(xué)院 北京 )摘要: 績(jī)效考核是人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié) , 無論對(duì)于國(guó)有企業(yè) , 還是對(duì)于民營(yíng)企業(yè) ,其重要性已為大多數(shù)管理者所認(rèn)識(shí)。但在績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施中存在著許

2、多難點(diǎn) , 需要從理論設(shè)計(jì)和實(shí)踐操作兩個(gè)方面加以分析 , 并從認(rèn)識(shí)上、組織環(huán)境上和人力資源各環(huán)節(jié)的配合上采取相應(yīng)對(duì)策。關(guān)鍵詞: 績(jī)效考核; 難點(diǎn)分析; 對(duì)策中圖分類號(hào): F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: B 文章編號(hào) : 1008 6684 (2005) 01 27 03一、績(jī)效考核的重要意義度的創(chuàng)新成為理性決策的需要。(一) 績(jī)效考核是建立企業(yè)家激勵(lì)與約束機(jī)制的(二) 績(jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部收入分配改革的配套措施需要1999 年以來 , 我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)內(nèi)部收隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)的進(jìn)一步明晰 , 如何形成對(duì)經(jīng)營(yíng) 入分配的改革成為熱點(diǎn)。作為人力資源管理工作中眾 者的激勵(lì)與約束機(jī)制成為困擾企業(yè)所有者的難題。多環(huán)

3、節(jié)的一個(gè) , 工資收入分配設(shè)計(jì)與管理必然需要其 通過對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效績(jī)效考核 , 有利于保證企業(yè) 他的環(huán)節(jié)相配合 , 其中績(jī)效考核就是重要的一環(huán)。的長(zhǎng)期利益。1 、績(jī)效考核是崗位工資的實(shí)現(xiàn)手段。崗位工資1 、績(jī)效考核成為國(guó)有大型企業(yè)的一個(gè)管理重點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)只是崗位的工資價(jià)格 , 它要轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)者的實(shí)際國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)對(duì)國(guó)有大型企業(yè)負(fù)責(zé)人每收入需要一個(gè)衡量工具 , 而這個(gè)工具就是績(jī)效考核。年都要簽訂當(dāng)年的業(yè)績(jī)指標(biāo) , 這是對(duì)其經(jīng)營(yíng)行為的2 、績(jī)效考核的有效與否是影響工資方案成敗的重要控制手段。但目前這一手段仍有待于完善 , 存重要因素。實(shí)踐表明 , 僅僅有一個(gè)正確反映企業(yè)內(nèi)在著一些問題 , 主要有:

4、 業(yè)績(jī)合同的簽訂時(shí)間過長(zhǎng) ,部崗位價(jià)值體系的崗位工資體系是不夠的 , 績(jī)效考容易造成考核標(biāo)準(zhǔn)的不嚴(yán)謹(jǐn); 考核指標(biāo)的選擇缺乏核是保證崗位工資發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié) , 是科對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期和整體利益的全面反映; 行為性指標(biāo)遠(yuǎn)學(xué)地評(píng)價(jià)崗位任職者的勞動(dòng)成果、保證工資改革成低于結(jié)果性指標(biāo) , 缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)者的過程性監(jiān)督; 考效的必要條件。核體系的防范性遠(yuǎn)低于懲罰性 , 這就增大了企業(yè)資二、績(jī)效考核難點(diǎn)分析產(chǎn)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)。雖然績(jī)效考核的重要性早已為多數(shù)企業(yè)所認(rèn)識(shí) ,2 、民營(yíng)資本期待績(jī)效考核制度的創(chuàng)新但真正建立起有效的績(jī)效管理體系的卻為數(shù)不多 ,民營(yíng)企業(yè)在力圖向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的過程中這是因?yàn)榭?jī)效考核無論從理論上

5、說 , 還是從實(shí)踐上也需要對(duì)經(jīng)營(yíng)者有效的監(jiān)督。雖然民營(yíng)企業(yè)不存在看都有許多難點(diǎn)。所有者缺位的產(chǎn)權(quán)困境 , 但大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的家族 (一) 理論上的難點(diǎn)式管理背景也給其管理制度的改進(jìn)帶來不少困難。1 、績(jī)效的基本概念不易把握。從定義上看 , 績(jī)對(duì)民營(yíng)資本來講 , 建立有效的企業(yè)績(jī)效考核體系是 效是指一定組織中個(gè)體或群體的工作行為和表現(xiàn) ,投資者最關(guān)心的問題之一 , 所以績(jī)效考核技術(shù)與制 及其直接的勞動(dòng)成果、工作業(yè)績(jī)和最終效益的統(tǒng)一收稿日期: 2005 01 11作者簡(jiǎn)介: 李琦 (1975 ) , 男 , 山西人 , 北京市計(jì)劃勞動(dòng)管理干部學(xué)院講師 , 中央財(cái)經(jīng)大學(xué)博士生.專心-專注-專業(yè)

6、83;28 ·北京市計(jì)劃勞動(dòng)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào) 2005 年第 13 卷第 1 期體。這個(gè)定義可以分為兩個(gè)部分 , 一個(gè)是指績(jī)效的接下屬共同確定 , 但往往會(huì)遇到這樣一些問題: (1)載體 , 可以是個(gè)體 , 也可以是群體; 二是績(jī)效的內(nèi)企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo) , 于是對(duì)于各級(jí)主管來說 ,容 , 包括過程和結(jié)果兩方面。從基本概念出發(fā) , 績(jī)考核指標(biāo)成了無本之木 , 無源之水 ; ( 2) 由于培訓(xùn)效具備三個(gè)特點(diǎn): 一是多因性; 二是多維性; 三是不到位或監(jiān)督力度不夠等原因 ,很多主管避重就輕 ,動(dòng)態(tài)性。多因性是指決定績(jī)效結(jié)果的原因不是唯一為下級(jí)開脫責(zé)任 , 同時(shí)也減輕自己的負(fù)擔(dān); (

7、3) 有的 , 這一特點(diǎn)可以為績(jī)效診斷與改進(jìn)提供針對(duì)性的些主管缺乏與下屬的溝通 , 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定過于建議 , 但診斷本身就是對(duì)管理者的挑戰(zhàn); 多維性是主觀 , 給下屬造成很大的壓力;(4) 有些主管不能指績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)分不同的角度 , 這已為管理者堅(jiān)持必要的、經(jīng)常的績(jī)效輔導(dǎo) ,下屬由于缺乏指導(dǎo) ,在實(shí)踐中所認(rèn)可 , 但到底各類指標(biāo)的權(quán)重在不同類難以提高績(jī)效水平 , 致使考核人給人以秋后算賬的型的考核對(duì)象中應(yīng)如何分配 , 在理論上尚無權(quán)威的感覺。說法; 動(dòng)態(tài)性是指績(jī)效在不同時(shí)期具有不同的表現(xiàn) ,2 、考核標(biāo)準(zhǔn)量化難?？己酥黧w都希望考核標(biāo)準(zhǔn)雖然在理論上能說清楚 , 但從實(shí)踐來看 , 往往因?yàn)?/p>

8、能夠量化 , 便于打分、比較和反饋 , 但現(xiàn)實(shí)中除了考核周期不合理或結(jié)果運(yùn)用的滯后等因素造成對(duì)動(dòng)銷售類人員和生產(chǎn)操作類人員等一些以量化結(jié)果性態(tài)性的破壞。指標(biāo)為主的考核對(duì)象能夠?qū)崿F(xiàn)外 , 許多部門、崗位2 、“兩個(gè)權(quán)重”難以確定。所謂“兩個(gè)權(quán)重” 考核的標(biāo)準(zhǔn)都難以量化 , 尤其對(duì)于行政管理人員和是指績(jī)效考核制度中必須要規(guī)定的兩個(gè)比例 , 一個(gè)行為性指標(biāo) , 例如忠誠(chéng)度、服從性、創(chuàng)新性等指標(biāo)是不同考核指標(biāo)的權(quán)重 , 另一個(gè)是不同考核者的權(quán)難以量化 , 而這些指標(biāo)又都是必不可少的。重。在考核指標(biāo)的爭(zhēng)論中 , 一直困擾學(xué)者的是行為3 、績(jī)效結(jié)果反饋與運(yùn)用難。不少企業(yè)在績(jī)效考性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)到底應(yīng)采用

9、怎樣的比例。現(xiàn)實(shí)核方案設(shè)計(jì)之初就出現(xiàn)了一種尷尬 , 即考核結(jié)果與中大多是以結(jié)果性指標(biāo)為主 , 學(xué)者指出了這種做法什么掛鉤 , 不同的考核結(jié)果會(huì)給被考核者帶來什么的不足 , 也提出了一些行為性的指標(biāo) , 但可行性不不同的影響 , 決策者往往有想法但不具體 , 而且不強(qiáng)。不同考核者的權(quán)重分配困難更大 , 360 度考核能和有關(guān)制度如薪酬、升遷等直接建立聯(lián)系 , 所以講究全面的利用考核主體 , 但不同的考核主體掌握使得考核雷聲大雨點(diǎn)小 , 不了了之 , 既增加了考核的信息質(zhì)量參差不齊 , 而且不同考核對(duì)象具有不完成本 , 又流失了考核的成果。另外 , 績(jī)效考核原則全對(duì)等的考核主體 , 如何從理論上把

10、握公平性也是中有一個(gè)反饋性原則 , 即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出制度設(shè)計(jì)中的棘手問題。來后與每一個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談 , 其重要意義3 、不同考核對(duì)象如何統(tǒng)一在一個(gè)考核制度下難在于 , 不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致 ,度極大。一個(gè)企業(yè)具有不同類型的人員 , 縱向來說 ,更重要的是要制訂改進(jìn)計(jì)劃并落實(shí)到書面 , 以杜絕可以分為高層管理者、中層管理者、基層監(jiān)督者和具不良績(jī)效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方體操作者; 橫向來看 , 又可以分為行政管理人員、生面缺乏溝通技巧的訓(xùn)練 , 使得反饋質(zhì)量難以保證;產(chǎn)人員、營(yíng)銷人員、研發(fā)人員等等。顯然對(duì)不同的人另一方面主管人員不能持之以恒 , 以各

11、種借口回避員應(yīng)采用不同的考核指標(biāo)體系、不同的考核周期、甚反饋 , 最終置之不理。至不同的考核技術(shù)方法 , 但作為一個(gè)企業(yè)整體 , 其所4 、排除主觀因素難。主觀因素帶來的誤差有兩有人員的考核應(yīng)容納在一個(gè)統(tǒng)一的制度下 , 體現(xiàn)同一類 , 一類是由于每個(gè)考核主體各自寬嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)不同所個(gè)考核理念 , 尤其于對(duì)于橫向同一層次的人員 , 不同帶來的誤差 , 這是可以原諒的 , 并且可以通過統(tǒng)一的考核操作很容易給人造成不公平的感覺。培訓(xùn)等技術(shù)手段加以克服; 另一種是由于掌握信息(二) 實(shí)踐上的難點(diǎn)不全面、判斷方法不正確等原因造成的誤差 , 這是其實(shí) , 績(jī)效考核更大的困難還是實(shí)踐。許多企應(yīng)該極力避免的 , 這

12、種誤差會(huì)對(duì)考核制度的有效性業(yè)已有一些成功的考核制度 , 在本企業(yè)行之有效 ,形成致命的打擊。后一種誤差有: ( 1) 暈輪誤差;但幾乎沒有第二個(gè)企業(yè)能夠直接學(xué)習(xí)使用。理論上(2) 類似誤差; (3) 人際關(guān)系化傾向; (4) 評(píng)價(jià)者設(shè)計(jì)再好的方案運(yùn)用到實(shí)踐中都會(huì)碰到現(xiàn)實(shí)的困難。個(gè)人偏見等。應(yīng)當(dāng)指出 , 這種人為的錯(cuò)誤是績(jī)效考1 、績(jī)效考核指標(biāo)確定的困難。這是績(jī)效考核方 核的核心難點(diǎn)所在 , 因?yàn)樵偻晟平∪闹贫茸詈蠖及冈O(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題 , 實(shí)踐上要求由各級(jí)主管與其直 要由人來貫徹實(shí)施 , 執(zhí)行者不合格會(huì)徹底葬送好的·人力資源 ·李琦:績(jī)效考核難點(diǎn)分析·29 

13、3;方案。造成這一問題的原因往往是多方面的 , 如企(二) 克服績(jī)效考核難點(diǎn)應(yīng)具備的組織環(huán)境業(yè)整體人員素質(zhì)較低 , 企業(yè)基本管理制度不健全或績(jī)效考核雖然是人力資源管理的一環(huán) , 但它的沒有權(quán)威 , 企業(yè)沒有強(qiáng)有力的決策主體 , 企業(yè)文化有效執(zhí)行需要組織本身提供必要的條件 , 主要有:導(dǎo)向不正確等 , 這些深層次的原因已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人1 、積極向上的組織文化。如過去長(zhǎng)期“大鍋力資源管理的范疇。飯”條件下的組織文化就不利于績(jī)效考核的執(zhí)行 ,三、克服績(jī)效考核難點(diǎn)的對(duì)策而競(jìng)爭(zhēng)的、有效溝通的、有自我調(diào)整能力的組織文績(jī)效考核作為人力資源管理中體現(xiàn)控制功能的化才可能貫徹績(jī)效考核。一環(huán) , 往往矛盾較為尖銳 ,

14、 會(huì)出現(xiàn)以上所提及的各2 、要打好管理基礎(chǔ)。管理基礎(chǔ)主要包括基本管種困難 , 克服這些困難要從三個(gè)方面考慮。理制度和人員的基本素質(zhì) , 基本管理制度可以提供(一) 在認(rèn)識(shí)上正確對(duì)待績(jī)效考核各種配套的措施 , 也為績(jī)效考核制度執(zhí)行起到示范管理本身就是一門藝術(shù) , 沒有困難是不可能的 ,作用 , 而良好的人員素質(zhì)有利于理順考核觀念 , 加管理工作的一個(gè)重要特點(diǎn)就是要面對(duì)各種各樣個(gè)性深對(duì)績(jī)效考核的理解 , 提高培訓(xùn)效果。鮮明的人 , 在以人為本、尊重知識(shí)、尊重個(gè)性普遍3 、強(qiáng)有力的決策主體和明確的組織戰(zhàn)略安排。為大家認(rèn)可的時(shí)代 , 那種完全靠“大棒加胡蘿卜” 考核具有強(qiáng)制性 , 因而沒有一個(gè)強(qiáng)有力的

15、決策主體的的科學(xué)管理時(shí)代的做法已經(jīng)很難取得好的管理效果。組織很難推行有效的考核 , 這主要涉及組織的制度安同樣 , 吃大鍋飯、干好干壞不加鑒別的所謂“公平” 排。另外 , 考核指標(biāo)的分解要以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)為年代也早已過去 , 績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理正 起點(diǎn) , 所以明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)也是必備的條件。常運(yùn)行的一個(gè)環(huán)節(jié) , 企業(yè)管理者可以從三個(gè)方面加 (三) 人力資源管理自身對(duì)績(jī)效考核的支持以引導(dǎo):人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互關(guān)聯(lián)的 , 不能1 、讓所有員工接受績(jī)效考核的觀念。由于我國(guó) 孤立地去處理考核中的問題 , 其它環(huán)節(jié)也要做好相企業(yè)在過去較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)執(zhí)行平均分配 , 缺乏有效的 應(yīng)的工作。

16、績(jī)效考核制度 , 所以使很多人一下子接受不了被別 1 、扎實(shí)的工作分析和工作設(shè)計(jì)。工作分析是各人考核的做法 , 甚至一些管理者也認(rèn)為考核別人是 項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ) , 績(jī)效考核也不例外 ,得罪人。這些固有的觀念必須打破 , 在制度推行初 健全的工作說明書可以為考核指標(biāo)的提煉提供重要期 , 考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲力度可以適當(dāng)從輕 , 但已推行 的參考。的考核制度必須強(qiáng)制執(zhí)行。2 、針對(duì)性的培訓(xùn)?？己死砟畹慕邮苄枰嘤?xùn) ,2 、正確定位和宣傳績(jī)效考核。現(xiàn)代考核的目的 考核方案的推行需要培訓(xùn) , 考核程序、方法、技巧并不在于獎(jiǎng)懲 , 而在于有效地把個(gè)人目標(biāo)和組織目 的運(yùn)用都需要培訓(xùn) , 可以說 , 有效的培訓(xùn)是考核方標(biāo)結(jié)合起來 , 并在執(zhí)行過程中對(duì)個(gè)體提供指導(dǎo)和幫 案能夠被正確理解和順利執(zhí)行的條件。這其中更為助 , 防范不良績(jī)效的出現(xiàn) , 以獲得組織和個(gè)人的雙 重要的是對(duì)考核主管的培訓(xùn) , 一是評(píng)價(jià)技巧的培訓(xùn) ,贏。所以要排除那種一提考核就把組織和個(gè)人、管 二是績(jī)效反饋溝通的培訓(xùn)。理者和被管理者對(duì)立起來的觀點(diǎn) , 要樹立合作的意 3 、建立日常的組織滿意度調(diào)查體系。組織滿意識(shí) , 只有這樣 , 才能真正